出品/聯商專欄

撰文/和二

編輯/蔡建楨

作為曾經鮮花電商行業的翹楚，甚至一度被認為是充滿前途的獨角獸企業，坐擁1500萬優質用戶，單月銷售額過億元，年營收8個億，是資本追捧的對象，從2014年創業至今，支撐了10年的FlowerPlus(簡稱花加)終于撐不下去，申請破產。

又一個垂類電商倒下，從母嬰到美妝、奢侈品折扣再到如今的鮮花，大量的垂類電商倒在最近這幾年，小而美的故事在如今看來，只能是“剩者為王”了。

01

花加“枯萎”

近日，有消費者收到“破易云”平臺發送的“致花加FlowerPlus平臺用戶信息”，其中顯示，花加所屬的上海分尚網絡科技有限公司目前正在進行債務清理或重組。這意味著，昔日的鮮花獨角獸企業走到破產清算的邊緣。

早在今年6月下旬，上海市第三中級人民法院發布公告表示，裁定受理上海分尚網絡科技有限公司破產清算一案，指定上海市光大律師事務所擔任管理人。

公告表示，上海分尚網絡科技有限公司(即花加母公司)債權人應于2024年8月24日之前，向管理人申報債權。花加的債務人或者財產持有人應當向管理人清償債務或交付財產。

冰凍三尺非一日之寒，去年9月份，花加創始人王珂就發布內部信宣布停業整頓，王珂表示，過去幾個月，淡季、歷史訂單履約以及銀行還款壓力，導致公司一直入不敷出；9月初公司銀行賬戶被封。迫于無奈，公司決定進入停業整頓階段。彼時，花加被曝延遲發貨、消費者退款無門、員工公積金斷繳等現象。2023年12月，花加發布重啟聲明，稱“沒倒閉、沒跑路”，正“積極籌備資金，目標是恢復經營”。

挺過了2023年，今年1月，花加步履蹣跚地重新開張營業，宣布用新訂單的收益給老用戶履約，重啟老用戶發貨，第一批共計100單。彼時，王珂在聲明中感慨：“2023年，花加經歷了一場致命浩劫，甚至從嚴格意義上來講，用花加已經‘死’了來總結也不為過。”

圖源：FLOWERPLUS花加微博

2023年底，王珂在接受中國企業家雜志專訪時表示，“之前太順，做企業只關注小圈子，對大環境很鈍感。經此一役，我覺得自己對外部環境也變得敏銳多了。”

但是，2023年的至暗時刻不是最終的結局，2024年的環境已經不能再給他任何的機會和時間。

02

花加錯在哪？

在晴天時修屋頂，這樣的警惕之言對任何企業都至關重要。誠如王珂所言，花加一開始太順了。

2015年，花加給出的商業模式是“線上訂閱+產地直送+增值服務”的日常鮮花訂閱模式，曾推出99元鮮花包月套餐，用戶可以按月訂購、按周收到一束花，旨在將鮮花變成中國新中產生活的一部分。

在當時，移動互聯網風起云涌，資本紛紛爭搶那些具有獨特商業模式的初創型企業，投資人抱著投中下一個互聯網巨頭賭一把的精神把整個社會大眾創新，萬眾創業的熱情激發到無以復加。當時的花加，商業邏輯說得通，市場前景也十分廣闊，一些明星投資人都認為發現了寶藏。

王珂的判斷是，“按照行業的規律，當人均GDP達到7500美元以上時，日常鮮花消費就會迎來風口。2014年，當我發現上海的人均GDP已經超過了8000美元時，就打算開干了。”王珂這樣的觀點顯然說服了不少投資人。

所以，從2015年創立至2019年，花加的“彈藥”是非常充沛的，其累計完成6輪融資，融資額度達到2億，一時成為獨角獸企業。王柯曾回憶，那時候融資都不太難，和那些投資人連飯都沒怎么吃，直接跟他們講商業邏輯、復購率、用戶群，錢就來了，投我的機構一般也比較務實。

圖源：FLOWERPLUS花加微博

有了錢之后，花加意圖自建上游供應鏈體系，開始自建花田、分揀、采購等，試圖搭建獨立的供應鏈體系。2017年王柯曾透露，花加在全國有九大倉庫，一天能生產80多萬束鮮花，且使用冷鏈陸運，全程每個環節都有監控。據稱，當年花加曾為上下游產業鏈創造了1萬個工作崗位。

2017年，花加營業額做到8億元，此后2018年、2019年，甚至疫情期間的2020年，花加都處于盈利狀態。

在形勢一片大好之下，財大氣粗的花加特別迷戀大廠經驗的員工，當年市場部一次性招了好幾個阿里、攜程出來的，有的月薪開到十萬元。

需要清晰自我認識的事實是，花加只是一家聚焦于鮮花銷售配送這一極度狹窄細分，而且是超低頻消費領域的小型電商企業。雖然自建供應鏈、網羅優秀人才這樣的戰略導向沒有錯，但很顯然，過于樂觀的市場預估讓花加的動作邁得有點大，“一下子起猛了”。

