出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/袁則

懸在半空的“靴子”終于落地。

在2025年元旦的第一天，幾度傳出要被出售的大潤發(fā)母公司高鑫零售終于被阿里賣了。

1月1日，阿里巴巴集團(tuán)發(fā)布公告，宣布子公司及New Retail與德弘資本訂立協(xié)議，出售所持高鑫零售全部股權(quán)，合計(jì)占高鑫零售已發(fā)行股份總數(shù)約78.7%。根據(jù)協(xié)議，阿里巴巴子公司及New Retail將有權(quán)就待售股份收取最高金額約131.38億港元(約合123億人民幣)，相當(dāng)于1.75港元/股。

根據(jù)公告，德弘資本將以整體最高1.75港元/股(包括1.55港元/股的現(xiàn)金及0.2港元/股的利息)，收購阿里全資子公司吉鑫和淘寶中國所持7,027,297,350股高鑫零售股份(占已發(fā)行高鑫零售股份總數(shù)約73.66%)，及NewRetail所持480,369,231股高鑫零售股份(占已發(fā)行高鑫零售股份總數(shù)約5.04%)，阿里巴巴子公司及NewRetail將收取的最高金額約為131.38億港元。

實(shí)際上，這一切早在2024年國慶節(jié)前就已經(jīng)有了眉目。2024年9月27日上午，高鑫零售就發(fā)布了短暫停牌的公告：“以待根據(jù)公司收購及合并守則發(fā)出載有公司內(nèi)幕消息的公告”，為收購提供了實(shí)錘！

而此前，高鑫零售數(shù)度出現(xiàn)過即將出售的傳聞，接盤買家包括中糧、高瓴資本、德弘資本、潤泰、KKR集團(tuán)等，最終，高鑫零售花落德弘資本。

投資高鑫零售，中間當(dāng)然有利潤貢獻(xiàn)及其他協(xié)作價(jià)值，如果不算改造等投入，單只是從買和賣的差價(jià)看，阿里應(yīng)該是血虧，至少達(dá)350億，但根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，公告虧損131.77億人民幣。

2017年11月20日，阿里投入224億港幣入股，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，每股作價(jià)6.5港元。

2020年10月，阿里投資280億港元持有了約72%的股份，每股要約價(jià)格為8.1港元。

而此次出售，78.7%的股份，最高金額僅為131.38億港元，每股約1.75港元/股(包括1.55港元/股的現(xiàn)金及0.2港元/股的利息)。

公告顯示，阿里巴巴將持續(xù)聚焦核心業(yè)務(wù)，提升股東回報(bào)。

高鑫零售CEO沈輝也在今日發(fā)布了《致大潤發(fā)全體員工的信》表示，公司與阿里的合作不會(huì)中斷，公司整體經(jīng)營決策、戰(zhàn)略方向、核心管理層穩(wěn)定且基本保持不變。德弘核心團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)主導(dǎo)過很多國內(nèi)頭部消費(fèi)及零售領(lǐng)域投資項(xiàng)目，其長期看好公司發(fā)展。

01
昔日王者的波折

從1997年進(jìn)軍大陸，相當(dāng)長的時(shí)間內(nèi)，大潤發(fā)都是行業(yè)標(biāo)桿性的存在。

在大賣場蓬勃發(fā)展的年代，大潤發(fā)以漂亮的裝修、干凈整潔的現(xiàn)場、強(qiáng)大的生鮮和精選的商品吸引著顧客，呈現(xiàn)出極高的運(yùn)營質(zhì)量。不同于沃爾瑪?shù)膰?yán)格，也不同于家樂福的靈活，大潤發(fā)在營運(yùn)與采購、門店與總部、經(jīng)營與管理之間找到了極佳的平衡，單店業(yè)績及經(jīng)營口碑遠(yuǎn)超同期許多品牌，成為中國商超行業(yè)的一匹黑馬。

早在1999年，大潤發(fā)就創(chuàng)下240億元的營收業(yè)績；2005年，大潤發(fā)第一次進(jìn)入中國連鎖百強(qiáng)榜單，就排進(jìn)了前十；到了2009年，大潤發(fā)以營收404億元，取代家樂福成為中國大陸市場零售業(yè)冠軍。

