出品/源sight

作者/王言

高德地圖在阿里生態(tài)當(dāng)中正在扮演越來越重要的角色。

9月10日，高德發(fā)布全球首個(gè)基于行為+信用的榜單產(chǎn)品——“高德掃街榜”，打造面向線下服務(wù)的全新信用體系。

截圖來源于高德APP

在發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，高德CEO郭寧表示，掃街榜希望每天為全國線下店鋪多帶去1000萬消費(fèi)者，每天為小店帶來5000萬流量的精準(zhǔn)曝光。

同時(shí)，高德還啟動(dòng)“煙火好店支持計(jì)劃”，將通過發(fā)放超10億補(bǔ)貼等措施，鼓勵(lì)用戶到店消費(fèi)。數(shù)據(jù)顯示，高德地圖覆蓋全國超700萬個(gè)餐廳點(diǎn)位，目前每天有1.2億次生活服務(wù)相關(guān)搜索，導(dǎo)航前往1300萬個(gè)生活服務(wù)目的地。

這也是高德在前不久宣布全面AI化后，推出了又一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，同時(shí)也是繼淘寶閃購后，阿里體系發(fā)力本地生活服務(wù)市場(chǎng)的重要舉措。

過去幾年，阿里零售體系各版塊一直“沉迷”讓消費(fèi)者切換至各個(gè)App，比如從餓了么解決即時(shí)餐飲需求，到淘寶覆蓋B2C電商消費(fèi)，再到高德承接出行服務(wù)，試圖通過獨(dú)立應(yīng)用的垂直深耕，滿足用戶的多樣化需求。

這種“分兵作戰(zhàn)”的模式雖能讓各業(yè)務(wù)線專注打磨細(xì)分場(chǎng)景體驗(yàn)，但也在一定程度上造成了用戶操作路徑的割裂和壁壘。

而現(xiàn)在，隨著阿里加強(qiáng)自身各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同效應(yīng)，高德也開始向阿里體系不斷靠攏。

發(fā)力到店

從產(chǎn)品形態(tài)來看，高德掃街榜將對(duì)商家進(jìn)行綜合評(píng)分、排名，涵蓋美食、景點(diǎn)、酒店等多種業(yè)態(tài)。

根據(jù)官方資料，在高德掃街榜，用戶會(huì)看到對(duì)應(yīng)不同類型行為的排行榜，有體現(xiàn)遠(yuǎn)距離專程前往的“輪胎磨損榜”，有體現(xiàn)多次前往的“回頭客榜”，還有本地人愛去、城市特色體驗(yàn)、高分煙火小店等多類排名，每個(gè)分類都會(huì)根據(jù)動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)每日更新。

截圖來源于高德APP

也就是說是，高德掃街榜的產(chǎn)品屬性，就像是“大眾點(diǎn)評(píng)”一樣，提供到店式服務(wù)。

過去幾個(gè)月，在通過淘寶閃購入局外賣大戰(zhàn)以來，阿里對(duì)于到店業(yè)務(wù)就已經(jīng)表現(xiàn)出很積極的態(tài)度。

在前不久阿里2026財(cái)年一季度分析師電話會(huì)上，阿里電商事業(yè)群CEO蔣凡曾表示，淘寶閃購業(yè)務(wù)已經(jīng)達(dá)到了一定規(guī)模，每天的活躍用戶大約有1.5億，這些用戶中部分存在到店自提或到店團(tuán)購的需求。因此，阿里會(huì)從滿足用戶需求的角度出發(fā)，尤其是考慮到與線下到家業(yè)務(wù)的協(xié)同，為用戶提供更多樣化的服務(wù)。蔣凡稱，目前阿里也在一些城市進(jìn)行(到店業(yè)務(wù)的)測(cè)試和探索。

過去很多年，在阿里的生態(tài)中，借助全資收購的口碑，包括淘寶、餓了么、支付寶、高德等板塊都曾推動(dòng)過到店業(yè)務(wù)。

但在阿里巴巴的版圖里，本地生活一直是戰(zhàn)略重點(diǎn)，也存在短板。而隨著外賣大戰(zhàn)的持續(xù)，淘寶閃購在不斷取得突破的情況下，高德重啟到店業(yè)務(wù)，為阿里提供一個(gè)全新的入口。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，淘寶閃購與餓了么整合后的全新淘寶閃購上線僅4個(gè)月，月度交易買家數(shù)已突破3億，較4月之前增長200%。高盛甚至還預(yù)測(cè)，淘寶閃購與餓了么整合后，淘寶閃購將與美團(tuán)同樣占據(jù)45%的外賣市場(chǎng)份額。

眼下，不論是業(yè)務(wù)邏輯還是整體生態(tài)上，阿里的確需要發(fā)力到店業(yè)務(wù)。

一方面，到店和外賣的商家資源有著一定程度的重合，同時(shí)兼顧外賣和到店業(yè)務(wù)可以進(jìn)一步覆蓋更多的消費(fèi)場(chǎng)景；另一方面，到店消費(fèi)的客單價(jià)要顯著高于外賣，利潤空間更大。

此外，對(duì)阿里而言，本地生活服務(wù)是中國消費(fèi)市場(chǎng)另一片萬億級(jí)增量空間，在電商行業(yè)整體增長放緩的情況下，到店業(yè)務(wù)是其尋找業(yè)務(wù)增量的關(guān)鍵。

時(shí)機(jī)成熟？

從業(yè)務(wù)進(jìn)展看，高德的確有了承接到店業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。

