出品/聯商網

撰文/袁則

距離9月27日大潤發母公司高鑫零售“收購及合并”公告已經超過一個月了，而阿里與有意要約人的討論仍然“正在進行”。

曾經被認為是“強強聯手”的交易，原本按照“白頭到老”準備的，如今，卻到了分割財產、糾纏利益的地步。但相對于名創優品入股永輝的速度，怎么規模相對小一些的高鑫零售出售要談這么久？

01

為什么要談那么久？

相對京東與永輝，阿里與高鑫零售之間，有更多千絲萬縷的聯系，從很多方面講，必然要比永輝的交割更加復雜。

1、資產價值評估需要時間

過去相當長時間內，大賣場都處于被長期看衰的境地，2024年，行業折扣化和胖東來引領的美好商業似乎給大賣場轉型提供了方向，在名創優品入股成為永輝第一大股東后，實體零售的資產似乎一下子有了重置的希望，但業態現實與未來趨勢之間，仍有巨大的不確定性。

作為曾經的“陸戰之王”，高鑫零售的固定資產(如門店物業)和無形資產(品牌價值、客戶資源等)可能更有復雜性，不同的買家對此會有不同的看法。

按照2023-2024財報，截至2024年3月31日，高鑫零售共有472家大賣場、32家中型超市以及3家M會員店，大賣場及中型超市總建筑面積約為1,338萬㎡，其中約66.0%為租賃門店，34.0%為自有物業門店；M會員店13.36萬㎡，為自有物業。

圖源：大潤發微博

此外，還有后續轉型改造的問題。當前，高鑫零售相對大的動作是向會員店轉型，但據了解，大潤發一家老店要改造成M會員店，大的投資預計5~6個億；賣場2.0升級花費同樣不低，所以，未來472家賣場調改可能需要巨量的資本，并且今天方向仍不明朗。

對潛在買家來說，全面評估這些資產的穩定性和效率，考慮投資回報率、風險控制以及與現有業務的協同等，需要時間。

2、財務狀況需深入評估與博弈

過往業績表現不穩定，在阿里巴巴入主的7年里，高鑫零售的營收規模出現下滑，利潤特別是近幾年出現巨額波動。

而10月15日，高鑫零售發布公告，根據截至2024年9月30日止前6個月未經審核綜合管理賬目初步審閱，預期于有關期間內稅后溢利約1.5億元至2.0億元(未經審計)，而同比該數字為虧損額3.78億元，同比增幅預計在140%以上。

企業會持續虧損還是真的轉好，潛在買家需要仔細評估公司扭虧為盈的可能性、未來的盈利潛力以及潛在的風險。

此外，對實體零售來說，員工是零售最重大的成本之一。而早在今年三月份傳出中糧有意收購時，大潤發內部已經傳出了裁員精簡以便接受收購的消息，甚至有大潤發員工透露，其內部擬定門店精簡硬指標，4月底是每店100人，管理團隊是每店4名經理，12名課長，多余主管降職降薪。出售過程中涉及員工的安置、福利保障等問題，它不僅關系到員工的切身利益，也會影響到企業的運營價值。

而可能最為耗時的，還是過去新零售推動過程中的合作切割。

02

交織的合作關系

作為高鑫零售的控股股東，阿里會有更多具體的決策，因為過去雙方融合太深了。

1、深度的合作

原本，這是被認為一場絕對不可能輸的業務，阿里的投入也是十分的堅決。2017年，阿里巴巴斥資28.8億美元(約194億)持有高鑫零售36.16%股份，2020年10月，阿里巴巴增資280億港元(約308億)，持有的高鑫零售股份增至72%，前后近500億元的投入，阿里對高鑫零售不可謂不認真。

除了財務，阿里在業務上的推動也是不遺余力，在阿里的主導下，淘寶、天貓、大潤發、盒馬、餓了么及各旗下分子公司之間展開了多方面的業務合作，不完全統計如下：

（1）信息技術及業務合作

阿里對大潤發的門店進行了數字化改造。大潤發八成以上的門店借鑒了盒馬的懸掛鏈系統和物流接單能力，實現了線上線下的一體化運營，改造后的門店實現了價格和商品信息的實時同步，線上線下同價；同時，大潤發引入了數字化的門店運營管理系統，提升了門店的運營效率和管理水平。

