出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

編輯/娜娜

企業決策層有一個“好人”固然很重要，但是在平均水平前提下，決策機制和戰略規劃專注度更重要。7-11母公司7&i連續震蕩就是一個實證。

一、井阪隆一下課

2025年3月3日，日本媒體突發消息，7-11母公司受被購并案牽連出現“地震”，集團社長井阪隆一（67歲）將下課。當天企業官網通告，否定該消息是企業發布。

包括讀賣新聞在內，日本多家媒體報道，7&i現任社長井阪隆一確認辭職，企業正在謀求社長后繼人選，首席獨立外部董事斯蒂芬·海斯·迪卡斯（Daycus、64歲）已經進入決策層視野，正在做最后的協調，近期（預期為6日）在董事會上討論決策，他將成為7-11第一個外國CEO。

斯蒂芬·海斯·迪卡斯于1960年出生，沃爾瑪收購西友期間，他曾擔任公司CEO。2022年5月就任7&i的外部董事，兼任特別委員會委員長，很大程度上，他主導購并事件的去向。據分析，7&i決策機構希望通過讓迪卡斯接替井阪隆一，獲得公司內外的諒解。

7&i集團上下和特別委員會都不希望納入庫什塔爾旗下，除了本身情感原因，還有一個重要原因是在美國的7-11和庫斯塔爾分別占據市場份額第一和第二位，二者整合案按照美國法律屬于壟斷行為，與反壟斷法相關規定相悖。據悉，特別委員會做出的決定是維持單獨經營的方針。

受到多方因素打擊，7&i集團2025年1月9日發布的2024年3月至11月的三個季度決算結果顯示，營業利潤為3154億日元（約154億人民幣），同比下降23%，4年來首次下降；凈利潤為636億日元（約31億人民幣），同比下降65%，連續2年下降。

在日本國內，7-11采取開心價低價策略，同時便當、飯團等基礎商品包裝內容性價比被消費者詬病，導致毛利下降，與羅森和全家穩定價格、增加容量、提高性價比的行業通行做法相反。在美國市場，7-11面臨原來市場老大庫什塔爾的競爭，同時面臨低收入大眾群體購買行為的轉變影響，除了汽油之外，到2024年9月份連續13個月銷售額下降，加上關閉虧損店鋪造成567億日元（約28億人民幣）損失。日本國內的伊藤洋華堂退出網絡超市業務，導致458億日元（約22億人民幣）損失。這幾個因素疊加，不是收購案一件事可以解釋的，顯示出7&i集團決策過程整體的“迷走”狀態，井阪隆一社長難以交待，5月份股東大會的結果已經擺出來了。

二、從決策經緯看高下

2024年8月，7&i收到來自加拿大便利店企業庫斯塔爾（ACT）的7萬億日元（約3407億人民幣）的收購案，作為企業的創始家族代表，伊藤順朗副社長等人本想采取防衛措施，11月份宣布湊集各種力量，用大約9萬億日元（約4380億人民幣）規模的MBO（經營層收購）回購企業。2025年2月10日，伊藤忠商事對媒體宣告，已經接到7&i集團的出資申請，還沒有在董事會討論。2月27日，伊藤忠商事宣布退出7&i創始人管理層收購計劃（MBO），當天，7&i官網發出通告，收到本公司董事、副社長伊藤順朗先生及伊藤興業公司通知，收購本公司所需的資金籌集方案不成功，實際宣布MBO失敗。

在伊藤忠商事2月10日宣布接到出資申請之后，2月17日，7&i宣布，2023年提出的到2026年2月份關閉伊藤洋華堂33個店鋪的計劃已經提前實現，將出售包括伊藤洋華堂和約克超市在內的控股公司，美國的投資基金貝恩資本有優先購買權。這一宣布等于宣告完成從總部分割伊藤洋華堂的計劃。

在沒有發生被收購案之前，針對可能賣掉伊藤洋華堂的議論，井阪隆一社長曾經說過，伊藤洋華堂是創業家族，食品超市事業和7-11有很多可以合作的空間，而且也確實開設了新型的便利店加伊藤洋華堂生鮮復合化試點店鋪，看上去很美好。

然而，在收購案出現以后，為了提高便利店價值，配合MBO計劃，迅速顛覆原來的說法，加快了分割伊藤洋華堂的步伐。成立了以伊藤洋華堂為首的31家非核心公司組成中間持股公司約克控股（HD）。現在MBO失敗了，出售伊藤洋華堂卻成了既定事實。這里隱藏的巨大風險在于，在短期內湊集近9萬億日元（約4380億人民幣）的回購資金，難度太大。

伊藤忠商事的相關人士說，讓我們拿出巨額資金幫助7&i，一方面和旗下的全家便利店的關系怎么處理，另一方面投資的升值空間在哪里，很難向董事們做出合理解釋，在沒有充分股價這種風險的情況下，匆忙之前完成了伊藤洋華堂的分割出售布局，如果不是決策不慎，那就是真的想甩賣伊藤洋華堂，之前保留協作的說法就是假話。

與此緊密相連的是，經過兩年多的拖延，2023年9月1日，7&i將旗下百貨店事業崇光西武出售給美國投資基金，而美國購買方轉手將其賣給日本的家電大企業友都八喜，償還了購買貸款。這一波騷操作，由于前期溝通不暢，引發池袋西武百貨店員工在8月31體罷工一天，成為時隔60年來日本商業員工罷工新記錄，而且也引起西武百貨創業家族的各種非議，社會媒體也出現多種冷議論。

