來源/品智PLSC

作者/萬德乾

2023年是Costco開市客進入中國市場的開店高峰年，一口氣開出了杭州、寧波、蘇州三個城市的首店。

但是不能和山姆的速度對比，也不要去細問這三個店的業績規模和增長率有沒有接近上海閔行首店。閔行店不僅是首店，業績水平非常突出。2023年1月的春節假期，閔行店業績成為Costco全球800多家門店的第一名。5年來都保持全球業績前10名，會員卡數量接近50萬張。

2024年Costco保持了類似去年的節奏，已經在1月份的深圳，5月份的南京，開出兩家門店。貌似按照去年節奏，今年年底前會不會有第三店出來？

答案是沒有任何動靜。

因為截至目前，Costco在國內開出的7個門店，早在2021年就多次公開過確認信息，除了預期正式營業的時間有所推遲。

2021年7月，Costco中國區官方就明確向媒體公布，南京首店會在江寧高新區開出，甚至強調這家店會包含Costco的全部會員服務。2024年5月，南京店有加油站，Costco沒有食言。與此同時，Costco在杭州、寧波、深圳龍華的簽約拿地，都是公開報道，且都得到開業驗證的確認信息。

也就是說，Costco在國內的門店布局，并非什么秘密傳聞，通常都會在開業之前的3年，得到廣泛傳播或Costco公司親自確認。

問題來了，2021年7月到今天，已經整整過去3年。除了確認開業的7個門店，Costco貌似沒有其他任何新開門店的計劃。而且就算以3年的從簽約拿地到開門營業的周期計算，明年的2025年，后年再后年，Costco就不開新店了嗎？就心甘情愿看著其美國同行山姆在今年一下子曝光十幾家新店的拓展計劃而無動于衷嗎？

說句夸張的話，不排除有種可能，直到2017年，Costco的南京首店，依然可以享有Costco國內最新門店的殊榮，一個開出3年的特殊新店“殊榮”。

Costco在等什么？

Costco停滯，山姆猛進

2021年屬于Costco在國內開店布局的消息高峰年。除了上述確認最終開業的信息，當年涉及Costco拓展的傳聞還有：

廣東廣州荔灣區會和Costco簽署合作備忘錄；

江蘇南通市北高新區的官方招商推介活動當中，提到會與Costco、山姆、宜家簽約；

山東青島本地媒體提到，城陽區會引入Costco落戶當地；

以及北京順義也會有開店計劃等。

甚至在2020年9月12日，多家主流媒體還曾報道過Costco將在重慶選址的“烏龍”新聞。

2021年還曾傳出一張未經證實或證偽的Costco中國門店網點圖。圖中顯示，除了江浙滬和深圳之外，廣州、青島、北京、成都、重慶、武漢、西安，以上7個城市，都在這張圖里（寧波反而不在圖中）。

多個主流媒體、官方商務活動，或是當地市民討論信息顯示，國內多個城市從官方到市民，其實報以較大的歡迎態度期待Costco在當地的選址落戶。

而且按照Costco在江浙滬地區密集開店的策略，深圳作為華南區的首店城市，隔壁的廣州盡快開店的規劃，已經顯得天時地利人和。

然而，并沒有。2024年2月28日，廣州首店可能落戶廣州市黃埔區的消息，出現在黃埔區政府官網的市民留言里面。當然，除了表示積極推進，并無更多具體信息可知。

對比山姆這邊的速度呢？通過綜合各方信息，以及山姆此前透露每年開出6-7家門店的計劃。2024年，山姆將在國內市場開出7家門店，并到2027年之前，一共開出19家新店（包含2024年計劃）。而且這里面的19家店，很多都在合肥、泉州、東莞、紹興等非一線城市。

Costco，速度真的慢了。

Costco開店緩慢的三個原因

關于Costco速度慢的話題，已經是老生常談，Costco亞洲區總裁張嗣漢都公開回應過。當然，坊間的樂趣在于，喜歡拿Costco對比自己的老對手山姆，那就顯得更慢了。

綜合Costco自己的公開回應和外界的論證研究，發現其中不僅有市場客觀原因，也有Costco自己的模式“孤僻”。

第一，人才問題。

Costco 2024財年一季度財報電話會議，華爾街分析師詢問Costco首席財務官，為什么Costco在中國大陸的開店速度比較緩慢。CFO對此的回答是人才問題。“如何將員工從已有的門店調動到新的門店當中去，而這也需要一定的時間。”

Costco習慣每開出一個新店，都將老店的員工派駐到新店，Costco大陸首店的閔行店，就有60多名從臺灣地區Costco而來的員工。

熟悉Costco的朋友們知道，Costco一樣采取4000多個單品的精選模式，但是沒有山姆那種從4000多個單品里面建立1000個爆款的優勢，導致Costco非常依賴門店員工日常動態調整庫存和動銷率。

