出品/即時劉說

撰文/劉老實

當美團與京東圍繞即時零售、品質外賣、騎手保障等話題展開拉鋸戰時；京美外賣大戰這個被資本精心編排的商戰劇本里，唯獨缺少了一個本該重要的角色——那個曾與美團平分秋色的藍色圖標，此刻正蜷縮在阿里生態的角落，任憑輿論浪潮沖刷卻激不起半分水花。

雖貴為行業二當家，但在這期間，餓了么既未推出顛覆性的戰略舉措，也未在輿論場中發出強有力的聲音，且完全看不出這是餓了么有意在隔山觀虎斗，而是因其長期戰略困局導致的必然結果。

被預設的戰場：京美交鋒中的角色缺位

春節前的劉雯硬鋼美團事件像一劑催化劑，將后者推至輿論風暴中心。這場由騎手權益引發的公關危機，卻成為春節過后京東高調入局外賣市場的絕佳跳板(梳理下來，很難不讓人懷疑從劉雯開始就是一場被后背資本寫好劇本的商戰連續劇）。京東外賣以“品質堂食0傭金入駐+為騎手交社保+百億補貼”組合拳高調登場，上線40天日訂單突破百萬，而美團則用“向餐飲投入1000億”與“美團閃購獨立”上線反擊。

雙方在社交媒體上的隔空喊話、高管互嗆，儼然上演著一場預先編排的戲劇。不過在這場雙雄爭霸的劇本里，餓了么的沉默顯得格格不入——即便其背靠阿里日均仍有千萬訂單，市場聲量卻已跌至冰點。

實際上這種沉默早有預兆。2024年雙十一期間，當美團聯合名創優品推出“30分鐘送達爆品專區”，餓了么仍在重復著“滿減”的陳舊套路；當京東以“咖啡+手機”的混合訂單驗證高頻打低頻邏輯時，餓了么與盒馬的協同配送依然停留在PPT階段。

這不得不讓人擔心，美團和京東圍繞外賣和即時零售的大戰，或許真正的受害者會是餓了么！

在商戰史上，依靠隔代創新降維打擊行業巨頭的案例雖然不在少數，比如蘋果的智能機直接讓把當時的行業二霸諾基亞和摩托羅拉秒成了渣，但再無這種斷崖式優勢前提下，往往都在上演著兩虎相爭傷及第三者故事。

比如那個經典的涼茶雙雄對決案例。2012年廣藥收回“王老吉”商標后，加多寶被迫更名，雙方圍繞紅罐包裝、廣告投放、渠道資源展開全面對抗。王老吉依托國企資源搶占央視黃金時段，加多寶則以“全國銷量領先”的廣告話術強攻終端，兩年內合計投入超50億元廣告費。這場戰爭導致涼茶行業利潤率從25%驟降至10%，最慘的是原本行業老三的和其正因無法承受廣告轟炸與價格戰，市場份額從10%萎縮至2%，最終退出主流市場。

再比如2015年，滴滴與快的在騰訊和阿里支持下展開瘋狂補貼戰，日均燒錢超4000萬元，迅速占據國內90%市場份額。Uber中國雖憑借技術優勢短暫獲得15%份額，但面對滴滴快的的渠道壟斷與資本壓制，最終在2016年以10億美元現金+滴滴17.7%股權的代價被收購。這場“三國殺”中，Uber中國的退出標志著本土巨頭對國際玩家的全面勝利，也為后續滴滴壟斷市場埋下伏筆。

外賣市場同樣在8年前也上演過經典商戰。2017年，美團與餓了么在外賣市場展開“千團大戰”，雙方通過紅包補貼、騎手爭奪等手段將市場份額提升至85%。百度外賣雖憑借白領市場差異化定位一度占據15%份額，但在百度戰略收縮與阿里注資餓了么的雙重壓力下，最終以8億元賣身餓了么。

此外，包括安卓iOS聯手埋葬Windows Phone、ofo摩拜血拼拖垮第二梯隊、攜程去哪兒合并終結途牛、可口百事圍剿非常可樂、58同城趕集網吞并百姓網等等。

這些案例揭示了商業競爭的底層邏輯：當行業進入成熟期，行業大佬們的競爭往往演變為資源消耗戰，第二梯隊若無法在細分領域建立護城河，終將成為巨頭博弈的犧牲品。企業的生存之道，在于要么成為生態構建者，要么在巨頭尚未完全覆蓋的領域建立不可替代性。

失血的雙翼：戰略搖擺與生態困局

餓了么創立于2008年，早于美團外賣（2013年）五年，曾是外賣行業的拓荒者。2015年，餓了么以33.7%的市場份額位居第一，美團僅占23.1%。

然而，2016年，美團采取“農村包圍城市”戰略，率先攻入餓了么尚未覆蓋的二三線城市。餓了么卻錯誤判斷市場趨勢，認為只有一線城市適合外賣業務，導致在下沉市場的布局嚴重滯后。就這樣，美團通過地推鐵軍搶占下沉市場，疊加高頻補貼，2018年反超餓了么，市占率突破60%。