在發(fā)展路徑上，大潤發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)化體系和連鎖發(fā)展體系一直表現(xiàn)優(yōu)秀，員工成長與人才發(fā)展體現(xiàn)一直與眾不同，整個(gè)體系與黃明端低調(diào)、內(nèi)斂、務(wù)實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、卓越的個(gè)人風(fēng)格非常相似。據(jù)了解，大潤發(fā)的每一家門店拓展，黃明端都會(huì)親自參與決策，他的管理風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)力是大潤發(fā)成功的關(guān)鍵因素。

2000年，潤泰集團(tuán)釋出67%大潤發(fā)股權(quán)，總共80億新臺(tái)幣，與歐尚集團(tuán)進(jìn)行合資，引進(jìn)了更具國際觀的營運(yùn)管理模式，為邁向國際化連鎖事業(yè)跨進(jìn)一步。

2011年7月27日，大潤發(fā)與歐尚合并，以高鑫零售為品牌在香港上市，其市場占有率超過沃爾瑪，一躍成為中國最大零售商。之后，高鑫零售多年穩(wěn)居連鎖百強(qiáng)榜前列，并成為連鎖超市上市公司中的扛把子，在資本市場廣受追捧，“最賺錢的超市”名聲響徹行業(yè)。

回顧這段歷史，我們更想表達(dá)的，是彼時(shí)大潤發(fā)能成為大賣場最為優(yōu)秀的存在，背后穩(wěn)健的體制、關(guān)愛員工的文化、務(wù)實(shí)的做事風(fēng)格是關(guān)鍵。其他企業(yè)的文化大多是墻上的標(biāo)語，而大潤發(fā)，則是在實(shí)實(shí)在在地踐行。

圖源：大潤發(fā)官網(wǎng)

但2012年之后，電商崛起，實(shí)體零售被一度看衰，特別是商超逐漸走向低迷。2016年，如日中天的馬云提出了“新零售”概念，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們開始收割線下入口。

作為“陸戰(zhàn)之王”的大潤發(fā)，黃明端一度認(rèn)為電商燒錢不合邏輯，但在移動(dòng)電商沖擊之下，也很快認(rèn)識(shí)到“這是一次巨大的商業(yè)革命”，所以也開始全身心地投入，創(chuàng)建了飛牛網(wǎng)，并于2014-2016年持續(xù)運(yùn)營；先后嘗試了“千鄉(xiāng)萬館”計(jì)劃、商城平臺(tái)化和面向B2B市場的“e路發(fā)”、入股“莆田網(wǎng)”等業(yè)務(wù)。

但飛牛網(wǎng)太過燒錢，意識(shí)到自己已經(jīng)落后的大潤發(fā)，選擇了妥協(xié)，與彼時(shí)如日中天的阿里正式確定了合作關(guān)系。

2017年11月20日，阿里巴巴集團(tuán)、Auchan Retail S.A.(歐尚零售)、潤泰集團(tuán)宣布達(dá)成新零售戰(zhàn)略合作。阿里投入224億港幣入股，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，每股作價(jià)6.5港元。

高鑫零售在2017年的年報(bào)中寫道：進(jìn)入新零售時(shí)代及整合在線線下將為必然之事。結(jié)合我們的供應(yīng)鏈以及阿里巴巴集團(tuán)技術(shù)及流量，我們可以讓消費(fèi)者購物更為方便，讓第四線及第五線市場的客戶享有與高階城市相同的選擇，因此促成消費(fèi)升級(jí)。我們相信，透過與阿里巴巴集團(tuán)戰(zhàn)略聯(lián)盟，我們能夠優(yōu)化商品入選、改善顧客選擇并透過大數(shù)據(jù)科技提升效率。高鑫零售志在帶給顧客全新而簡便的購物體驗(yàn)，并成為最受顧客歡迎的零售商。

2018年11月30日，高鑫零售發(fā)布公告宣稱，黃明端已辭任執(zhí)行董事，僅留任董事會(huì)投資、運(yùn)營、披露三個(gè)委員會(huì)；代表原股東潤泰方的鄭銓泰，辭任包括高鑫零售董事會(huì)非執(zhí)行董事、董事會(huì)主席，以及審核、提名和薪酬三個(gè)委員會(huì)成員職位。彼時(shí)，阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇(花名逍遙子)，以及阿里投資事務(wù)負(fù)責(zé)人陳俊，毫無懸念的接替了黃明端和鄭銓泰讓出的職位。