大潤發接入淘寶的“淘鮮達”業務，淘寶為大潤發提供了龐大的線上流量入口和成熟的電商平臺，而大潤發的門店則成為淘寶的線下展示和體驗場所、自提點或配送點。

此外，大潤發還與天貓超市展開了供應鏈共享合作，用戶在大潤發門店內可以掃碼領取優惠券，購物滿額還可以獲得天貓紅包。

（2）供應鏈與商品資源合作

大潤發在改造過程中，還接入了盒馬的物流系統，實現了與盒馬和淘寶的供應鏈共享。大潤發的商品供應給盒馬，豐富了盒馬的商品種類，而盒馬也將生鮮供應鏈優勢反哺，在生鮮采購、保鮮技術、品控管理等方面，促進大潤發生鮮業務的發展和升級；此外，各方有資金方面的合作，與餓了么還有配送上的合作。

（3）平臺資源整合與協同發展

首先是淘菜菜整合大潤發與盒馬資源。淘菜菜的商品供應來自大潤發、盒馬等多個渠道，消費者可以在淘菜菜上購買到大潤發和盒馬的商品，享受社區團購的便捷服務。這種資源整合的方式，實現了大潤發、盒馬與淘菜菜之間的協同發展，提高了商品的流通效率和銷售規模。

其次是會員體系打通與聯合營銷。阿里、淘寶、大潤發、盒馬、餓了么之間的會員體系逐漸打通，阿里據此開展了多種聯合營銷活動，消費者在這些平臺上的消費行為和數據可以相互關聯和共享。

業態創新合作。2018年6月，大潤發與盒馬合作推出新業態店“盒小馬”，但業態不到一年后停業。

從2018年開始，高鑫零售財報“董事報告”章節就開始出現大量紛繁的關聯交易和業務合作，如2018年財報中披露了高鑫零售“與Patinvest訂立的代理協議及分包協議”“與SNCOIA訂立的會員協議”“與阿里巴巴澤泰信息技術有限公司訂立的業務合作協議”“與浙江天貓供應鏈管理有限公司訂立的代銷協議”“與淘寶中國的關連人士訂立的供應協議”等。

圖源：高鑫零售2018年財報

這些千絲萬縷的聯系，在蜜月期是加項，而到離婚的時候，都是包袱，雙方都會評估過去的沉沒成本，也會對未來價值給予一定的考量。

特別是高鑫零售，買家接手后，要切割干凈，要業務獨立，未來如何自處？

而對阿里來說，同樣是要割舍一大筆優勢的資產，特別是優異的會員體系和深度的業態實務資源，從某種程度上看，那是一份更加厚重的數據資產，相對京東非主控永輝股份、騰訊投資實體零售并不控股，阿里則深度融入了高鑫零售，因而要出售就顯得更加復雜。

2、線上業務并不理想

而從線上業務來講，相對投入和期望，高鑫零售近年亮點不多。

從2023/2024年高鑫零售財報披露數據來看，按當年725.67億營收核算，高鑫零售線上占比29%，銷售則為210.4億；其中B2C業務占比22%，則為46.3億(按75元客單價，365天，472家大賣場，不考慮波動及地區問題，店日均線上單量約358筆)，而自有APP大潤發優鮮僅為16.7億；另外大部分銷售來自B2B業務大潤發e路發164億，其用戶主體為批發零售客戶、企事業單位、餐飲食堂及娛樂客戶等。

從這個角度也可以看出，高鑫零售目前線上仍大量依附于阿里框架，而自有2C端可能一直未有過大的突破，計算占比則僅為6.4%，至于利潤幾何，我們不得而知。但可以確定的是，這樣的業務，確實難以令人滿意！在線下業務下滑時，線上的增量也無法升級自持，特別是獨立的線上業務。

