出品/聯商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

近三年來，7-11母公司7&i集團故事不斷，去年9月1日出售了旗下崇光西武百貨店，同步處理祖業伊藤洋華堂超市，眼下又面臨被同業收購的可能性。

進入2024年，在匯率、股市、資產價值波動等因素作用下，7&i又被被加拿大同行 Alimentation Couche-Tard盯上、意欲收購吞并。這家企業成立于1980年，總部設在加拿大魁北克省蒙特利爾市，在加拿大、美國等地開設便利店和加油站，在全世界共經營約14500家店鋪，在多倫多證券交易所上市，市值顯著高于7&i。

2024年8月19日，提出收購7&i提案，2024年9月6日，7&i董事會回應稱，“不同意”收購提案，稱“該提案嚴重低估了公司的內在價值以及體現這些價值的機會”。

目前，故事還沒有結束，各方在關注后續回應，在這個過程中，7&i的成長策略內容會受到嚴重審核、質疑，從而帶來變數，一旦實現收購，將成為海外收購日本企業的頭號案例。

一、集團業績波動成長

1、2022年業績新高

鈴木敏文退出決策層以后，7&i集團的事業布局重點圍繞便利店展開，主要包括：國內便利店、海外便利店；美國加油站并設便利店；超市、百貨店及專賣店、金融相關事業、其它類。

由于收購美國加油站便利店企業，導致2022度業績大漲，集團銷售額11.8萬億日元，同比增長35%，成為第一個跨過10萬億日元大關的日本零售企業，經常利潤為4758億日元，同比增長32.7%。

2、2023年倚重海外

2023年集團銷售額為11.47萬億日元，營業利潤率4.6%，純利潤率為1.9%。其中銷售額構成中，75%來自于海外便利店貢獻。

7-11便利店事業部的銷售額為5.3452萬億日元，增長3.8%，營業利潤2510億日元，增長 7.8%。現存店銷售增長3.0%，客數增長1.6%。客單價增長1.4%。店日販69.1萬日元，遠高于全家、羅森的56萬日元上下的水平。

伊藤洋華堂，2023年度銷售額8149億日元，同比增長11.7%，當期凈虧損259億日元，上年度凈虧損152億日元，經營質量在持續惡化。年度末店鋪數為123家。部分直營賣場銷售額同比下降，被定位為核心利潤源泉的食品項目也下降了1.2%。

圖源：伊藤洋華堂官網

3、2024年出現下降

2024年7月11日，7&i公布3至5月的新財年第一季度數據，銷售額總體達到2.7347萬億日元，增長3.2%，營業利潤為593億日元，下降27.6%。季度純利潤約為214萬日元，同比減少49.3%。

國內便利店銷售額2249億日元，下降1.8%，營業利潤下降4.4%，海外便利店銷售額2.294萬億日元，增長6.8%，營業利潤同比下降78.7%，超市銷售額3592億日元，下降0.3%。其中，伊藤洋華堂銷售額為2125.62億日元，同比增長20.5%，營業虧損6.62億日元，去年同期虧損1.63億日元。

主要原因，由于通貨膨脹持續，大眾消費者消費心理明顯降溫，便利店客源轉移到藥妝店及小型超市和食品店，伊藤洋華堂社長山本哲也說：“出現了價格敏感層的叛離和向餐飲業外流的現象”。

2024年度預期經營指標，集團銷售額為11.246萬億日元，同比減少2%，營業利潤為5540億日元，增長2%。經常利潤為5020億日元，減少1%。

伊藤洋華堂超市經過組織瘦身，兼并約克企業，2024財年的銷售額計劃為8475億日元，同比增長4.0%，營業利潤為54億日元。

4、計劃持續成長

到2025年度，便利店事業的營業利潤計劃達到3000億日元，超市事業銷售額雖然規模縮小，但是到2025年稅息前的營業利潤要確保850億日元，增長幅度達到5%。

到2030年度，集團戰略目標在30個國家開設店鋪，核心戰略“以食為中心”，將“食，作為世界頂級零售集團的中心”，同步專注改造部分項目的毛利、低利潤結構。

在戰略性項目中，2024年7月出售了通信銷售企業尼森（Nissen），減少低效事業。在千葉縣等三個地方集中開設食品制造工廠，形成惣菜制造、物流、店鋪銷售的SPA模式，與永旺走同樣的路子。此外，2023年9月將華堂和約克整合，形成新的經營機制，與相關項目繼續整合，預計最快在2027年準備上市。

負責國際事業開拓的7IN是負責國際事業開拓的子公司，社長若林健介紹本企業的演變經緯，起初是日本7-11國際部和美國7-11國際部，2020年兩個部門合并，2021年設立新公司7IN，2022年正式運營。2024年收購澳大利亞相關企業相關750個店鋪，未來重點發展歐洲、美國、澳大利亞、東南亞等地。