從此時(shí)開始，高鑫零售事實(shí)全面進(jìn)入了阿里的時(shí)代。黃明端的留任角色，更大可能只是為了交接和穩(wěn)定軍心。

黃明端

此后幾年，大潤發(fā)在“多業(yè)態(tài)全渠道發(fā)展”策略下開啟了轉(zhuǎn)型之路：

一是基于“購物+體驗(yàn)+服務(wù)+社交”的用戶價(jià)值下，重構(gòu)自有大賣場，進(jìn)行數(shù)字化改造。接手后，阿里花大價(jià)錢在大潤發(fā)各個(gè)門店里投設(shè)了自助收銀機(jī)，門店開始接入了淘鮮達(dá)業(yè)務(wù)；通過自助收銀系統(tǒng)+淘鮮達(dá)平臺(tái)，進(jìn)行會(huì)員數(shù)字化改造；對(duì)飛牛網(wǎng)，2018年2月5日升級(jí)成APP形式，改版為“大潤發(fā)優(yōu)鮮”，提供滿29元包郵，1小時(shí)急速送達(dá)服務(wù)；對(duì)部分超過1000單門店，改造懸掛鏈，設(shè)置前置倉；此外，2019年大潤發(fā)與天貓超市共享了庫存，2021年，大潤發(fā)和菜鳥加深合作，進(jìn)軍了社區(qū)團(tuán)購賽道等。

二是布局新零售業(yè)態(tài)，發(fā)展中型超市“中潤發(fā)”和小型超市“小潤發(fā)”。

2020年6月，阿里巴巴宣布副總裁、零售通總經(jīng)理林小海將接管大潤發(fā)，擔(dān)任大潤發(fā)CEO，直接向阿里巴巴CEO張勇匯報(bào)；同年10月，阿里投資280億港元持有了約72%的股份，高鑫零售全面邁入阿里時(shí)代。

需要指出的是，林小海是推動(dòng)高鑫零售與阿里“全面鏈接”的關(guān)鍵人物。

2016年，林小海加入阿里后短暫擔(dān)任過張勇助理，不久便履新零售通總經(jīng)理，2020年5月，加入高鑫零售，并于2021年正式接棒黃明端執(zhí)掌大潤發(fā)，宣告著高鑫零售正式進(jìn)入了阿里時(shí)代。

林小海在任期間，曾發(fā)起過不少對(duì)大潤發(fā)的變革舉措。一方面，對(duì)線下大潤發(fā)門店進(jìn)行新零售改造，同時(shí)，中小業(yè)態(tài)也在布局以圖破局，與阿里的融合也持續(xù)加深。林小海曾表示，致力于把大潤發(fā)打造成為消費(fèi)者的線下體驗(yàn)中心和在線物流履約中心。

而彼時(shí)的阿里，在馬云提出新零售概念后，也是全速出擊。在電商的沖擊下，傳統(tǒng)零售品牌甚至面臨著站隊(duì)的選擇，特別在2018年，區(qū)域的龍頭零售企業(yè)成為線上企業(yè)整合的重點(diǎn)，由此，也便形成了零售的兩大陣營：

（1）阿里系陣營：銀泰商業(yè)、蘇寧易購、三江購物、百聯(lián)集團(tuán)、聯(lián)華超市、易果生鮮、新華都、高鑫零售等。

（2）騰訊則以京東、永輝為兩大抓手在廣泛布局：永輝超市、永輝云創(chuàng)、天天果園、沃爾瑪(京東)、唯品會(huì)、家樂福中國、步步高等。

投資新零售，張勇曾明確了三個(gè)邏輯：一是能否獲得新的增量用戶，二是能否提升用戶體驗(yàn)，三是變革技術(shù)的創(chuàng)新和發(fā)展。

但接入阿里后的大潤發(fā)，技術(shù)用了、資源共享了，卻并未能在重構(gòu)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，獲得滿意增長，高鑫零售的收入反倒是一路下行，特別是疫情之后三年，商品銷售業(yè)績連續(xù)下降。