當然，更為真實具體的數據，只有內部人清楚，評價也會有更多的角度。只是從結果看，高鑫零售始終像是一座有內容、但始終開掘不出來的寶庫。

而到2023年6月，在宣布三個回歸(回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網)之后，阿里出售高鑫零售則顯得更加具象。2024年2月7日，在阿里2024財年第三季度財報會(2023年12月季度會)，阿里巴巴集團主席蔡崇信表示，阿里的資產負債表上依然有一些傳統的實體零售業務，它們不是核心聚焦業務，退出是合理的！這一表態說明，出售的準備，那時可能已經開始，所以才有3月份中糧接手的傳聞，而到9月27日高鑫零售自行披露，方向已經板上釘釘，只是具體的細節，“還在進行中”。

3、總結與啟發

整個歷程，讓人唏噓，有些方向值得總結：

（1）企業多做擅長的事情

聯商網顧問厲玲老師在評價阿里出售大潤發時表示，“阿里的企業文化，并不適合做實體零售”。而事實上我們也看到，克萊頓·克里斯坦森在《創新者窘境》中描述的現象一再出現。對實體零售業來說，可能更加重要的，還是持續做自己擅長的事情，然后在自己的長處不斷創新，逐漸生長出新的業態和第二曲線。

假如大潤發仍扎扎實實的堅持線下業務，而只是用小幅迭代的方式上線，今天會怎樣呢？

（2）技術升級轉型仍不可或缺，但并非萬能解藥

從技術性上說，阿里對高鑫零售的數字化改造肯定是有價值的，全鏈路打通對任何企業來說都是基礎，積極利用數字化技術提升運營效率、拓展銷售渠道、優化用戶體驗等，仍是行業發展的必然趨勢。

但技術升級轉型并不能完全解決實體零售的所有問題，零售的基礎支點，仍是與時俱進地滿足用戶的需求，永遠不能忽視對商品和服務的深耕，而背后則是企業組織和團隊，要將數字化與實體運營相結合，實現優勢互補。

我們也看到，零售業階段性都會有主題熱詞，包括最新的AI ，而當潮水過后，我們發現，還是“團隊－商品(供應鏈)－用戶”的美好飛輪，支撐了很多企業穿越周期。

（3）合作與獨立發展需要平衡

阿里與高鑫零售的合作，為高鑫零售帶來了資金、技術和資源等方面的支持，但從合作實際看，也存在著明顯的文化沖突、戰略不一致等問題，特別是兩強聯合，每一個強點都有自己的優勢和傲慢，背后可能代表一種認知習慣，所以，合理的結構有時候比強強聯合更加重要。

所以，實體零售在選擇合作伙伴時，要充分考慮雙方的優勢和互補性，明確合作的目標和利益分配機制，同時要保持自身的獨立性和核心競爭力，從很大程度上講，內部性生長比強行的外部安置更加重要。

（4）關注消費者需求和體驗是根本

從各種網評來看，阿里入主高鑫零售的這些年，一個是文化融合的問題比較突出；二是對營運中的形式主義、腐敗等問題，最后市場的反應是商品價格偏高，商品及屬性與市場需求不匹配。

而事實上，高鑫零售這些年業態創新很多，對存量店鋪也進行大賣場2.0重構，基于“購物+體驗+服務+社交”的用戶價值，在商品結構、場景、陳列、價格等進行了優化；M會員店被高鑫零售寄予厚望，還有部分中型超市探索。

圖源：大潤發微博

但對于大勢來說，存量店對用戶需求的對接、體驗升級的滿足，還是有大量的工作要做，從渠道零售到生產型零售，和當前很多大賣場一樣，存量轉型仍需要大量的資源來做這道必選題。

而在這一過程中，像高鑫零售這樣體量大、標準化程度高的企業，可能還是需要業態或運營上的創新。

以上的分解，我們更多是透過已有信息的推測，而現實可能有更多更大的深度。作為過去非常優秀的零售企業，我們對高鑫零售及其承擔的社會責任心存敬意，企業的背后，牽連著無數的家庭，所以，無論結果，與阿里的分合，都值得我們用美好的角度來祝愿。