二、7-11穩居便利店行業榜一

1、以商品創新領先

7-11便利店事業是整個行業的業績、質量口碑兼備的榜一大哥。

2023年度，7-11銷售額為5.3452萬億日元，同比增長3.8%，行業第二位的全家銷售額為3萬692萬億日元，同比增長3.8%，第三位是羅森，銷售額為2.4162萬億日元，同比增長5.1%。從店日均銷售額比較，7-11是69萬日元，接近70萬日元，而其它企業徘徊在54至56萬日元之間，差距很大。

2023年11月，TBS電視臺為首的媒體組織的“日本第80次TBS生活用品調查”，推選300個企業品牌或者產品的“好感度”排名。結果，排名第一的是無印良品（42.7%）、第二是7-11（39.4%）、第三是日本麥當勞（39.2%），可見7-11的社會口碑很扎實。

這個活動由全國28家電視臺（JNN系列）聯合組織，從1971年開始每年組織一次，調查對象為13至69歲的消費者，男女合計7400人。與網絡點差不同，主要采取區域抽樣問卷調查，數據更具代表性。 

隨時跟蹤消費變化、推出新鮮、特性化商品是7-11的看家本領，過去屢試不爽，如今還在堅持這一戰略。

最新戰略舉措是創辦食品加工廠（PC）模式，將副食預制菜的制造、銷售一體化（SPA化）。2023年3月，在千葉縣流山市開工肉類和鮮魚等加工的“流山廚房”，2023年11月，在埼玉縣杉戶町開設“杉戶廚房”，繼承伊藤洋華堂肉品加工模式，2024年2月，在千葉縣千葉市將副食惣菜加工廠與肉品加工廠合并為“千葉廚房”，同步開業。利用這三個加工中心向首都圈的6000多個7-11店鋪、伊藤洋華堂、約克合計約200家店鋪以及2024年2月開業的“7-11”的新概念店“SIP店”提供副食預制菜。

在鄰近區域集中開設加工中心（PC），將商品開發、料理策劃、商品化政策、制作運送等專業人才集中起來，對現有商品進行創新改造，設計出具有專賣店水準的純正味道的難以模仿的商品，為首都圈的店鋪提供新鮮食品和副食，恰好可以滿足城市居民在1000米以內步行購買的習慣需求，如果這種“中心型”低成本食品超市運營目標得以實現，將大幅度提升超市鮮度、低價的價值感受，實現“隨時隨地品嘗廚師口味”的差異化質量，或許是一個創新性事件。

2024年，經營遇到了普遍性困難。2024年3月，7-11日本公司現存店鋪銷售額同比下降0.2%，是2022年2月以來首次出現下降，客流量下降1.3%，客單價增長1.1%。連鎖門店營業額持平。到2024年2月末的店鋪數量為21372個，比2月份增加9家。到7月份，現存店鋪銷售額同比下降0.6%，客流量下降0.4%，客單價下降0.2%。連鎖門店銷售增長0.2%。7月末的店鋪數量為21416個，比6月份增加23家。總體處于小幅下降趨勢。

7-11在日本國內市場的經營預期主要有4個戰略指標（KPI），一是健康。確保商品安全；二是地域差異化。與地域共同成長；三是環境。保護自然環境，實現循環社會發展；四是人才戰略。確保員工和財務資源的活力，實現幸福生活。

其具體成長性KPI包括平均日銷售額、毛利率、店鋪數量的穩定增長。在實現業績和推廣過程中，實現數字化和AI技術滲透，提高效率。

2、店鋪分布有側重

到2024年3月，7-11的店鋪分布在20個國家和地區，合計數量為84762個，美國有12612個，墨西哥有1988個，加拿大有596個。歐洲合計有374個。

亞太地區的前7個國家或地區的店鋪分布情況見下表。從分布情況可見，與羅森將中國大陸視為主要市場區域不同，7-11的國際市場戰略重點在歐美、東南亞，從風險、成長性、競爭性、成熟度幾個方面評價，首先要保住亞太市場領導地位，優先選擇歐洲、東南亞等市場。

源自：7&i官網

3、在線本地服務遲緩

2024年8月開始，7-11擴大“7NOW”即時配送服務的對應店鋪，從以前的30個店鋪嘗試，逐漸擴大到全國200家店鋪開始增加配送披薩等定制單品，是為了提高顧客接觸和使用頻率。

8月6日，“7NOW”新推出5種限定商品在北海道的7-11店鋪銷售，覆蓋110家店鋪。“7NOW”的基本操作是利用智能手機訂購“實時庫存聯動”的食品及日用品等約3000種商品，店鋪在20分鐘內送到指定地點。為了滿足顧客“輕松、隨意地吃到剛炸好的食品”的需求，推出訂購“7NOW限定商品”。

