出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 云棲居士

編輯/娜娜

根據路邊社信息，大潤發并購是由中金組的局，在高鑫零售停牌公告發布前，有多個投資公司及相關機構去高鑫零售看過店。“至少有睿遠基金、上海泉果基金、甬興這三家投資機構去看過店。還有惠本咨詢、久商鯨策、海掘瀚智庫這三家公司接受過投資方委托去高鑫零售做過盡職調查。”

毫無疑問，不管大潤發最終的命運如何，從目前的情況看，高鑫零售可能即將面臨一波新的變動，在公司內部，這也引發了廣泛的猜測與思想波動。

至于高鑫零售未來走向如何，一些市場人士傾向認為：“高鑫未來一段時間的運營還是要依賴老班底，不過，老班底也會有老班底的不足與缺陷。”

不久前，大潤發CEO沈輝公開接受訪問時強調，大賣場仍然有很大機會。在沈輝看來，“薄利多銷”才是大賣場的核心，也是大潤發“回歸”的目標。

一、沈輝給高鑫零售開出的“處方”

根據報道，上任5個月，沈輝給高鑫零售開出的“處方”是三大業態共同發展，即高鑫零售的“三駕馬車”。所謂“三駕馬車”：一個是以大潤發為主的大賣場業態，這塊業績占比最大；一個是中型超市業態的大潤發Super，今年爭取跑通模型，明年快速發展；還有一個就是M會員店，計劃2024年底前將在長三角開出7家門店，以此為基礎打磨會員店業態。其中中超（大潤發super）和M會員店被稱為是高鑫零售的第二增長曲線。

我們如果仔細拆開來看一下，就會發現高鑫零售的現狀非常讓人擔憂：

截至2024年3月31日的2024年度財報顯示，高鑫零售營業收入725.67億元，同比下滑13.3%；毛利179.58億元，同比下滑12.7%；凈利潤率-2.21%，歸屬母公司股東綜合收益虧損-16.05億元，這是高鑫零售上市以來虧損最為嚴重的一次。

而大賣場業態的大潤發門店作為高鑫零售的“第一駕馬車”，在沈輝看來，“薄利多銷”才是大賣場的核心，也是大潤發接下來“回歸”的目標。大潤發的“回歸”，就是回到“薄利多銷”，做市場最低價，向商圈最低價看齊。

那么，我們不禁想問：難道去年大潤發營收和毛利雙降的原因主要是因為沒有做好“薄利多銷”？去年高鑫零售（業績主要由大潤發貢獻）營收同比下滑13.3%；毛利同比下滑12.7%；銷售毛利率24.75%，行業排名第11名，整體在行業中處于中下水平，銷售毛利率并不高。所以，我們有理由認為高鑫零售還沒有搞清楚大潤發（大賣場業態）銷售和毛利雙降的核心矛盾，只是以為做好“薄利多銷”就能拯救大賣場。因此，高鑫零售的“第一駕馬車”大潤發——大賣場業態的前景依然讓人擔憂。

我們再看高鑫零售的“第二駕馬車”M會員店（會員店業態），明確還處在業態打磨階段。根據沈輝透露，M會員店計劃2024年底前將在長三角開出7家門店，并以此為基礎打磨會員店業態。

高鑫零售的“第三駕馬車”大潤發super（中超業態），如果大潤發super順利的話，今年會跑通模型，前途未知。

至此，高鑫零售的“三駕馬車”布局和使命十分明了：第一駕大潤發（大賣場業態）以“薄利多銷”來拯救大賣場；作為第二增長曲線的大潤發super（中超業態）和M會員店（會員店業態）則處于業態打磨燒錢的投入階段。那么高鑫零售在新的財年業績是否能變好，還需留待時間驗證。

二、千萬不要迷戀大賣場過往的輝煌

關于大賣場式微，市場已經用真金白銀和血的教訓告訴了所有傳統零售企業，千萬不要再迷戀大賣場過去的輝煌。不信？我們再來看看“2023年中國超市TOP100”比大潤發排名還靠前1名的永輝（永輝排名第2，大潤發排名第3）。

因受國內外社會經濟環境的變化，居民消費習慣變化以及消費能力受限等方面的影響，A股超市行業龍頭——永輝超市近年來同樣面臨著巨大的挑戰。永輝超市2023年實現營業收入786.42億元，較上年同期下降12.71%。收入下滑一方面是因為公司近年來持續對門店進行調整，主動關閉了持續虧損的門店；另外一方面2023年國民經濟持續逐步恢復中，實體零售行業整體遭受了前所未有的挑戰，在居民消費意愿及消費能力都有所下滑的情況下，門店收入也出現下滑的情況。