從店均上看，10年前，大潤發(fā)月店均高達(dá)1900萬，而10年后店均降到1226萬，綜合降幅近36%；而更能體現(xiàn)存量業(yè)務(wù)質(zhì)量的同店增幅，近三年跌幅均超過4%。

而利潤方面，從過去非常穩(wěn)健的盈利，連年超過2.4%以上的健康利潤率，到2021年調(diào)整財(cái)報(bào)周期后，便突然出現(xiàn)巨幅震蕩。

此外，在大賣場業(yè)態(tài)模式中，高鑫零售一直以“店內(nèi)營客、店外贏客”著稱，其商店街相對(duì)其他大賣場，一直有比較高的運(yùn)營水準(zhǔn)，滿鋪率及店鋪結(jié)構(gòu)也非常優(yōu)秀。近些年，隨著店內(nèi)業(yè)績的下滑，其店外租金收入也受到一定影響。

相對(duì)商品銷售，其波動(dòng)幅度尚算可控。

另一方面，隨著單店業(yè)績的下降，減員增效成了門店的必然選擇。按照年報(bào)披露，以大賣場業(yè)態(tài)核算，大潤發(fā)單店員工數(shù)從2015年的360人/店，2024年降到183人/店，整個(gè)高鑫零售的集團(tuán)員工數(shù)也由14.77萬人，下降到當(dāng)前的8.62萬人，2024年相對(duì)2023年，整個(gè)集團(tuán)更是減少21559人；在去年3月份的一次出售傳聞中，有大潤發(fā)員工透露，大潤發(fā)內(nèi)部擬定門店精簡硬指標(biāo)，4月底是每店100人，管理團(tuán)隊(duì)是每店4名經(jīng)理，12名課長，多余主管降職降薪。

可以預(yù)見的是，員工的減少，很多時(shí)候會(huì)帶來服務(wù)質(zhì)量的滑坡。

而此后，作為盒馬和大潤發(fā)背后的大樹，阿里那時(shí)的日子也并不好過。

整個(gè)2021年，在資本市場的阿里，市值從6000多億下降到3000多億，并且一直處在縮水的趨勢里。2023年11月29日，阿里市值一度被拼多多反超，而三年前，阿里巴巴市值8600億美元、京東1200億美元，而拼多多是1080億美元。

有員工內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖，“此刻難眠，那個(gè)看不起眼的砍一刀，快成老大哥了”，留言得到馬云的回帖，“我相信今天的阿里人大家都在看都在聽，我更堅(jiān)信阿里會(huì)變，阿里會(huì)改；所有偉大的公司都誕生在冬天里。”

2023年3月，時(shí)任阿里集團(tuán)董事局主席兼CEO張勇發(fā)布全員信，宣布啟動(dòng)“1+6+N”組織變革；六大BG獨(dú)立，對(duì)各自的經(jīng)營結(jié)果和合規(guī)性負(fù)責(zé)；2023年6月，馬云對(duì)阿里提出了“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)”的口號(hào)，這一切，成為阿里變革的指導(dǎo)方向。

聚焦核心業(yè)務(wù)，追加投入，非核心業(yè)務(wù)，進(jìn)行整合或退出。

2024年2月7日，在阿里2024財(cái)年第三季度財(cái)報(bào)會(huì)(2023年12月季度會(huì))，阿里董事會(huì)主席蔡崇信表示，阿里資產(chǎn)負(fù)債表上依然有一些傳統(tǒng)的實(shí)體零售業(yè)務(wù)，它們不是核心聚焦業(yè)務(wù)，退出是合理的。所以，在2024財(cái)年的前9個(gè)月時(shí)間，阿里已經(jīng)完成了17億美元非核心資產(chǎn)的退出，包括出售小鵬汽車股份、減持快狗打車、退出更多公司等，如阿里網(wǎng)絡(luò)曾將持有的分眾傳媒、千方科技、居然之家等多家公司股份轉(zhuǎn)入杭州灝月等。

此后，銀泰、盒馬、高鑫零售等將被賣掉的消息便甚囂塵上，特別在2024年3月，一度被傳中糧將接手，后被否認(rèn)，但調(diào)整的方向，已經(jīng)是板上釘釘。

