出品/聯商專欄

撰文/上上千

編輯/娜娜

外來的和尚不一定更會念經。

8月15日，麥德龍在北京四季青開出了全國第一家“胖改店”。這家德國零售巨頭的轉型嘗試，不僅關系到它自身的未來，也映射著整個中國零售行業的變化趨勢。

一、三戰IPO折戟，麥德龍“胖改”求生

今年6月30日，港交所再次將麥德龍供應鏈有限公司的招股書歸入“失效”檔案。這是五年內第三次IPO折戟，如同一記重拳擊碎了這家德系零售巨頭的資本夢。

招股書披露的財務數據指明了病灶所在：2024年上半年凈利潤同比暴跌42.7%至1.44億元，整體毛利率長期在10%左右徘徊，而對大客戶物美集團的收入依賴度仍高達61.4%。這種“依附式生長”模式，讓資本市場對其獨立生存能力打上巨大問號。

與此同時，國內會員制賽道的競爭顯現出山姆超市一家獨大的局面，這種“贏家通吃”的游戲規則，不斷擠占麥德龍的市場份額，也推動著麥德龍的不斷變革。

更致命的是，麥德龍在“B端批發”與“C端會員”的戰略十字路口長期徘徊，這種定位模糊直接導致其在與山姆的正面交鋒中節節敗退。盒馬X會員店全線關停的慘痛教訓猶在眼前——缺乏差異化優勢的跟風者，終將被市場無情淘汰。

物美集團的戰略收縮更讓危機雪上加霜。2024年，物美關閉24家超市的決策，直接沖擊了依賴其輸血生存的麥德龍供應鏈業務。這迫使麥德龍管理層不得不直面一個靈魂拷問：當“大客戶依賴癥”遇上“主業增長瓶頸”，轉型之路究竟在何方？

河南許昌的胖東來為迷途中的麥德龍點亮了一盞明燈。

這個扎根四線城市的區域零售品牌，以“優質商品+極致服務+員工關懷”的組合拳創造了坪效超行業平均水平3倍的商業奇跡。其成功密碼不在于規模與資本，而在于對“人”的深刻理解——既包括對消費者的需求洞察，也體現在對員工的尊重關懷。這種經營哲學，恰恰擊中了傳統零售巨頭“重效率輕體驗”的軟肋。

麥德龍的“胖改”絕非簡單跟風，而是一場生死攸關的自我救贖。四季青店項目負責人吳佩玲坦言，麥德龍學的是供應鏈及服務精髓，而非表象。

二、商品做減法，服務做加法

走進煥然一新的麥德龍四季青店，傳統倉儲超市的冷峻工業風依然可見，但細節之處已悄然蛻變。這場改造沒有跟風者常見的全盤復制，而是圍繞“商品-服務-員工”三大核心展開了一場精準的調整，在形似與神似之間找到了微妙的平衡點。

麥德龍的“胖改”首先在商品體系上展現了驚人的決斷力。SKU數量從改造前的約15000個銳減至8000個，商品汰換率高達55%。這種“做減法”的勇氣背后，是對消費需求的精準洞察——在信息過載時代，更少但更精的選擇反而能降低決策疲勞，提升購物效率。

但精簡不等于簡單刪減，而是結構性重塑。烘焙和熟食等高頻消費品類逆勢擴容，商品數量暴增近6倍。現制加工區面積大幅擴大，新鮮出爐的核桃面包、網紅麻辣牛肉條香氣四溢，徹底打破了德系超市“冷冰冰”的刻板印象。

“寬類窄品”策略展現了麥德龍對本土化的深刻理解。一方面，進口商品占比穩定在25%，澳洲冰鮮牛肋條、西班牙啤酒等全球風味延續著“國際范”；另一方面，“宜客”和“麥臻選”兩大自有品牌滲透率超70%，通過高性價比構建價格護城河。而胖東來同源商品的引入，則像一座橋梁，連接了德式嚴謹與中原口味。

麥德龍學習胖東來真誠熱情的服務風格，結合自身的風格，推出了“免打擾購物”模式。這種對個人空間的尊重，延續了德系商業文化中的邊界感，卻通過細節設計傳遞溫暖——便民服務區提供免費茶飲、血壓測量、寵物寄存等20余項服務，精準覆蓋各年齡段顧客的潛在需求。