在門店數量方面，2023年永輝新開門店12家，關閉門店45家，新簽約門店10家。2024年上半年，新增門店5家，關閉門店62家。從員工人數來看，永輝員工人數下滑明顯，自2021年的123797人，2022年減少至108758人，2023年減少至98513人；2023年一年內縮減了10245人，為A股超市行業減員人數最多的企業。這些冷冰冰的數字背后都是商場如戰場“血淋淋”的事實。

我們承認，大賣場曾一度憑借其海量的商品種類、低廉的價格以及一站式的購物體驗，在消費市場中占據了無可爭議的優勢地位。然而，時代在變，消費者的偏好亦隨之改變。

另外，電子商務平臺的崛起無疑也對大賣場構成了巨大的沖擊。電商平臺不僅提供了更加豐富的商品選擇，而且通過精準推薦等技術手段極大地方便了用戶的購買過程。此外，借助移動支付及物流配送的進步，線上購物幾乎可以在任何時間、任何地點實現，這使得大賣場的傳統優勢顯得不再那么突出。

再者，隨著人們生活節奏的加快，對于時間和效率的需求也日益增長。前往大賣場進行采購通常需要花費大量的時間用于挑選貨物和排隊結賬，而這些恰恰是現代快節奏生活中越來越稀缺的資源。

重要的是我們不能忽視大賣場自身存在的問題，也是導致其當前困境的核心因素之一。長期以來，大多數大賣場未能及時更新經營理念和服務模式，致使客戶體驗陳舊單一，難以滿足當下多元化的消費需求。

三、大潤發經營策略可能存在的兩個“風險點”

一是服務全客層。

沈輝曾提到，大潤發定位自己是大型社區店（大賣場），服務的是全客層，會圍繞這個定位不斷打磨。但是在當前消費分層加速的情況下，大潤發又怎么可能服務全客層呢？

根據分析，當前消費分層加速的主要原因有：一是經濟發展與收入差距擴大。隨著經濟的快速發展，人們的收入水平不斷提高，消費能力也隨之增強。然而，收入差距的擴大導致了消費分層現象的加劇。高收入群體的消費能力遠高于低收入群體，使得市場上的商品與服務呈現出明顯的K型層次化趨勢。

二是消費升級與消費觀念轉變。隨著消費者對生活品質的追求，消費升級現象愈發明顯。消費者不再僅僅關注商品的價格，更加注重商品的品質、個性化以及品牌效應。這種消費觀念的轉變也加速了消費分層現象的發展。

而消費分層帶來的影響，一是市場細分與企業競爭加劇。消費分層現象促使市場不斷細分，企業需要針對不同消費群體提供差異化的產品和服務。這一趨勢使得市場競爭加劇，企業需要不斷提升自身的核心競爭力，以適應市場的變化。二是消費需求多元化與創新加速。消費分層現象推動了消費需求的多元化，消費者對商品的需求越來越具有個性化和特色化。這一趨勢促使企業不斷創新，以滿足消費者多元化的需求。因此，大潤發服務全客層的策略是站不住腳的。

二是“薄利多銷”卷價格。

如今，在國內消費市場中，傳統零售一方面高昂的租金、人工成本等因素使得它們無法降低商品價格；另一方面，陳舊的經營理念又讓它們難以滿足消費者的個性化需求。與此同時，外資和線上巨頭也在不斷蠶食市場份額，內憂外患之下，傳統零售商陷入深深的困境。特別是隨著消費主力人群逐漸向年輕一代轉移，他們的購物習慣和喜好也在發生變化。對于個性化、品質化、體驗式的需求日益增長，這給傳統零售商提出了更高的要求。

同時在這個信息化社會，消費者的消費觀念發生了很大的轉變，傳統零售商往往難以滿足這些新的消費需求，導致客源流失。因此，在如此激烈的市場競爭中，沒有特色和競爭優勢的商家很難脫穎而出，生存空間日益狹窄。究其根本，還是創新能力不足，因此只能卷價格。

綜上所述，面對如此嚴峻的形勢，大潤發憑借“服務全客層”+“薄利多銷”就想拯救大賣場無疑是不現實的。因此，我們需要從顧客價值的角度去重新定義大賣場，及時更新陳舊的經營理念和服務模式，以滿足當下多元化的消費需求。對于大賣場而言，這意味著需要摒棄一成不變的商業模式，堅守基于長期主義下的顧客價值創造，只有這樣才能真正贏得市場和消費者的長久信賴和支持。