7-11的在線訂購、配送服務開展很遲緩。2017年10月在北海道開始嘗試“網絡便利店”，2019年2月將服務改為“7NOW”并全面展開。2023年9月，發布7NOW專屬的APP，不僅支持網頁，還支持APP下單。到2024年8月為止，覆蓋16000家店鋪。計劃到225年2月，在全國展開，提高7NOW的知名度。

從點擊利用客群及利用趨勢看，與店鋪的利用趨勢有很大的不同。7NOW的客單價為2234日元，約為店鋪客單價的3倍（752日元），購買件數為8.57件，約為店鋪的2.7倍。使用者的年齡以20至40歲最多，其中女性占6成以上。訂購炒菜產品的顧客非常多，在暢銷商品排行榜前10名中，炒菜產品占了一半以上。比較起來看，店鋪的顧客年齡以40至50歲為主，男女比例大約為50:50。所以，7NOW得到了年輕用戶、女性用戶的支持，這也可以看做是未來的方向。

7NOW以“隨意配送”為服務理念，其強項在于各種場合都可以隨意使用。從食品到日用品，在便利店里可以買到豐富的商品，在很短的時間送貨上門，這種便利性受到了新型時尚人群的青睞，除了以套餐為主的用戶外，在身體不適、購物困難等各種場合也會受到歡迎。

三、伊藤洋華堂面臨剝離

對于伊藤洋華堂這個祖業事業，也是一直在糾結，在2024年2月之前，關閉17個店鋪，9月初又宣布到2025年2月關閉33個店鋪，之后將剩下93個店鋪。

伊藤洋華堂在1998年度銷售額超過1.5萬億日元，到2022年度減少到1萬億日元，總額銷售額減少了三分之一，營業利潤率從超過4%下降到無利潤虧損狀態。

2024年7月數據顯示，現存店鋪綜合銷售額下降4.8%，商品銷售額下降7.5%，客數下降5.2%，客單價下降2.5%。租賃店部分商品銷售額下降9.6%，其他類增長1.5%，總體處于停滯、衰退狀態。

伊藤洋華堂的衰退，成為行業新舊交替、興衰迭代的又一個標志性事件。7&i宣布事業重建計劃的4個核心支柱是：首都圈強化；食品中心化；退出服裝項目；專注中心投資及利用，重點就是在說超市業態調改思路。如果反過來理解，則是：地方店鋪不賺錢；非食品類賣場不景氣，必須專注食品；非食品類特別是服裝績效不好；生產效率低下，需要整體調改。

綜合超市曾經的盈利模式是，通過低價銷售購買頻率高的食品吸引顧客，然后轉化購買利潤率較高的服裝、生活用品等非食品類商品，獲得整體盈利的目標。

這種號稱“一站式購物”的綜合服務業態，曾作為零售業的王者叱咤風云。根據2000年度日本國內零售業排行榜可以看出，前十名有六家企業是綜合超市，在非常活躍的年代，伊藤洋華堂經營風生水起。

來源：伊藤洋華堂官網 

如今，綜合超市失勢了，從行業發展角度看，在于服裝類消費多渠道化，主導消費被優衣庫、NITORI等連鎖專業企業搶走，總體上就面臨利潤虧損局面。從理論上看，可以將非食品類面積出租，降低成本代價，轉為重點做食品超市的經營模式。

位于北京北四環安慧橋的伊藤洋華堂就在走這條路，只保留地下食品超市、將樓上轉移出去，具體效果有待明年開業觀察。這樣做的前提在于，要有熱心的企業愿意接手非食品類商業設施經營，因為經驗告訴我們，食品超市的集客力在很大程度上會影響樓上的非食品類聚客和購買力轉化，如果沒有客群的良好互動，也可能出現新的問題。

除了行業賽道競爭以外，從日本媒體的分析看，伊藤洋華堂的內部問題更要命。

伊藤洋華堂的根本問題是有一個內在邏輯、內在慣性或者官僚習氣，在現場和總部之間有很大的不對稱性、互不信任。2000年代后半期，在其總部的領導下進行各種改革，探索新的業務形式，例如折扣業務和家裝店。2011年推出自己的服裝品牌，結果都沒有成功，但內部人士不以為然：“反正這是總部的指示”。 “考慮到臉面和就業，不能砍掉服裝項目”（《讀賣新聞》，2023年3月10日），這種虛偽的觀念脫離了現場，是典型的行政官僚體制，結果必然導致消費者離席：顧客一問，什么都有，但就是沒有你想要的那一款。

