出品/聯(lián)商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

近期，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（以下簡稱CCFA）發(fā)布“2024年中國超市Top100”榜單。而超市Top100榜單，歷來是零售行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。2024年的榜單卻透露出不尋常的氣息：銷售規(guī)模9000億元，微增0.3%；門店總數(shù)2.52萬個，同比下降9.8%。這份榜單背后，一場靜默而深刻的行業(yè)變革正在重塑中國零售格局。

在消費升級與降級并存、線上渠道持續(xù)擠壓的復(fù)雜環(huán)境下，傳統(tǒng)零售巨頭們正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。銷售額停滯不前，門店數(shù)量持續(xù)收縮，行業(yè)整體進(jìn)入存量競爭階段。但在這場看似悲觀的行業(yè)洗牌中，一股新生力量正以驚人的速度崛起。山姆、盒馬、奧樂齊等企業(yè)憑借鮮明的差異化戰(zhàn)略，在榜單中脫穎而出，引領(lǐng)行業(yè)變革方向。

首先是前幾名的變化，2024年，盒馬以750億元的銷售額，名列第三。永輝以732.39億元排名第四。這是盒馬自2019年上榜以來的最高排名，也是第一次超過永輝。其次是，正如CCFA分析的，近年來會員店、折扣店高歌猛進(jìn)。沃爾瑪（中國）近年來重回第一，山姆會員店的貢獻(xiàn)最大；而近年來在上海靠平價商品出圈的奧樂齊，出現(xiàn)了驚人的100%的業(yè)績增長。在消費零售行業(yè)不斷出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性盤整的時代，超市百強榜上暗流涌動，也正是時代的縮影。

一、全渠道：線下門店收縮，線上占比激增

2024年超市Top100企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)銷售額占總銷售的16.9%，較往年顯著提升。這一數(shù)字背后，是零售企業(yè)擁抱數(shù)字化、布局全渠道的集體轉(zhuǎn)型。

1、線上渠道已成標(biāo)配：消費者購物習(xí)慣的深刻變化，使得線上布局不再是錦上添花，而是生存必需。無論是沃爾瑪、永輝等傳統(tǒng)巨頭，還是盒馬、奧樂齊等新銳力量，都在全力構(gòu)建線上線下一體化的購物體驗。

2、前置倉模式價值凸顯：榜單特別指出，前置倉對企業(yè)提升線上銷售的作用逐步凸顯。盒馬的“半小時達(dá)”、山姆的“極速達(dá)”等高效配送服務(wù)，都依賴于密集、靈活的前置倉網(wǎng)絡(luò)。這不僅是提升履約效率的關(guān)鍵，更是拉近與消費者距離、增強粘性的核心基礎(chǔ)設(shè)施。

3、傳統(tǒng)大賣場轉(zhuǎn)型艱難：門店總數(shù)下降9.8%的冰冷數(shù)據(jù)，直指傳統(tǒng)大賣場模式面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。高昂的租金、人力成本，以及相對單一的購物體驗，使其在效率和便利性上難以匹敵線上和新興業(yè)態(tài)。永輝超市雖然體量龐大，但面臨盒馬等新銳力量的挑戰(zhàn)，其排名被超越正是傳統(tǒng)模式承壓的縮影。

追溯到2019年，在2019年超市百強榜上，永輝則以931億元排名第三，當(dāng)年華潤萬家還是第一名，而沃爾瑪（中國）排名第四。到2023年的TOP100榜單上，盒馬以590億元排名第五，永輝則以855.5億元排名第二，不過，沃爾瑪（中國）已經(jīng)重回第一。

這些年最核心的變化，其實就是超市大賣場之外的新生業(yè)態(tài)崛起，其發(fā)展速度之快令人咋舌，側(cè)面反應(yīng)了中國消費市場的劇烈變化。

山姆會員店起初在中國市場經(jīng)歷了長期的虧損，當(dāng)Costco于2019年進(jìn)入中國市場后，市場甚至認(rèn)為山姆會員店會受到更大的競爭壓力，畢竟這個對手同樣來自美國。但是恰恰相反，這幾年山姆會員店的發(fā)展，在市場出現(xiàn)一定降級趨勢情況下，發(fā)展十分迅猛。自2020財年以來，山姆的銷售額已經(jīng)連續(xù)幾年同比增長。按照CCFA披露的數(shù)據(jù)，2023年山姆中國銷售額已達(dá)843億元。2024年沃爾瑪（中國）的銷售數(shù)據(jù)超過1588億元，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為這一年山姆會員店的銷售數(shù)據(jù)超過了1000億元，也就是說，山姆會員店貢獻(xiàn)了大約三分之二的銷售額。而全渠道發(fā)展正是山姆取得成功的兩大策略之一。