這種對人才的依賴程度，導致Costco的老員工越老越值錢，但也培養的緩慢。久而久之，Costco習慣從內部提拔員工升職。這種人才選擇模式，其實國內很多零售企業都在推行，得到的好壞結果，自然是人才既很可靠，流失率也不高。但是，人才數量增長也很緩慢。

對比山姆，Costco對人的依賴更強。

第二，成本問題。

熟悉兩家美國會員店的人都知道，兩家企業都喜歡拿地自建門店。這就導致，3年開發周期的慢，存在客觀原因。

可是看問題不能只看表面。只要深入細節，精彩撲面而來。

Costco在大陸市場，那是真真切切的在拿地。山姆，其實有租賃模式。哪怕Costco在美國的部分門店，也是有土地租賃的。

自己拿地，短期成本很高，但是成本很低。Costco屬于那種典型的長期主義模式，通過較高的前提投資，規避房租成本占到門店最大成本的“隱患”。通過時間換空間，一旦門店收回前期投資，Costco門店后續在中國的財報水平，就能扣除門店物業成本的攤銷（即著名的GAAP報表），取得利潤率大幅攀升。而且為了節省更多成本，Costco還崇尚在遠郊區拿地自建門店。“郊縣天王”，這個名聲專屬Costco一家企業。

當然，由此可見，Costco其實是希望在中國長期待下去的。

但是這種自己拿地的模式問題，就是速度慢。Costco現在的7家門店，速度最慢的就是杭州首店。杭州店原本在2019年8月閔行首店開業不久，就曾傳出信息。但是最終的開業，已經到了2023年8月，地址也從此前傳聞的杭州南站以南，換到蕭山機場以東靠近錢塘江區域。

自建拿地，省成本和慢速度，兩者孰輕孰重？

更為關鍵的是，Costco的這套外界不知孰輕孰重的兩難選擇，可以推導出一系列難辨優劣的連環選擇：

為了省成本，就要選郊區土地。

選了郊區土地，就要選擇更大塊土地，建設方便自駕來客的停車場。

確定要選大面積土地，導致不容易找到合適地塊。

地塊難找，導致開店速度慢。

就像Costco亞洲區CEO張嗣漢自己說的：Costco理想的地皮面積在5萬平米左右，其中有2萬平米是用作賣場經營，其余3萬平米面積，要作為露天地面停車場滿足1500個車位的需求。

Costco的停車面積比賣場經營面積還大。

第三，供應鏈和商品力本土化問題。

人才和土地問題，還是Costco的一貫風格，好壞難以定義。供應鏈和商品力本土化問題，則是Costco想解決也沒有時間窗口的客觀問題。

這句話的關鍵詞是本土化。

Costco目前在國內的7家門店，商品高度依賴進口。除了鮮食、蔬菜，以及部分洗護清潔用品看到本土供應鏈甚至本土品牌，其他大量的包裝食品、個護、服飾、大小家電、五金工具……大量看到Costco通過自建的在華貿易公司，自產自銷其在境外的全球供應鏈，包括來自中國臺灣地區的定制商品（臺灣在中國定義中屬于中國主權，市場境外）。

原因無他，Costco有個成功的中國臺灣，更有個強大的全球供應鏈體系。復刻臺灣模式和資源，引入全球供應鏈資源，成為Costco認為可以快速布局中國大陸市場的快速方法。就像Costco的中國區總裁、中國門店各部門的主導員工，商品供應鏈，無不有著臺灣特色。

可見，Costco是想要快速的。

由此導致，Costco貌似可以通過復制臺灣模式和資源，快速落地大陸市場。然而中國的廣袤龐大，以及不同區域的差別，導致這種復刻，并沒有體現“本土化”優勢。

就像Costco的門店布局。一邊扎堆在江浙滬的長江下游兩岸，另一個是孤零零的深圳單店。這種布局，非常明顯的看出，Costco都是通過沿海的發達城市為拓展目標，然后在當地成立貿易公司，取得進口資質，解決門店的供應鏈需求。

由于天貓國際測試的結果顯示上海市場很優質，Costco就在上海建立了最早的貿易進口供應鏈，Costco在江浙滬的門店也就最多。華南是華東之外的經濟領先地區，深圳也就成了Costco的第二個區域首店。由此類推，北京市場距離沿海口岸也不遠，經濟也領先，布局北京屬于大概率選擇。

問題在于，武漢、成都、重慶、西安，這些中西部的大城市市場，Costco就不想要了嗎？

如果想要這些優質市場，又不效仿山姆那樣自建本土化供應鏈，Costco指望從北上廣的口岸城市，天天幾千公里的將進口商品日配到成都、重慶、西安的門店嗎？

外資零售摸到本土化竅門

2019年8月進入大陸市場的Costco，其實掐準了中國中產階層和高凈值家庭已待規模的一個很好時機點。但是畢竟只進入大陸市場5年，確實不太可能對比28年來，山姆在中國自建的供應鏈優勢。

這種優勢，能讓山姆放開手腳去全國布局，去三線小城市布局。可以預見的是，山姆跑到福建泉州開店，山姆從開店的第一天開始，就是泉州當地的零售“王者”。屆時及未來若干年時間，都難預見Costco出現在泉州。