03

接盤者大猜想

目前，已有披露的有三個買家，高瓴資本、德弘資本和KKR集團。從歷史操盤手段看，各家投資機構在投后都有非常利落的動作。

像高領資本，2017年收購百麗國際以后，對百麗的業務進行了梳理和重構，將運動服飾品牌代理業務滔搏分拆，并在港交所上市。滔搏上市后表現良好，為百麗帶來了新的增長點。投后，高瓴還調動大量賦能團隊的員工進入百麗工作，協助百麗改造并建立從生產制造、柔性供應鏈、商品管理，到零售運營端等一整套數字化體系。

圖源：百麗國際官網

此外，借助數字化工具提升門店用戶體驗，開展私域會員運營，建立起線上線下聯動的全域聯通；主動擁抱天貓、京東、唯品會等電商渠道，同時策略性大幅削減業績不達標的百貨商場門店，積極拓展奧特萊斯等新消費業態，優化了百麗的銷售渠道布局。

再如德弘資本，2022年6月完成對上海美華醫療集團的控股收購。美華醫療是有著19年歷史的高品質醫療服務品牌，累積服務了十余萬客戶，但發展遇到一些不確定性。投后，德弘資本幫助美華醫療在做強產科和兒科等主業核心科室的基礎上，打造、延伸和著力發展婦科、產后康復、月子、兒專科、醫學美容科、家庭全科等周邊科室，挖掘家庭全周期生命價值；在團隊上不斷優化，重視核心團隊的留存，收購后骨干醫生、主診醫生、科室主任等核心團隊得到很好的保留；同時通過高級別人才引進，不斷強化團隊；此外，還對醫院的硬件進行全面升級，在營銷、人力資源、信息化及整個管理團隊等方面進行優化，提升醫院的綜合硬實力。

而2019年，KKR完成對雷士中國多數股權的收購(持有70%的股份)后，持續支持雷士中國管理團隊，尋找在前沿設計、數字優化與環境可持續性等領域的新增長機遇，協助其加速擴張；同時，利用自身的資源和專業能力，幫助雷士中國在業務上進行整合，提升其在照明市場的競爭力，比如在產品研發、市場推廣、供應鏈管理等方面進行優化和協同。2024年，雷士照明連續第5年入榜亞洲品牌500強，位列榜單第353位。

從信息看，以上三家投資公司都有強大的投后管理和資源整合能力，其中高瓴資本對百麗國際的整合提升更是非常經典。

從這些投后動作來看，重新評估并發揮資源更大價值，打造團隊，運用新技術及市場擴張是通用手段，而資本以外部資源支持的方式，讓企業從內部、用更專業的方式自我成長，對本就有著很強能力的高鑫零售可能是好事。

但壓力，還是非常大！再造大潤發，并不易！

04

寫在最后

從很多方面說，零售講究慢功夫、穩狀態和實質量，真正回歸商品，回歸用戶，回歸團隊，回歸供應商，永遠會有厚實的基礎市場在，構建信任和美好，最為重要。

高鑫零售董事會主席黃明端先生在2023/2024財報中這樣寫道：“新的管理團隊會把精力放在商品質量、價格、服務和效率上。從顧客視角，看商品、看質量、看價格、看陳列、看標準、消除異常。深度了解顧客需求，把復雜問題簡單化，幫一線主管和員工解決問題，重新喚回員工的熱情和獲得顧客的信任”“本集團繼續推動降本增效和組織精簡，作為民生服務的零售商，我們要用心為顧客節省每一分錢，能做到實在讓利并提供好的商品和服務反饋顧客。借助大潤發沉淀多年的零售基因，大家聚焦零售的基本功，貫徹我們的商業政策「把越來越多的優質商品，以越來越低的價格，銷售給越來越多的顧客」，重新喚回顧客對我們的信賴�！�

沒有華麗的辭藻，只有真真實實的業務，不管這次出售最終的結局如何，高鑫零售和所有的零售企業都需要最終回歸到“供應商－商品－團隊－顧客”這樣的價值鏈中，經歷過十多年的躁動和近三年的洗禮，相信中國零售會重新回到扎實做好業務的大勢中，不斷前進。