2024年3月26日，高鑫零售公告稱林小海卸任大潤發(fā)母公司高鑫零售CEO，調(diào)回阿里巴巴集團(tuán)另有任用。高鑫零售新任執(zhí)行董事兼CEO為沈輝，黃明端為董事會(huì)主席。此次人事變動(dòng)，一定程度上可以視為阿里退出實(shí)體零售的關(guān)聯(lián)動(dòng)作，林小海的離開，也正式宣告著高鑫零售阿里時(shí)代的正式落幕。

2024年12月17日，阿里將所持全部銀泰股權(quán)以約74億元人民幣向雅戈?duì)柤瘓F(tuán)和銀泰管理團(tuán)隊(duì)成員組成的買方財(cái)團(tuán)出售，約占銀泰股權(quán)的99%，加上此次出售高鑫零售，阿里退出傳統(tǒng)實(shí)體零售、聚焦核心的戰(zhàn)略，主體基本完成；而高鑫零售，也期待成為一個(gè)“欣欣向榮的有機(jī)體”！

02
為什么1+1<2?

一個(gè)是“陸戰(zhàn)之王”，一個(gè)是新零售霸主，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，有最強(qiáng)大的系統(tǒng)、最先進(jìn)的模式、最雄厚的資本，戰(zhàn)略主張也非常具有前瞻性和必然性，似乎能贏家通吃。

但現(xiàn)實(shí)很骨感，也非常引人深思。為什么1+1沒有>2呢？

網(wǎng)絡(luò)上，有許多關(guān)于“阿里收購的企業(yè)為什么都失敗了”“為什么被阿里收購的公司存活率這么低”的文章，似乎揭示了一些關(guān)鍵問題。這些文章也直接剖析了過去阿里的鐵軍文化和做事風(fēng)格，以及阿里與被投公司的整合融合問題，大企業(yè)病、規(guī)模陷阱現(xiàn)象似乎一遍一遍的在商業(yè)上重復(fù)。

事實(shí)上，控股之下，高鑫零售與阿里的眾多控股公司已經(jīng)展開了盤根錯(cuò)節(jié)的眾多合作，在2017-2019年的年報(bào)中，披露了各種融合，包括但不限于高鑫零售與阿里、與盒馬、與天貓的商品及采購服務(wù)協(xié)議，高鑫零售與阿里、與淘寶的技術(shù)服務(wù)協(xié)議，高鑫與淘寶、與餓了么及阿里相關(guān)子公司的配送服務(wù)協(xié)議，還有高鑫零售與淘鮮達(dá)深度、系統(tǒng)的業(yè)務(wù)合作協(xié)議。

而復(fù)盤這些信息，更多是讓我們從中得到反思：

（1）先進(jìn)技術(shù)只有與優(yōu)秀的企業(yè)文化結(jié)合，才有長久生命力。從某種程度上說，優(yōu)秀的企業(yè)文化勝于先進(jìn)技術(shù)，再強(qiáng)的技術(shù)，最終都無法替代人與人協(xié)作的溫度。

（2）新時(shí)代來臨，技術(shù)采用會(huì)有自己的生命周期，但商業(yè)最終會(huì)回到本質(zhì)。不管是新零售、低價(jià)時(shí)代還是當(dāng)前我們正處于的AI沖擊，可能都是如此。

（3）所有的新業(yè)務(wù)，背后依然是企業(yè)的品牌承載。零售企業(yè)的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、員工及服務(wù)、商品群類、供應(yīng)商協(xié)作等，最終影響企業(yè)的口碑和運(yùn)營效率。

03
大賣場的未來

但收購畢竟是資本市場的事情。轉(zhuǎn)換股東，很多時(shí)候也只是話語權(quán)的交接，企業(yè)價(jià)值，最終還是要由本質(zhì)的運(yùn)營力來承載。大潤發(fā)這472家大賣場，依然需要深層次的創(chuàng)新和革命，才能帶來業(yè)態(tài)效率的真正變化。

