當(dāng)中國(guó)的服裝企業(yè)還迷茫于“如何做時(shí)尚、如何用時(shí)尚做高價(jià)”這些問題的時(shí)候，國(guó)外的時(shí)裝零售巨頭們已經(jīng)率先在中國(guó)掀開了“時(shí)尚平民化”的蓋頭。

　　在中國(guó)服裝企業(yè)的邏輯里，時(shí)尚就代表著高附加值、高價(jià)格、高利潤(rùn)，但是，國(guó)外的H&M等品牌，徹底地顛覆了這一邏輯。我們來看看他們的發(fā)展軌跡。
　　

　　1972年，Stefan Persson接替其父親成為了H&M董事長(zhǎng)，在堅(jiān)持平價(jià)化原則時(shí)，加大了對(duì)于服飾本身流行和品質(zhì)的要求，“以最好的價(jià)格，提供流行與品質(zhì)”，這樣的口號(hào)重新詮釋了H&M對(duì)于生活流行的理解。

　　其實(shí)，稍微知道一點(diǎn)服裝全球史的人都應(yīng)該很清楚，H&M從創(chuàng)立之始，就已經(jīng)深深地同那個(gè)時(shí)代背景下的時(shí)尚趨勢(shì)緊密關(guān)聯(lián)了。H&M成立的時(shí)候，正是歐洲開始了戰(zhàn)后漫長(zhǎng)的修復(fù)期，被戰(zhàn)爭(zhēng)嚴(yán)重壓抑了的生活方式劇烈地釋放著人們對(duì)于“時(shí)尚”的需求。呆板和沉重的衣著方式，在釋放中迅速退去。這時(shí)候，DIOR 顛覆傳統(tǒng)的NEW LOOK的出臺(tái)和流行，印證著時(shí)尚流行的必然。

　　同時(shí)，從這個(gè)層面看，由一批設(shè)計(jì)師主導(dǎo)和推動(dòng)的風(fēng)格流行，其面對(duì)的市場(chǎng)是高端且局限的，在人群普遍尋找“改變”的時(shí)候，以平價(jià)策略推出的H&M，無疑滿足大部分人們?cè)诟叨藭r(shí)尚面前所無法獲得的需求。

　　到了70年代，時(shí)尚風(fēng)格潮起浪涌，消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的感覺不再唯一和絕對(duì)的敏感，時(shí)尚和流行成為更多人關(guān)注的重點(diǎn)。H&M所推行的“快速平價(jià)的流行”又正好了滿足了中間層人群對(duì)于流行時(shí)尚的需要，同時(shí)，70年代末，奢侈品消費(fèi)增長(zhǎng)的逐漸衰減，這也促使了H&M商業(yè)機(jī)會(huì)的提升，畢竟人們對(duì)于時(shí)尚的需求不會(huì)因?yàn)閮r(jià)格而降低的。

　　時(shí)代在變，消費(fèi)者群體在變，消費(fèi)者群體背后的消費(fèi)模式和觀點(diǎn)也發(fā)生了劇烈的變動(dòng)，因勢(shì)而動(dòng)是必須要有的姿態(tài)，至于變的如何，那是另外一回事情了。

　　回到市場(chǎng)最根本的起點(diǎn)：消費(fèi)者因素。在衣著領(lǐng)域，消費(fèi)者對(duì)于穿著方式的觀點(diǎn)決定著服飾采購(gòu)的方式。當(dāng)我們追究一個(gè)行業(yè)在大部分消費(fèi)者心目中最本質(zhì)的事實(shí)時(shí)，符合消費(fèi)者快速變化的時(shí)尚消費(fèi)特征，反應(yīng)他們生活方式的衣著方式才是服裝行業(yè)的核心。

　　所以了解消費(fèi)者快速變動(dòng)的觀點(diǎn)、價(jià)值、認(rèn)同成為了首要的目標(biāo)，這是了解的過程。然后，通過設(shè)計(jì)和組織生產(chǎn)，快速滿足消費(fèi)者變動(dòng)的需求，這是滿足的過程。最后，衍生出基本這種滿足模式上的制度和操作慣例，成為一個(gè)模式，引領(lǐng)市場(chǎng)，這是引導(dǎo)的過程。

　　中國(guó)的服裝消費(fèi)，一直以來就呈現(xiàn)著“兩極化”的發(fā)展趨勢(shì)，一極是奢侈品消費(fèi)方興未艾，另一極則是平價(jià)產(chǎn)品的流行。

　　但是，消費(fèi)奢侈品的人那畢竟是少數(shù)，成為不了主流;只有那些平價(jià)的消費(fèi)，才適合中國(guó)13億的普通人群，才可能成為市場(chǎng)的主流趨勢(shì)。

　　這是一個(gè)“草根文化”流行的時(shí)代，這是一個(gè)“平民英雄”的時(shí)代，這就意味著中國(guó)服裝的“平民時(shí)尚”的時(shí)代才是社會(huì)的主流。

　　近20年來，隨著中國(guó)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)進(jìn)步，服裝已經(jīng)從耐用消費(fèi)品轉(zhuǎn)變?yōu)闀r(shí)尚的快速消費(fèi)品，服裝的銷售周期很短，流行周期越來越短，一般只有3-4個(gè)月。

