改革進入深水區，永輝何時迎來拐點？
出品/聯商網
撰文/袁則
永輝再一次成為“話題中心”。
4月25日，永輝超市(601933.SH)公布2024年年度及2025年第一季度財務報告。
2024年全年，永輝超市實現營收675.74億元，同比下降14.07%；歸母凈虧損14.65億元，虧損同比增加1.36億元，擴大10.26%；2025年一季度實現營收174.79億元，同比下降19.32%；凈利潤1.48億元，同比下降79.96%，凈利潤率0.85%。
永輝超市方面指出，公司正處于戰略轉型的深水區，胖東來模式調改、門店優化與供應鏈革新縱深推進；2025年第一季度調改門店在銷售與利潤端整體達成預期目標，標志著“品質永輝”改革邁入攻堅關鍵階段。
截至4月25日收盤，永輝超市報5.44元，跌3.20%，當前總市值493.68億。
01
主動性戰略選擇
從數據上，永輝今年多項財務指標下降，但從歸因和預測角度，由于運營有太多的非連續性，單純對比過去的數字意義不大。
假如一個人身處深水之處，我們應該怎么看？
如果他是對社會有貢獻的人，我們肯定希望他能快速地走出困境；此外，還有他為什么會進入深水區？他自己有沒有能力走出深水區？深水區對他的傷害怎么樣等問題。
一切，都在于我們看待事情的尺度！靜態的結果，前置是綿長的系統成因，未來可能也有喜樂悲歡的相對概率。
從戰略上看，今天永輝的狀況，是一種主動性戰略選擇的結果。
2024年5月，在胖東來團隊的幫扶下，永輝超市開始通過“胖東來幫扶”和“學習胖東來自主調改”兩種模式對全國門店進行調改；另一方面，底層的企業文化、員工、商品及供應鏈邏輯同樣開始深度地變革。
而學習胖東來，就意味著一套全新的、更為科學的、先進的邏輯，用世俗的成功、規模發展的標尺、競爭博弈的邏輯、傳統的管理和運營思維很難理解。在“欲望”和“能力”方面，學習一定是選擇讓自己更有能力；在“做大”與“做強”方面，學習一定是選擇做強品質，讓員工、企業、城市和社會更美好！理解這些尺度，就更能理解永輝階段性的“數據結果”，這也是當下，我們依然選擇相信永輝的原因。
而更大的可能，是我們看重長遠的品質價值和幸福商業模式的未來。
學習胖東來，永輝選擇的是一種全面的自我迭代和系統性的模式重構，而永輝的這種選擇，是一種戰略勇氣，也是一種戰略智慧。
2024年9月，名創優品以62.7億元拿下三成股權入股永輝超市，但永輝學習胖東來的底層方向未變，名創優品創始人、永輝改革領導小組組長葉國富在多個場合都表達過，“只有胖東來模式和品質零售路線才是中國超市未來的出路，不僅是永輝的唯一出路，也是中國超市的唯一出路”。「唯一」，界定了方向，界定了道路。
但方向明確，不意味著沒有困難、沒有波折。
02
改革進入深水區
不同于中小型零售企業的“小船好掉頭”，永輝過去的“規模優勢”和“品牌勢能”，在重構期就成了巨大的“沉沒成本”，也會面臨更廣的“刻板印象效應”，就像《哪吒》中申公豹說的，“人心中的成見是一座大山”，這也是當前輿論中的“另一種聲音”。
更重要的，還是現實的“關、調、改”過程。
一是關店
財報指出，2024年，永輝在調改的同時關閉了232家尾部門店，這種規模，可能是很多超市數十年都難以企及的，但永輝選擇關了。
按照葉國富在3月17日永輝第一次臨時股東大會上宣布的目標，“2025年調改到200家，關250～330家老店，到2026年全部存量門店調改”，到2026年，預計永輝的單店將全部進入到非常健康的狀態。“永輝要走品質零售路線，要成為滿足中國主流家庭的國民超市”。
關店直接影響營收、資產減值(2024年長期虧損或準備閉店相關資產計提減值準備2.08億元)、現金流(2024年經營活動產生的現金流量凈額同比下降52.04%至21.91億元)及其他相關杠桿性經營指標。
而在關店過程中，永輝優化商品結構，推行“裸價”策略，淘汰低效商品、引入新品，短期內會影響整體盈利水平，導致毛利率下降。財報顯示，永輝超市2024年毛利率同比下降0.78個百分點至16.09%，2025年一季度毛利率同比下滑1.35個百分點。
此外，還涉及員工數等相關問題。2024年底，永輝在職員工總數從98513人減少到79224人，一年內減少了19289人，降幅高達19.6%；閉店還涉及員工遣散費等支出，短期費用會有所增加；同時，閉店員工也會有負面情緒。