二、強差異化：自有品牌構(gòu)筑護(hù)城河

自有品牌占比高，成為Top100榜單中領(lǐng)跑者的共性特征，也是其實現(xiàn)差異化競爭、提升盈利能力的關(guān)鍵武器。高比例的自有品牌不僅能有效區(qū)隔競爭對手，避免陷入純粹的價格戰(zhàn)，更能顯著提升商品毛利率，增強企業(yè)對供應(yīng)鏈的控制力，并最終形成難以復(fù)制的核心競爭力。自有品牌成為零售企業(yè)從“渠道商”向“商品運營商”轉(zhuǎn)型的核心標(biāo)志。

1、奧樂齊的“自有品牌奇跡”：在這份榜單中，奧樂齊（中國）的排名并不突出，以20億元排名第61位。但是對比2023年TOP100榜單上，奧樂齊（中國）當(dāng)時以10億元排名第82位，還是挺讓人吃驚的，說明有統(tǒng)計口徑的銷售額實現(xiàn)了100%的增長。

奧樂齊中國一年業(yè)績翻倍，其核心秘訣在于強大的自有商品能力。業(yè)內(nèi)估計其自有品牌商品占比可達(dá)驚人的90%。從9.9元的4拼瑞士卷到3.9元的8片衛(wèi)生巾，奧樂齊通過極致性價比的自有商品，精準(zhǔn)定位追求實惠的消費人群，在社交媒體上贏得“窮鬼超市”的稱號，形成了獨特的品牌壁壘。

2、山姆會員店的“精選”策略：山姆的成功同樣離不開其強大的自有品牌Member's Mark。山姆通過嚴(yán)選全球優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈，以會員專享的大包裝、高品質(zhì)自有商品，滿足中產(chǎn)家庭對品質(zhì)和價值的雙重追求。Member's Mark商品覆蓋生鮮、食品、日用品等多個品類，成為其區(qū)別于普通超市、吸引會員付費的核心價值。而盒馬同樣在自有商品上發(fā)力，與山姆、奧樂齊在市場上展開激烈角逐。

在當(dāng)前競爭激烈的零售行業(yè)，提升自有品牌占比已成為眾多超市企業(yè)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、增強市場競爭力的重要策略。從“2024年中國超市Top100”榜單相關(guān)分析中可以看出，眾多零售巨頭對自有品牌的重視程度日益提高。山姆、奧樂齊、Costco、盒馬、胖東來等零售巨頭更是將自有品牌作為戰(zhàn)略重點。這些企業(yè)通過深度挖掘消費者需求，打造具有差異化競爭優(yōu)勢的自有品牌產(chǎn)品，不僅提升了盈利能力，也增強了市場競爭力。

未來零售行業(yè)中，自有品牌的發(fā)展將是一個重要的增長點。對于超市企業(yè)而言，加大自有品牌的開發(fā)和推廣力度，有助于構(gòu)建差異化競爭優(yōu)勢，提升利潤空間，增強消費者粘性。通過開發(fā)具有獨特性的自有品牌商品，企業(yè)能夠與競爭對手形成差異化，吸引追求獨特消費體驗的消費者；直接與制造商合作開發(fā)自有品牌，可省去中間的品牌商環(huán)節(jié)，降低采購成本，提升利潤空間；而當(dāng)消費者認(rèn)可并習(xí)慣購買企業(yè)的自有品牌商品后，會逐漸形成對該品牌的忠誠度，增加對企業(yè)的依賴度。

三、高性價比：折扣化浪潮席卷零售

“高性價比（折扣化）”是榜單的另一個顯著共性。消費趨于理性化，性價比成為消費者決策的首要考量因素之一，折扣化成為零售業(yè)態(tài)演進(jìn)的重要方向。

奧樂齊作為全球硬折扣鼻祖，其中國版雖然有所調(diào)整，但核心基因——通過精簡SKU、高效運營、規(guī)模化采購和極高自有品牌占比，將成本壓縮到極致，最終實現(xiàn)終端超低價格——依然清晰。其驚人的100%增長，驗證了硬折扣模式在當(dāng)前中國市場的巨大潛力。

以山姆會員店和開市客（Costco）代表的會員店模式的“價值型折扣”會員店模式，則是另一種“折扣化”路徑。通過收取會員費篩選客戶，聚焦服務(wù)中高收入人群，以精選SKU、大包裝、自有品牌和高品質(zhì)商品，實現(xiàn)遠(yuǎn)低于常規(guī)渠道的單價。山姆會員店在沃爾瑪中國1588億銷售額中貢獻(xiàn)約1000億，占比近三分之二，充分證明了會員制折扣模式的巨大成功。