在2024財(cái)年年報(bào)中，關(guān)于未來的描述，一定程度上能體現(xiàn)高鑫零售當(dāng)前的轉(zhuǎn)型策略。高鑫零售將更加聚焦有線下剛需的目標(biāo)顧客，在質(zhì)價(jià)比基礎(chǔ)上，創(chuàng)造健康快樂的用戶價(jià)值，成為線下體驗(yàn)中心，讓目標(biāo)顧客愛生活逛大潤發(fā)。高鑫零售將不斷提高質(zhì)量和服務(wù)的確定性和穩(wěn)定性，成為在線履約中心，滿足在線用戶隨時(shí)隨地的到家需要。高鑫零售將繼續(xù)投資多業(yè)態(tài)的探索和發(fā)展，包括M會(huì)員店的打磨，中潤發(fā)的拓展，小潤發(fā)的探索，創(chuàng)造第二增長曲線。與此同時(shí)，高鑫零售將持續(xù)推廣清潔能源的使用，促進(jìn)節(jié)能減排，堅(jiān)持綠色運(yùn)營，責(zé)任采購，以人為本的經(jīng)營理念，為環(huán)境和社會(huì)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。

在2024年9月份的一次媒體采訪中，沈輝表達(dá)了自己的觀點(diǎn)，“薄利多銷”才是大賣場的核心，也是大潤發(fā)“回歸”的目標(biāo)，在沈輝看來，大潤發(fā)有很好的價(jià)值觀，“回歸”的就是，“黃董帶大潤發(fā)老一代創(chuàng)業(yè)者確立的新鮮、便宜、舒適、便利�！奔�，新鮮、品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)、舒適度和效率。

在競爭激烈的零售市場中，如何保持創(chuàng)新力與執(zhí)行力，確保兩條曲線的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，將是高鑫零售面臨的重要課題。

此次德弘資本接手，一定程度上會(huì)給高鑫零售的調(diào)整提供支持。

據(jù)了解，收購方德弘資本是一家國際性私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)，自1993年開始在大中華區(qū)進(jìn)行投資。在過去的26年中，該團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)了一系列在中國PE界具有開創(chuàng)性的投資項(xiàng)目，扶植了眾多行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

公司由劉海峰創(chuàng)立并擔(dān)任董事長，在創(chuàng)立德弘資本之前，他曾任KKR全球合伙人、KKR亞洲私募股權(quán)投資聯(lián)席主管兼大中華區(qū)首席執(zhí)行官；其核心團(tuán)隊(duì)曾領(lǐng)導(dǎo)投資了眾多行業(yè)知名企業(yè)，并在這些企業(yè)的董事會(huì)任職，例如平安保險(xiǎn)、蒙牛乳業(yè)、青島海爾、圣農(nóng)發(fā)展、遠(yuǎn)東宏信、中金公司、百麗國際、現(xiàn)代牧業(yè)、中國臍帶血庫、中糧肉食、南孚電池、恒安集團(tuán)、聯(lián)合環(huán)境、永樂家電、亞洲牧業(yè)、啟明醫(yī)療、MFS等。

憑借對(duì)本土文化和商業(yè)環(huán)境的深刻理解，德弘資本形成了一套高效、靈活的投資決策機(jī)制，使其成為優(yōu)秀企業(yè)家的理想合作伙伴。

投資策略上，德弘注重企業(yè)的商業(yè)價(jià)值本質(zhì)，尤其注重與擁有優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)和企業(yè)文化的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行長期合作，堅(jiān)持價(jià)值投資和長期視角。通過深入的投后管理，幫助被投企業(yè)提升管理能力和運(yùn)營效率。

在聯(lián)商高級(jí)顧問團(tuán)成員王國平看來，德弘資本收購大潤發(fā)的邏輯：財(cái)務(wù)導(dǎo)向型提升運(yùn)營效率；旗下投資的企業(yè)以及未來投資的企業(yè)打通賣場渠道，進(jìn)行互動(dòng)整合；最終實(shí)現(xiàn)大潤發(fā)資本溢價(jià)以及所投其它企業(yè)資本溢價(jià)。一些以傳統(tǒng)超市為主要渠道的品牌未來持續(xù)被擠出已經(jīng)無法避免了。

股權(quán)易手之后，大潤發(fā)戰(zhàn)略會(huì)做何種調(diào)整？《聯(lián)商網(wǎng)》將持續(xù)關(guān)注。