但試想，若不關，會怎樣？
結果就是不強也不健康！關店，是真正地做品質，未來的發展也會基于高品質。
二是調店
據證券機構測算，永輝超市單店改造成本或超800萬元，即使后續有所控制，到2026年底全部調改完成，現金流壓力依然不小；并且在調改加速的過程中，如何確保“規模化落地”后的品質，至關重要。
而永輝各個門店的調改，目前已經確定了基本的范式。調改門店聚焦商品品質、賣場環境、顧客服務及員工福利，實現“商品力+場景力+組織力”的三維革新。從當前已有的60多家調改店看，各地門店都能做到高質量的傳承和高標準的延續。當環境能愉悅顧客、商品適配需求、品質能營造信任、服務更加貼心、員工逐步走向專業，商業，便一定會有進入良性“飛輪效應”的起步勢能。
永輝披露，今年第一季度，永輝超市已完成調改的“穩態門店”即開業滿3個月的門店，保持穩定盈利。截至3月底，41家開業滿3個月的“穩態調改店”3月單月實現利潤1470萬元(按此測算，每家店每月最起碼能盈利35萬)、一季度累計實現利潤7472萬元；41家“穩態調改店”一季度面向門店一線員工發放獎金與分紅累計達2634萬元。
截至2025年3月底，公司共完成了47家門店的調改，由于調改的門店數占比不大，對公司2024年收入整體影響不大。“調改店大幅提升了客流和銷售”，而在后續的2025年、2026年，調改門店將迎來真正的業績承載。
而對于調整開業后的反彈，零售的人都該理解這種波動，這是門店現實能力的投射。永輝人自己也清楚，門店一定還有大量的進步空間，但最重要的，還是成長性。
我們始終要有一個堅信：有價值觀作為底層，方向不會錯；而有企業文化作為底層，運營就會有自己的生態生長效應。
企業的經營，總歸會有各種各樣的問題，改革雖在深水區，但最重要的在于方向、范圍、尺度和概率。就永輝目前而言，環境、氛圍、商品、服務、運營及供應鏈已經上升了一級，繼續沿著“品質·幸福”價值觀做功，風向對，一切都會向上生長。
永輝方面也指出，隨著調改門店占比提升、閉店收尾及供應鏈改革深化，未來12個月至18個月將是改革成果集中釋放期，永輝有望邁入新的發展階段。
三是改革
變革，很多時候體現的是企業的戰略意志。
3月4日，葉國富發表講話，提出了永輝超市“433”改革規劃，即四化(國際化、現代化、職業化、專業化）、三力(學習力、執行力、創造力)、三變(組織變革、運營變革、供應鏈變革)。
3月29日，在永輝超市2025年度全球供應商大會上，葉國富提出“三大聚焦(聚焦核心供應商、聚焦核心大單品、聚焦長期主義)，一個反對(堅決反對換一個采購換一批供應商)”，表示永輝超市將堅持走胖東來模式的品質零售路線，成為更適合中國主流家庭的國民超市。
從文化到組織，從系統到門店，從模式到供應鏈，永輝正式確定了一階段的改革圖譜，推動企業的價值重塑。
可能許多人想得到的確定是：這個過程會有多長，什么時候會迎來拐點？
但這正是后戰略期，企業必須篤定地堅持戰略落地，并高效展開組織運營才給出的答案。認知在，行動就會更加敏銳。
(1)關鍵是組織
葉國富在第一次臨時股東大會上強調過，要“大力推動精簡高效的組織架構和營造陽光積極的氛圍。精是精干，人在于精，不在于多。組織架構要扁平簡單高效，比如運營的改革，四級變三級，才能讓大家真正投入精力做有價值的事情。”
早在2月6日，永輝內部陸續發布公告，以戰略聚焦、扁平高效為導向，將全國、省區、區總、店長四層組織架構，調整為“總部-大區-門店”三層管理構架，更加扁平精簡。全國劃分為28個大區，減少了管理層次，給予一線更多授權。在平臺上實行中心化運行，整合出運營中心、商品中心、品牌營銷部、到家事業部等新的服務支持和賦能單元，各單元統一戰略目標，聚焦專業，圍繞核心決策樞紐緊密協作，賦能一線。
同時，在多個組織單元上針對性地強化了調改工作的組織保障。首先，籌建支持部與運營支持部整合為運營中心，強化營建協同，標準數字化建設，高效服務大區；其次，在商品中心新設3R部門，負責烘焙、熟食、即熱即烹商品的開發，再通過5個支持中心做好屬地化承接。
文化統領之下，構架設置和陽光積極的氛圍成了看不見的手，從而推動企業在與顧客、供應商及社會的互動中，積累信譽基礎。
(2)最為重大的是供應鏈變革