幾件事情串聯起來看，7&i經營決策層一直在輸。相信決策層每一個人都不想看到今天的局面，但是事實已經如此，只是抱怨井阪隆一社長、說他人不行，恐怕有失公允，7&i震蕩的警示在于，比人更重要的是機制，是決策專注度。

三、7-11商品力在下降

業內人士也有表示，7-11的隱憂在內部決策機制，主要體現在國內商品力下降。

2023年5月份以來，日本出現高通脹市場環境，便利店行業整體受到消費防御的影響，客流量均有一定程度的下降，而藥妝店和網絡成為集中購買的熱門渠道。

在應對同樣冷淡的市場抉擇中，主要三個企業的做法差異明顯。全家和羅森忠誠執行便利店行業原有的價值觀，即在確保質量的基礎上穩定價格水平，維持飯團、便當等基礎商品的性價比，為習慣性購買的忠誠顧客提供服務。具體做法是在原有價格基礎上增加食品容量，讓物價普遍高漲的環境中，顧客感覺到企業的信用、熱心。

羅森的做法是在保持價格的基礎上，提出“挑戰裝滿”的口號，就是價格不變的前提下，食品內容給的更多。此外還引進數字化技術，在冷凍食品方面加快渠道變革，提高物流配送效率。全家便利店打出的口號是“同樣價格、又大又好吃，增量40%”，就是我們熟悉的加量不加價的策略。在基本事業之外，探索拓展休閑服裝品類，增加經營渠道，拉動不同層次的客流，提高收益。

與之相比，7-11采用了傳統庸俗思路，9月份以后推出小包裝食品，通過“開心價”的促銷口號，吸引年輕客流。雖然年底統計年輕客群確實有增加，但是在執行過程中，有意無意之間降低商品的口味，改變道具器型，引發消費者的不滿，開心價沒有得到開心的體驗、滿意的利潤收益結果。

回顧鈴木敏文執掌7-11后期，日本已經進入“低欲望社會”，彼時為什么可以抓住消費者的需求并持續增長呢？2023年7月，鈴木敏文對媒體解釋道，一是勤勉低頭，依靠分析POS數據，比增加暢銷品更重要的是快速清理死貨，確定不做什么，這是便利店勝出食品超市的秘訣。二是創造需求，挖掘顧客“當下想要的東西”，預測分析顧客心理。例如，1996年提高消費稅時，7-11開設“消費稅退稅促銷”，應對消費者對于稅負的抵觸情緒，結果促銷取得了巨大成功。還有在釣具店附近銷售不易變味的梅子飯團，是因為釣友靜坐時間長。這種差異化商品開發業績非常顯著。三是OFC（督導）巡店，不是簡單查看數據，傳達上級指示，而是要說出改進方法、說出所以然，強化基層商品力的解讀，潛在能力要素就是分析消費走勢，這是7-1成功的重要底色。

對于伊藤洋華堂的虧損，鈴木敏文曾經分析建議，應該早些把經營資源集中到便利店，授權讓伊藤洋華堂獨立生存，而不是彌補其虧損赤字，那樣的話市值就會增加，如今看來，井阪隆一和伊藤家族沒有采取這個做法，決策不當。

與鈴木敏文價值觀比較，7-11現在的操作套路有所偏離，并且，對消費者需求的真實意圖判斷出現失誤，導致商品力下降、部分忠誠顧客流失。而流失的顧客除非實際工資有大幅度增加，否則不會再回到便利店，轉而在其它便利店、食品超市、藥妝店、網絡平臺購買，吸引年輕消費者的策略，對于7-11來說成本代價可能更大。

1月27日，7-11便利店重新向上調整價格，調整包裝道具的規格、尺寸。可以看作是對消費者強烈批評的回應。不過有媒體分析人士認為，如果不能在內容上做出較大的提升，這次漲價對于7-11來說可能增加消費者的反感。

從經營結果看，全家和羅森店鋪日均銷售額同比有一定提高，客單價也比7-11高一些。年度比較結果將是7-11獨輸的局面。

四、留下的思考

7-11作為便利店行業的榜一大哥，母公司出現震蕩透露出的信息，值得我們借鑒思考。

1、7&i經營決策體制有待規范。以井阪隆一為首的經營決策層提出的一系列措施，多有漏洞，顯得決策定力不足，媒體介紹說對于購并相關話題，集團內部人士避而不談。2015年前后，鈴木敏文父子因為數字化政策、決策席位等問題出現爭議退出企業的時候，內部也是避而不談。早些時候處理崇光西武百貨、伊藤洋華堂、7-11便利店事業之間合作關系的時候，也是避而不談。2023年，井阪隆一曾經想要辭職，但是很快又恢復履職。可見，機制不暢必然帶來決策授權運營不暢，一般人無法展示成長的能力。

2、契約化糾錯功能推動企業彈性發展。7-11迎來了第一個外國人社長，這是對井阪隆一為首的決策層的信用糾偏，也是調整經營戰略、切實提升企業價值的機會，是國際化資本運營糾偏功能的生命力，與一條龍專制機制相比，它可以保證企業不會一條路走到黑。

據悉，7-11提出7個新的經營決策措施，在近期召開的董事會上會有調整、提升，但愿隨著人事變動，企業價值主張會進一步落地。

3、后續課題仍然待解。由于推出分割伊藤洋房堂等措施還沒有下文，股價也是持續低迷，如果集團提出的進行決策措施不能盡快扭轉不利局面，提升企業市場及資本價值，在匯率機遇、市場下行等因素作用下，可能招致新的收購風險。