當美團早在2018年就開始布局美團閃購業務，并在2025年實現非餐飲品類日訂單量突破1800萬單時。這邊的餓了么直到2024年才啟動“優店騰躍計劃”，投入10億元支持商家數字化，但此時美團已建立起顯著優勢。

當美團通過“拼好飯”等創新業務實現增量，而餓了么的“特團”業務卻未能復制成功。2024年，美團“拼好飯”日均單量接近500萬單，成為重要增長極，而餓了么的同類業務卻反響平平。

阿里對餓了么的"庇佑"，某種程度上成了束縛其翅膀的金絲籠。2018年收購時，95億美元的天價彰顯著阿里制衡美團的野心，但七年后回看，這卻成為互聯網并購史上最昂貴的教訓之一。

那時候阿里對餓了么的資源傾斜不可謂不慷慨：支付寶首頁入口、88VIP會員互通、高德地圖導流……

而被并入阿里生態的餓了么，既要承接支付寶流量，又要協同高德地圖、飛豬旅行，最終演變成“四不像”，這種“強管控”同時也削弱了餓了么的獨立性。例如，阿里要求餓了么與口碑合并為“本地生活公司”，導致戰略重心從外賣轉向全場景服務，但這一布局并未形成合力，反而因組織架構冗余拖累效率。

反觀美團，王興堅持“無邊界擴張”，從外賣延伸至到店、酒旅、即時零售，構建了“高頻帶低頻”的生態閉環。而餓了么的定位卻在本地生活服務的迷宮中不斷迷失。

這種戰略混亂在組織架構上暴露無遺。2023年阿里分拆后，餓了么被劃入的“生活服務板塊”本應形成協同效應，實則陷入資源爭奪的怪圈：高德專注出行，飛豬深耕旅游，而最需要流量灌溉的外賣業務，反而要為其他板塊導流。

與之形成鮮明對比的是，美團即便在拓展共享單車、社區團購等新業務時，始終保持著“外賣為核，多元輻射”的戰略定力。2024年財報顯示，美團核心本地商業營收占比達78%，其中外賣業務貢獻超50%流量入口，這種“以戰養戰”的生態構建能力，恰是餓了么最欠缺的。

再加上阿里系職業經理人取代了張旭豪團隊，五年內更換三任CEO，導致戰略連貫性喪失。餓了么原有的創業文化與阿里的“中臺化”管理模式格格不入，導致執行效率低下等等，都折射出互聯網行業的殘酷法則：沒有永恒的巨頭，只有不斷進化的生態。

褪色的藍軍：從創新先驅到模仿囚徒

回望2015年，張旭豪帶領的餓了么團隊曾用“蜂鳥系統”顛覆傳統配送，開創分鐘級送達先河。但如今打開餓了么APP，從界面設計到促銷玩法，處處可見美團的影子：美團推會員體系，餓了么跟進；美團上線“準時寶”，餓了么推出“準時達PLUS”；美團推出“神搶手”直播頻道，餓了么就上線“爆品直播間”；美團試點透明廚房，餓了么便跟進“明廚亮灶”計劃；甚至美團的頁面設計、營銷活動也成了餓了么的“模板”。

這種亦步亦趨的模仿，甚至蔓延至組織架構——2024年餓了么設立的“戰時指揮部”，與美團七年前的“沖鋒隊”模式如出一轍。

更深層的危機在于創新能力的衰竭。當抖音以“內容+算法”重塑到店消費場景，京東用自營物流重構配送體驗時，餓了么的“殺手锏”仍是阿里的資金輸血。

2024年Q1財報顯示，阿里向餓了么注資超30億元用于市場補貼，但用戶增速仍落后行業均值5個百分點。這讓人想起王興多年前的論斷：“靠錢燒出來的市場份額，就像沙灘上的城堡。”

當然，京東的入局或許難以撼動美團的霸主地位，但足以成為壓垮餓了么的最后一根稻草。京東外賣上線以來，不僅美團，包括很多餓了么的存量用戶也被直接搶奪。這種“虎口奪食”的戲碼背后，是消費者用腳投票的殘酷現實：美團和京東的較量，本質上是兩種商業邏輯的碰撞——美團的“超級APP生態”與京東的“品質供應鏈”。而仍在單一維度競爭的餓了么，如若不能在這兩者之間找到第三條道路，或將徹底淪為行業的“背景板”。

這個春天，美團閃購獨立運營的新聞占據所有財經頭條，京東外賣的紅色旋風席卷城市街頭，而那個曾經改變中國人餐飲方式的藍色圖標，正緩緩沉入互聯網記憶的深潭。餓了么的“消失”不僅僅是外賣市場的話語權，更是商業文明迭代的必然——在這里，沒有永恒的王者，只有永恒的創新。