加工鏈服務最能體現“形神兼備”的改造智慧。肉類免費切片、海鮮現場宰殺，這些胖東來的標志性服務被移植到麥德龍，但執行過程卻帶著德式精準——工作人員操作規范統一，處理流程透明可視。

麥德龍此次改造最觸及本質的，莫過于對員工角色的重新定義。營業時間從8:00-22:00調整為9:00-21:30，看似簡單的1.5小時調整，背后是對“人效”與“人心”的重新權衡。新增的員工休息室、淋浴房與餐廳，以及最低10天的帶薪年假，這些投入短期內會推高成本，卻暗合“員工滿意才能帶來顧客滿意”的商業本質。

當員工不必在疲憊中強撐微笑，服務便從機械執行轉為發自內心的主動。縮短工作時長，改善工作環境，是為了讓員工更好地兼顧工作和生活，在門店更專注于服務。

三、學習胖東來的兩種答案

胖東來創始人于東來曾直言：“我們的模式很難全國復制。”但這句話反而激發了全國零售商的“模仿熱情”。在這場遍及全國的“胖改運動”中，麥德龍與永輝分別代表了兩種截然不同的學習路徑，麥德龍更多是胖東來范式的改造，而永輝更側重從供應鏈到自有品牌的體系化、深層次改造，兩者差異顯著。

就在麥德龍北京四季青店開業同日，永輝超市大溪地店作為合肥蜀山區第二家“胖改店”亮相。與麥德龍相比，永輝的改造更深入，其商品汰換力度甚至超過麥德龍——下架單品11689個，新增5649支，調整比例高達54%，且核心聚焦點始終圍繞“餐桌剛需”：凌晨到港的梭子蟹、現烤的蕪湖紅皮鴨、新疆直采的西梅，這些高頻消費品構成了永輝的競爭力內核，體現了供應鏈端的改造成果。

永輝的聰明之處在于將資源集中在供應鏈效率提升上，這是其改造深入的關鍵。海鮮區“11小時前還在南通”的極速配送，肉品區潮汕風味與進口牛肉的混搭，都體現了對基礎民生需求的深刻理解和供應鏈的優化。這種“接地氣”的改造路徑，與其社區超市的基因高度契合。

相比之下，麥德龍的“胖改”沒有全盤復制胖東來的市井氣息，而是在保持倉儲式超市骨架的基礎上，進行服務層面的融合：全球可追溯系統與現制果切臺共存，HACCP國際認證與免費榴蓮剝殼服務并立。這種改造使其能在服務體驗上有所提升，但缺乏供應鏈和自有品牌等深層支撐。

麥德龍的“胖改”還面臨著存量心智的問題：針對如何改變消費者對其原有品牌形象的認知，可通過打造“改造對比體驗場”，在門店設置“胖改前后對比區”，通過實物陳列、視頻短片等途徑，直觀展現變化，讓消費者感受到“從冷硬倉儲到溫度服務”的差異；同時，針對自有品牌還未能充分發揮集聚人流的作用，則可通過開發更多高性價比、高話題性的自有商品，如“麥臻選”限量款網紅零食、聯名潮玩等，通過小紅書、抖音等平臺種草，吸引年輕消費者打卡。

縱觀全國“胖改”浪潮，成功者往往具備三大特質：清晰的自我認知、差異化的價值主張、可持續的盈利模式。麥德龍若不能在深層改造上有所突破，打造出自己的核心競爭力，“胖改”的有效性和可持續性是存疑的，恐難以在市場競爭中占據優勢。

寫在最后

胖東來真正的“替身”，或許不是某個具體企業，而是一種以消費者為中心的商業理念。當麥德龍將德式品控與中式服務結合，當永輝用高效供應鏈支撐民生需求，它們都在以自己的方式詮釋這一理念。零售業的未來注定屬于那些敢于拆解自身基因，在全球化與本土化間找到黃金平衡點的企業。

麥德龍北京四季青店開業當日，一位老人坐在休息區品嘗免費茶飲，背后貨架上德國啤酒與河南核桃面包并肩而立。這幅畫面恰是麥德龍轉型的隱喻——當國際零售巨頭放下身段，真誠擁抱本土智慧，一場靜默的商業革命已然發生。

在消費者主權的時代，離人心近一寸，離生死線就遠一丈。而這，或許才是胖東來留給中國零售業最寶貴的經驗。