關于傳統零售的困境，許多人都看到了供應鏈上的模式桎梏，意圖通過直采、自有品牌破局，方法與路徑有差別。而葉國富提出的“三大聚焦，一個反對”，確定了破局方略，從戰略性、策略性和重點性上，正全面重構零售的價值版圖。
有人說，企業領導者的認知就是企業發展的天花板。穿透葉國富的表態，我們能看到葉國富本人的價值取向和做事方法論，對永輝來說是一種新的認知突破，加上胖東來的文化影響，對行業有巨大的借鑒意義。如果順利實施，永輝必然會穿越周期，進入新的時代節奏。
核心，還是決心和意志的問題。而胖東來和葉國富帶來的外部打破，必將強化永輝的戰略意志，為更多企業提供范式。
從數據上看，最直觀的是毛利率的變化。
永輝在一季報中表示，2025年Q1歸屬于上市公司股東的凈利潤從同期的5.99億下降到1.37億，“主要系毛利率較上年同期下降1.35個百分點，公司在門店調改過程中主動優化商品結構和采購模式，在淘汰舊品、引入新品的過程中主動推動裸價和控后臺的策略，此過程中，公司整體毛利率受到了一定的影響。隨著3月底永輝全球供應商大會的召開，未來公司選品及定價策略將發生重大改變，在此基礎上，商品毛利率將得到進一步的恢復和增長。”
還有外貿供應商對接。在4月7日，永輝率先發布《致中國優質供應鏈的一封信》，為出口受阻的中國優質供應鏈搭建起內銷轉型的橋梁。針對外貿企業庫存壓力，永輝第一個為中國制造開通“綠色通道”，推出三項利好措施：15天極速上架；提供品牌推廣計劃；與優質供應鏈企業共同開發新產品。
據永輝透露，截至4月22日12:00，永輝專項郵箱已收到超500封合作郵件，并與超300家優質供應鏈企業進入洽談階段，品類覆蓋范圍廣泛，主要集中在冷凍食品、休閑零食、家居用品等，其中包括長期為山姆、開市客供貨的中國制造企業。
目前，永輝已經和江蘇華騰個人護理用品有限公司、寧波今日食品有限公司達成合作，在杭州西田店、臨平萬達店、濱江寶龍店及北京石景山喜隆多店、福州奧體店率先上架金槍魚罐頭、牙線等優質外貿商品。
其次還有自有品牌。永輝年報指出，去年全年永輝超市研發升級自有品牌商品120款，其中20余款年銷售額突破5000萬元，引入品牌新品近5萬支，通過生鮮源頭直采、肉禽自配送、食用品“去KA模式”等供應鏈變革，完成近3萬支商品去KA調整。這顯然會是永輝模式轉型的重大支點。
2025年2月7日，永輝成立了浙江輝聯供應鏈有限公司，將致力于整合永輝超市現有的供應鏈業務模式，通過OEM代工、ODM定制和自主研發等多種方式，全面提升供應鏈的整體效能。
葉國富說過，“我認為每個零售業都要跟制造業一塊向制造開發型零售轉型，而不再是簡單的買賣。”改革之下的永輝，正在更深層次的用戶導向、品質零售、制造開發型零售、聚焦價值方向不斷深入。
永輝一直在做事，在變革！多項疊加，沖突可能也會很多，但我們還是相信，本心和方向，決定成功的概率。
03
相信相信的力量
不可否認，困難和壓力一定是有的。
許多企業戰略實施的路徑，經常受規模性影響，大企業的很多變革，執行衰減也往往來自規模造成的復雜性。永輝的規模性，決定了其學胖東來必然要有更多的時長和更多的節點。
行業總是很著急，想要急切地看到結果，但跟每個人的改變一樣，一切要交給時間，尊重規律，有時快不得，零售本來就是“慢功夫”。
無論如何學胖東來，永輝規模在那，市場的復雜性決定著其有自己更為系統、現實的問題需要解決。永輝的目標一定是成為一家優秀的企業，成為更適合中國主流家庭的國民超市。所謂學得會與學不會，最核心的應該在于把商業的美好價值，在員工、顧客、供應商、股東的整體生態上，有高效的構建，結果自然會好。所以，從企業體制、規模和市場復雜度上講，永輝的改革處在深水區，恰恰是這種美好大方向與時間周期“節奏矛盾”的表達。
但我們始終堅信：企業的底層邏輯向好，美好價值追求向上，行動效率和方向向好，一切都會向好！我們相信“美好”“品質”“幸福”這些普世價值觀的力量，更相信企業和組織自在的韌性和優化能力。調改在路上，美好也會一直在路上。
當前，永輝超市的轉型決心與戰略定力清晰可見，從供應鏈革新到門店調改，以及外貿專區的火速落地，其每一步都印證著轉型“品質零售”的長期邏輯。永輝為重塑商品力、夯實民生擔當、提高門店競爭力所做的各種調整和投入，將幫助永輝超市實現更加良性的發展，從而穿越周期。
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