QuestMobile發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，截至2025年3月，高德地圖的月活為8.73億，彼時(shí)其月活數(shù)量僅次于微信、淘寶和支付寶。

圖片來源：QuestMobile

如此龐大的用戶基數(shù)和高頻使用場(chǎng)景，足以為其到店業(yè)務(wù)提供了大量的潛在用戶和流量支持。畢竟，用戶在使用高德地圖出行時(shí)，常伴隨著搜索沿途的餐廳、酒店等需求。

對(duì)于阿里來說，高德的價(jià)值遠(yuǎn)不止是一個(gè)高頻App，而是其生態(tài)中補(bǔ)齊本地生活短板的入口。

此外，阿里體系在AI方面應(yīng)用的愈發(fā)成熟，也高德讓有了更多業(yè)務(wù)拓展的可能。

據(jù)晚點(diǎn)報(bào)道，一位高德管理層表示，2025年上半年，阿里的通義大模型Qwen大模型應(yīng)用成熟，高德發(fā)布了自己的AI地圖，用戶的行為數(shù)據(jù)可以被準(zhǔn)確分析和運(yùn)用；高德對(duì)真實(shí)世界的理解有三層，除了地理位置，還應(yīng)該提供描述真實(shí)世界的內(nèi)容和信息、服務(wù)履約的能力；團(tuán)隊(duì)圍繞榜單成立了戰(zhàn)斗小組。

基于此，今年8月，高德宣布全面AI化，發(fā)布“高德地圖2025”，將地圖升級(jí)為基于空間智能的AI原生應(yīng)用，并推出全球首個(gè)基于地圖的AI原生智能體，讓傳統(tǒng)地圖導(dǎo)航應(yīng)用學(xué)會(huì)思考。

具體到業(yè)務(wù)層面，如今阿里加大了在外賣等本地生活服務(wù)投入力度，高德以出行作為突破口，其場(chǎng)景流量、用戶數(shù)據(jù)可以與支付寶支付、淘寶內(nèi)容、飛豬旅游乃至盒馬聯(lián)動(dòng)，構(gòu)建全鏈路循環(huán)。

生態(tài)地位

長期以來，在阿里的生態(tài)體系當(dāng)中，高德的地位始終有著一種特殊性——作為國內(nèi)第四大流量入口，其價(jià)值顯而易見，但又一直未能深度融入阿里體系。

而高德目前的業(yè)務(wù)調(diào)整，都是在持續(xù)強(qiáng)化其與阿里其他板塊的聯(lián)動(dòng)，這種生態(tài)協(xié)同在對(duì)抗外部競(jìng)爭的同時(shí)，也無形中拓寬了高德發(fā)展的邊界。

總體看，高德在阿里生態(tài)中的地位已超越單一業(yè)務(wù)單元，逐步探索了從“導(dǎo)航工具”到“生活服務(wù)平臺(tái)”的轉(zhuǎn)型路徑，通過逐步拓展收入來源、深化平臺(tái)生態(tài)和增強(qiáng)用戶粘性。

高德作為阿里的生態(tài)基礎(chǔ)設(shè)施，其導(dǎo)航、位置服務(wù)技術(shù)等，提升了阿里系產(chǎn)品的“定位”精準(zhǔn)度，可以直接賦能本地生活、物流等業(yè)務(wù)。同時(shí)，其通過出行業(yè)務(wù)產(chǎn)出的數(shù)據(jù)，能夠進(jìn)一步賦能集團(tuán)的商業(yè)決策，甚至在新興賽道搶占未來先機(jī)。

另一方面，近兩年來，高德很明顯已經(jīng)成為其AI業(yè)務(wù)商業(yè)化落地的重要出口。

郭寧此前在接受晚點(diǎn)采訪時(shí)曾表示，高德與集團(tuán)內(nèi)兄弟業(yè)務(wù)的協(xié)同，不是簡單的業(yè)務(wù)疊加，而是一種深度的能力共生。

“以阿里云為例，它為我們提供了像通義這樣世界級(jí)的AI大腦，而高德則為這個(gè)大腦，提供了最復(fù)雜、也最有價(jià)值的試煉場(chǎng)。而高德與支付寶等業(yè)務(wù)的協(xié)同，則是服務(wù)層面的完美閉環(huán)”。郭寧說。

可以說，高德地圖在阿里生態(tài)下，正在逐步探索從單純的工具型業(yè)務(wù)到生活服務(wù)等商業(yè)平臺(tái)的轉(zhuǎn)型。

再翻看高德的過去的商業(yè)路徑，其一直在打通各項(xiàng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，再相繼推出細(xì)分業(yè)務(wù)拓展服務(wù)場(chǎng)景、搭建生態(tài)等，最終形成多元業(yè)務(wù)互為支撐、協(xié)同增益的商業(yè)模式。

這一過程的核心邏輯在于，不追求短期流量變現(xiàn)的快速回報(bào)，而是通過持續(xù)試錯(cuò)、打磨產(chǎn)品體驗(yàn)，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提升核心能力，實(shí)現(xiàn)用戶粘性的提升與生態(tài)的沉淀，此后再逐步釋放變現(xiàn)能力。

而現(xiàn)在，高德似乎已經(jīng)完成“資源囤積”這一階段，開始將8億多用戶的出行行為數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為核心資產(chǎn)，進(jìn)一步落地為商業(yè)能力。

再將目光拉至阿里集團(tuán)，市場(chǎng)一直希望看到阿里在電商與零售賽道的差異化打法。而高德，一直在嘗試成為這個(gè)撬動(dòng)市場(chǎng)的杠桿。