疫情期間，花加深受沖擊。即使2023年之后，花加業務恢復并不如預期，一些下單用戶的貨無法及時配送，壞口碑如瘟疫一般傳播，花加的續約率及新訂閱用戶量急劇收縮。

03

理想主義者的悲歌

作為一名80后，王珂堪稱是理想主義的創業者，雖然屢敗屢戰，但精神和勇氣已經打敗了很多同齡人。從2010年開始，他曾先后創辦過零零貍網拍、NOOLABEL私人衣櫥等品牌。王珂的創業產品，基本上圍繞一個高度聚焦的市場切口，以線上的方式開展業務模式。

王珂始終堅信，自己是可以影響世界的。他常用喬布斯的話“影響”身邊的人，當年喬布斯對斯卡利說，你是要賣一輩子糖水，還是要跟我去改變世界？“這帶來的是我對人生的反省：我這一輩子可以如何去影響他人？”

對于花加的使命，王珂認為，用一杯咖啡的價格，帶來一天愉快的心情。王柯希望有一天，如果花加能夠回歸，消費者還能因為花加而“悅己”。

但是，理想主義改變不了現實，而巔峰之后，也許就是悲歌的開始。

2019年開始，花加的資金鏈陷入危機。王珂承認，花加的資金鏈之所以會斷，自身存在的組織架構、管理費用和花材成本隱患，不可小覷。危機之中，花加團隊嘗試再次融資，但此一時彼一時，錢不再好找，花加經營停滯。

疫情期間，員工反復居家辦公造成溝通效率下降，整體處于一個完全混亂無序的狀態。2022年全年，花加的200名員工，算下來正常工作時間大概就半年，一邊是收入下降，一邊是固定成本和人員薪資依然很高，很難調整，造成了資金大幅流失。

圖源：FLOWERPLUS花加微博

據新京報報道，2023年至今，上海分尚網絡科技有限公司7次被列為失信被執行人，涉案總金額超300萬元，部分股權被凍結。王珂稱，“在支付寶被封了之后，我微信里僅剩的23塊零錢也被封了。之前，我把個人的房產、資金都抵押了，加上從朋友那借的錢，總共有1000多萬元，現在都動不了了。”

“我以前幾乎從不抽煙。但從2023年9月底開始，每天大約要到凌晨三四點才能睡著，2~3個小時后又會驚醒，需要抽兩包煙來緩解情緒，臉都熏黑了。”

04

垂類電商為什么難做

在2010年，垂直電商是投資人非常看好的賽道，有人表示“過去十年電商主要是平臺的成功，但未來十年屬于細分市場”。一時之間，各大垂直類電商風生水起：特賣電商唯品會，美妝垂類聚美優品、樂蜂網，鞋類垂直的樂淘、酒類垂直的酒仙網、網酒網、1919，包袋垂直的麥包包、奢侈品電商尚品網、寺庫，海外購物平臺洋碼頭，母嬰電商平臺紅孩子等等。

但是，互聯網的大風口過去之后，很多垂類電商首先撐不下去了。根據電數寶的統計數據顯示，2023年的數字零售“死亡”名單中，有接近半數都是垂直電商，其中的“重災區”則是服裝電商和美妝電商。

2013年，凡客被庫存壓垮，跌下神壇；網上超市“1號店”，幾經輾轉，在2016年并入京東；2019年，跨境電商網易考拉被阿里收購；自2019年開始，女性一站式消費平臺蘑菇街的盈利情況呈現連年虧損；2020年，聚美優品從紐交所退市；2021年，樂蜂網停止運營；2022年9月，被稱為可能成為小米級公司的母嬰電商蜜芽APP宣布停服；2024年4月，被稱為奢侈品電商第一股的寺庫被強制退市。

為什么看上去“小而美”的垂直電商很難熬過人生中的“第一個冬天”？

一方面，垂直類電商的目標市場太過狹窄，在綜合性電商以及線下實體零售商超的圍攻之下，競爭力太弱。比如說本文主角花加，看上去商業模式是可行的，但是在線下零售花店，尤其是美團、京東到家等等這些大型、綜合型即時零售電商的圍攻之下，其品牌知名度以及產品的價格力優勢幾乎不復存在。

另一方面，整個垂類電商的風險意識低，抗風險能力弱。在初創期，有融資加持，彈藥充沛，可以大量燒錢，建供應鏈建渠道建團隊一切都欣欣向榮，但實則本身的造血能力非常有限，一旦遇上產業周期或者外部宏觀環境的不利影響——比如消費降級、互聯網流量紅利消失等因素，就會出現多米諾骨牌一樣的連環塌方。

面對新的發展周期，活下去的垂類電商需要更加謹慎經營，切忌盲目樂觀，切忌步子邁大，在高度聚焦高度細分的賽道上，尤其要注重經營效率與市場占有率之間的平衡——所謂經營效率即是要嚴格控制經營成本，而市場占有則又需要通過高性價比的產品和有品質的服務打敗那些綜合性電商巨頭，贏得有限的“夾縫之中的生存空間”。