這是5年對比28年的可見之處。不可見之處，當然是對中國本土市場的理解，對國內消費者的需求熟悉，以及各類資源的積累。

按照90年代算起，布局中國的外資零售，除了山姆，普遍離開中國，或是變賣股權，或是遇到較大經營問題。就連山姆在華母公司所屬沃爾瑪超市，遇到的經營問題一樣不少。

一旦這些外資零售找到了本土化竅門，摸清了本土顧客對商品的需求，建立了本土供應鏈，這些外資零售品牌的競爭力是很容易凸顯的。君不見ALDI奧樂齊今年大殺四方的9.9元自有品牌系列，還有奧樂齊現在開的新店，對比2019年5月的首店，差別有多大。

外資零售企業到了中國市場，他們的中國門店版本，要和全球版本有點不太一樣。這個道理，不知道是否已經普及到了Costco。

山姆還有個Costco現在不具備的隱形資源：沃爾瑪。

有了沃爾瑪，山姆即便和沃爾瑪分開管理體系，依然可以共享沃爾瑪的供應商和供應鏈資源。加上沃爾瑪屬于全球第一（不止是全球零售企業第一），沃爾瑪縱然在進口商品和全球供應商的議價水平與采購量，或者說讓供應商配合自己的程度，依然超過Costco。

張嗣漢不是不知道這些，他在公開發言當中提到：Costco還需要在中國大陸開設更多的門店，加強本土供應鏈能力，繼續降低運輸和庫存成本，才能夠實現收支平衡。

2023年全年，山姆通過40多家門店規模，做到了800億元人民幣的業績，單店可比銷售額達到20億元，其中接近一半來自前置倉模式的線上業績。深諳線上模式，也算山姆熟悉中國市場的成果之一。因為這種模式，山姆的全球門店，也只在中國這么玩。

2023年6月14日，中國連鎖經營協會發布了《2022年中國連鎖百強榜單》，2022年Costco在中國總營收30億元，平均每家門店銷售額為15億，單店日銷超400萬元。

2024年7月22日，中國連鎖經營協會發布了《2023年中國超市百強榜單》，2023年Costco在中國總營收55億元，平均每家門店銷售額為11億元，單店日銷超300萬元。

怎么感覺業績有點下滑了。

會員店之爭：速度第一

為什么一定要對比Costco和山姆？原因無他，兩家美國會員店品牌，對于中國消費者來說，平替性太突出。

這不是蘋果系統和安卓系統在科技加持下的顯著差別，而是兩者都很突出行業一般水平，但是彼此類似的情況下，中國消費者自然會去觸手可及的那家。就像可口可樂和百事可樂沒有口感差別，可口可樂的渠道做的更突出，在華銷量自然也遙遙領先。

這是定位同質帶來的選擇平替，也就指向了一個有些殘酷的事實：誰速度快，誰就更容易拿下更多市場份額。別的模式差別，可能不是第一重要。

剛才多次提到山姆比Costco更懂國內市場，線上前置倉業務就是明顯例證。山姆的玩法是，將前置倉和門店，都作為供應鏈的一級流通節點。源頭供貨商向門店供貨，和向前置倉供貨，供應鏈的效率和周期是一樣的。

同時，山姆又將門店4000個單品，再精選出一半的爆款，作為前置倉的主力款。配合門店周邊的覆蓋，有效覆蓋已經辦理會員卡的精準客群，門店也力推會員多使用山姆的線上服務。

這就是山姆的門店和前置倉，既有彼此獨立供應鏈，又能共享數據和會員體系的交叉打法，并且摸索出門店可單價超過1000元，前置倉穩定在200元的差別。由于都需要會員卡下單，中國零售企業已經擔心顧客都去手機下單，造成門店客流下滑的困擾，也不存在山姆。

Costco直到今年4月，測試摸索幾年之后，決定還是采取自營線上模式。外界評論這是效仿盒馬，或是追隨山姆。不管怎樣，起送299元可單價，還需另外收取20元物流費的Costco線上訂單，目前外界暫時不知業績情況。

上海閔行首店之外，深圳店屬于Costco業績較好的又一個門店，香港，屬于深圳店的重要增量客源。有關香港顧客周末跑到深圳店掃貨的現象，早就充斥在抖音、小紅書等社區及短視頻媒體平臺。該店店長曹國華近日透露了一組數據，來自香港的會員數，已經達到全店的3.5萬名，占到全店會員總數的14%左右。

假如，深圳店沒有占到14%左右的香港客源呢？就像廣州真的開了門店，就不會有香港的客源。

Costco全球會員費收入，大概占到總銷售額的21%左右。2024年3月，Costco首席財務官Richard Galanti表示，Costco會員費漲價“只是時間問題”。美東時間7月10日，Costco宣布，美加地區的金星會員年費將從60美元上調至65美元，高級會員年費將從120美元上調至130美元。

Costco也在想辦法提升業績增長了。