有人說，伊藤洋華堂想要做成生活（Life）超市那樣的都市食品超市，其實，Life超市巖崎高治社長說過，一家店鋪，如果連傘架的位置都要向上請示，現場沒有任何決定權，那么，這個店鋪一定會衰敗。他下決心賦予店鋪現場更多的權力，因為最接近消費者的人是在現場，店長應該具有足夠的自由裁量權。在對店鋪現場授權、信任店長方面，伊藤洋華堂和Life有巨大差距，很難做成Life超市的樣子。

幾年前，7&i的大股東美國投資基金就要求分離不盈利的伊藤洋華堂等項目。集團社長井阪隆一專攻的也是便利店領域。但是，伊藤洋華堂作為祖業不能輕易割舍，他曾經幾次表示，伊藤洋華堂不會脫離集團。

事情的發展比大家者想象得要快。一方面，下決心關閉不盈利的店鋪，提高資本運營質量，從2024年2月為止關閉17家，到2025年2月再關閉33家，大面積關店，員工心散神慌；另一方面在4月10日的2023年度決算說明會上宣布，委托審議2027年上市事宜，這個決策，在會議現場引起一片嘩然，對于伊藤洋華堂社長山本哲也及其追隨者，他們的祖業忠心遭到重大打擊，本質上，就是在剝離伊藤洋華堂。

在即將關閉的店鋪中，引起廣泛關注的是9月29日要關閉的伊藤洋華堂津田沼店，誕生于 1977 年，到2024年走過 46 個年頭了，當地消費者聚集在廣場，表達不舍之情，店內通道墻上專門設置一個區域，貼滿了征集來的顧客的回顧式留言。

圖源：東洋經濟 官網

關于伊藤洋華堂上市以后的布局，井阪隆一社長表示，7-11所持有的股份比例不能低于15%。 一位伊藤洋華堂高管冷淡地對媒體說：“IPO的話題已經談了很久了，需要在 2025 財年兌現各項經營指標和人員管理的承諾，加強銷售力，不然的話難度很大”。

伊藤洋華堂最新的探索是在2024年2月開出新的概念店，7&i總部協調在千葉縣松戶市開設一家新的小型超市“SIP Store”，主要特點是7-11店鋪增加了華堂生鮮和食品，成為復合型便利超市。7-11社長永松文彥解釋道：“我們不打算擴大 SIP店的數量，而是互相分享資源和技能”。有媒體指出，這種復合型小店，可能是伊藤洋華堂變革的重要出路。

至于中國大陸的事業，在僅有的北京、成都兩個區域市場門店，或許要看本地運營團隊的努力程度了，如果業績波動下降，收益難看，很難避免改造關閉的命運。畢竟，契約化資本家要的是利潤，不是情懷、口號。

四、綜合分析結論

作為國際頂級零售集團，出售百貨店、出售通信銷售企業，逐步剝離伊藤洋華堂或者促成上市以后，7&i集團經營戰略越來越集中到便利店賽道，這是大股東一直催促、希望看到的樣子。目前，伊藤洋華堂不爭氣的表現，為剝離提供了足夠的理由。

所以，能不能被收購，初看上去不太可能的事情，仔細分析卻是有可能的。

1、實力決定命運

想要收購7&i集團的加拿大便利店巨頭市值超過8萬億日元，企業市值遠超過7&i集團。收購消息放出來以后，7&i的股價飆升了22%，市值較前一天增加了1萬億日元，達到5.6萬億日元。大魚吃小魚，反映的是資本價值說了算。

2、國際化運作規則

根據日本政府保護投資者的政策原則，日本大型企業已將其董事會的結構轉變為以外部董事為中心的歐美式董事會結構，雖然國內企業也在爭取同一化成員，但是操作較難。

7&i的9名董事中有5人是外部人士，這為收購7&i留下可乘機會。國內股東和創始人家族肯定不愿意被收購，但是作為投資收益，投資方是要獲利的，有超級獲利空間，就有可能采取出售行動。

3、企業升值空間很大

7&i集團經營項目雖然在波動起伏，但是其主要經營事業7-11便利店價值非常高，經營能力得到普遍贊賞，從日元貶值和全球低股價的資本市場走勢看，業績良好的公司引來投資者的眼光，是必然規律。如果股東們抓住7&i集團中長期戰略經營布局的漏洞，提出強硬的難以拒絕的交易條件，出售就可能成為事實。

于是，7&i出售故事就出現4個符合性收購條件：

一是在全球范圍內有很大的增長空間；

二是市值不到5萬億日元，恰好日元疲軟，有利于收購；

三是董事會以國際化專業高管為核心，參照視野國際化；

四是經營項目與國家安全無關，政府不太可能公開阻止。

至于對中國大陸市場有何影響，官方戰略提案中沒有列入優先項目專題闡述，所以，還有待觀察。