另外，盒馬NB的快速擴(kuò)張，則是中國本土零售企業(yè)對折扣化浪潮的積極回應(yīng)。它借鑒硬折扣邏輯，聚焦社區(qū)，以自有品牌為核心，主打極致價格帶商品，在奧樂齊之外開辟了一條本土折扣之路。隨著其門店數(shù)的快速增長，盒馬NB成為盒馬體系內(nèi)增長最迅猛的業(yè)態(tài)。

然而，折扣化≠絕對低價，榜單揭示的“折扣化”趨勢，核心是價值重構(gòu)。無論是奧樂齊的極致低價，還是山姆的品質(zhì)低價，都是通過獨特的商業(yè)模式（精簡、高效、自有品牌、規(guī)模效應(yīng)等）對供應(yīng)鏈成本進(jìn)行革命性壓縮，將節(jié)省的成本轉(zhuǎn)化為消費者可感知的超值商品。這要求企業(yè)具備強大的供應(yīng)鏈掌控力和運營效率。在中國零售折扣化浪潮中，折扣業(yè)態(tài)分化形成了清晰的戰(zhàn)略地圖。

根據(jù)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)與商品屬性，折扣零售可分為三大模式：一是硬折扣，以供應(yīng)鏈重構(gòu)為核心，通過精簡SKU（通常控制在2000個以內(nèi)）、壓縮流通環(huán)節(jié)、提升運營效率實現(xiàn)低價，代表企業(yè)如奧樂齊、盒馬NB等；二是軟折扣，以商品特殊性為杠桿，主售臨期、尾貨或反季商品，價格波動大且品類不穩(wěn)定，代表企業(yè)如杉杉奧特萊斯、薈品倉等；三是品類折扣，聚焦垂直品類的折扣模式，如零食很忙、好想來零食等量販零食連鎖。

其中硬折扣憑借其可持續(xù)的低價能力，正成為折扣化變革的中堅力量。與傳統(tǒng)商超25%左右的毛利率相比，硬折扣將毛利率壓縮至12%-15%，卻仍能實現(xiàn)2%-3%的凈利率。其秘訣在于“雙端極簡”：一是在商品端取消渠道費用，發(fā)展自有品牌，采用極簡采購鏈路；二是在運營端弱化選址依賴，簡化裝修與服務(wù)，將成本節(jié)約轉(zhuǎn)化為價格優(yōu)勢。

從“2024年中國超市Top100”榜單中，我們可以看到折扣店的銷售額及門店數(shù)增長顯著。折扣業(yè)態(tài)的崛起絕非偶然，而是由多重因素共同推動。

從消費端來看，疫情之后，消費者的消費觀念發(fā)生了顯著變化。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性使得消費者在購物時更加謹(jǐn)慎，追求性價比成為主流消費趨勢。消費者不再盲目追求品牌溢價，而是更加注重商品的實際價值與價格的匹配度。

從行業(yè)端來看，快消行業(yè)和實體零售業(yè)長期發(fā)展積累的產(chǎn)能過剩問題日益凸顯。眾多品牌和廠商面臨商品滯銷、庫存積壓嚴(yán)重的困境。為了清理庫存，回籠資金，他們愿意以較低價格將商品供應(yīng)給折扣店。這為折扣業(yè)態(tài)的發(fā)展提供了豐富的商品資源，使得折扣店能夠以更具吸引力的價格銷售商品。

同時，傳統(tǒng)零售渠道的中間環(huán)節(jié)過多，層層加價導(dǎo)致商品價格虛高。而折扣店通過直接與品牌商、廠商合作，甚至發(fā)展自有品牌，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了采購成本和營銷費用，從而有更大的價格調(diào)整空間，能夠為消費者提供真正低價的商品。

寫在最后

2024年中國超市Top100榜單，是一部零售行業(yè)在劇變時代的生存與發(fā)展啟示錄。全渠道、強差異化（自有品牌）、高性價比（折扣化）——這三大核心趨勢，如同三原色，正在深度交織，共同描繪中國零售業(yè)未來的嶄新圖景。它們不是孤立的策略，而是相互依存、相互強化的系統(tǒng)性變革：線上線下的融合（全渠道）是觸達(dá)和服務(wù)的基石；獨特且高價值的商品（強自有品牌）是吸引和留存顧客的核心；而重塑價值鏈條帶來的極致價格力（高性價比/折扣化）則是贏得激烈市場競爭的關(guān)鍵武器。

山姆、盒馬、奧樂齊等領(lǐng)跑者的實踐，以及區(qū)域龍頭們的堅守與創(chuàng)新，共同證明了一個顛撲不破的真理：在復(fù)雜多元且快速分層的中國消費市場，只有那些能夠精準(zhǔn)錨定目標(biāo)人群，并圍繞上述“三原色”構(gòu)建起獨特且高效的價值交付體系的企業(yè)，才能穿越周期，贏得可持續(xù)的增長。零售業(yè)的未來，屬于那些深諳價值重構(gòu)之道、勇于自我革新的弄潮兒。