　　服裝流行周期的縮短，必然導(dǎo)致價(jià)格平民化的產(chǎn)品更容易銷售，價(jià)格高昂的服裝則容易庫(kù)存，由此可見，服裝平民化已是行業(yè)的大勢(shì)所趨。

　　中國(guó)服裝進(jìn)入品牌循環(huán)期，面臨大規(guī)模洗牌

　　首先，我們要說明的是，前文所述的H&M等品牌的低價(jià)時(shí)尚路線，并不是中國(guó)大部分服裝企業(yè)的那種純粹以價(jià)格來競(jìng)爭(zhēng)的低價(jià)路線。

　　H&M等品牌迎合的是消費(fèi)群“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的消費(fèi)心理，迎合的是“花少錢買品牌貨”的心理，它是建立在品牌和時(shí)尚的附加值之上的低價(jià)。這是中國(guó)絕大部分消費(fèi)人群的消費(fèi)心理。

　　中國(guó)還有一部分人的消費(fèi)心理則是消費(fèi)的升級(jí)換代。

　　據(jù)對(duì)代表高檔、中高檔服裝消費(fèi)的大型零售商業(yè)統(tǒng)計(jì)顯示，近兩年的服裝銷售單價(jià)一直呈上升趨勢(shì)。城市消費(fèi)都在向高一層次消費(fèi)模式挺進(jìn)，以產(chǎn)品現(xiàn)貨交易為核心的批發(fā)市場(chǎng)已現(xiàn)頹勢(shì)。這種上升趨勢(shì)是中國(guó)部分已經(jīng)步入小康或富裕階段的消費(fèi)人群的消費(fèi)趨勢(shì)。

　　目前各級(jí)服裝市場(chǎng)均呈現(xiàn)品牌更迭加速、新品牌層出不窮、營(yíng)銷模式分化、注重渠道建設(shè)終端管理等態(tài)勢(shì)。由此可以判斷，新一輪“洗牌”已開始，服裝市場(chǎng)已進(jìn)入新的品牌循環(huán)期。

　　中國(guó)服裝市場(chǎng)另一個(gè)突出特點(diǎn)是，外貿(mào)增長(zhǎng)方式正在轉(zhuǎn)變。目前世界各服裝出口競(jìng)爭(zhēng)國(guó)的外貿(mào)加工價(jià)格都已經(jīng)相當(dāng)透明，加上中國(guó)服裝生產(chǎn)受到人力、土地、能源等因素影響，加工成本一再升高，繼續(xù)走單純貼牌加工路線的利潤(rùn)空間越來越小。種種跡象表明，未來的中國(guó)服裝市場(chǎng)新一輪“洗牌”時(shí)代已經(jīng)到來，市場(chǎng)細(xì)分也將隨行而至。

　　通過以上分析，我們可以斷定，不管是追求“花少錢買時(shí)尚品牌貨”，還是“花多一點(diǎn)錢消費(fèi)升級(jí)”，甚至“外貿(mào)的轉(zhuǎn)型”，等等，它們都是朝著做品牌的方向前進(jìn)的，可見，服裝行業(yè)的品牌塑造和洗牌，已是大勢(shì)所趨、刻不容緩。

　　快時(shí)尚之道：“高速度、小批量、多款式”

　　通過改變時(shí)尚速度，加快時(shí)尚消費(fèi)與淘汰的速度，打破時(shí)尚流行定律，創(chuàng)造流行沒有淡旺季，突破傳統(tǒng)品牌的區(qū)域優(yōu)勢(shì)與運(yùn)作規(guī)律，始終保持旺盛的銷售態(tài)勢(shì)，這是現(xiàn)代時(shí)裝行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)所在。

　　1、高速度——緊隨“時(shí)尚”的脈動(dòng)

　　時(shí)尚最大的特點(diǎn)就是多變，一部電影、一張專輯都可能改變?nèi)藗儗?duì)時(shí)尚的看法，而時(shí)裝最動(dòng)人處正是緊隨時(shí)尚。從流行趨勢(shì)的識(shí)別到將迎合流行趨勢(shì)的新款時(shí)裝擺到店內(nèi)，服裝企業(yè)要與顧客追求時(shí)尚的心態(tài)保持同步，能夠更快地抓住每一個(gè)躍動(dòng)的時(shí)尚訊號(hào)，以此來打動(dòng)顧客。

　　2、小批量——“饑餓”療法的實(shí)施

　　與其他服裝零售商相比，時(shí)裝企業(yè)每一款服裝的生產(chǎn)數(shù)量都要非常小，這就人為地創(chuàng)造了一種稀缺。越是不容易得到的，就越能激發(fā)人的購(gòu)買欲望。

　　小批量供應(yīng)和預(yù)示供貨緊張的做法，也能夠刺激和提高顧客訪問店鋪的頻率。

　　3、多款式——讓審美不再“疲勞”

　　不講求每種款式生產(chǎn)更多的數(shù)量，而是注重款式的多樣性，這是時(shí)裝品牌取勝的法寶之一。每年需生產(chǎn)的服裝款式要多,能在流行時(shí)裝上提供更多的選擇。緊跟時(shí)尚趨勢(shì)、頻繁的更新和更多的選擇，就能造就品牌對(duì)顧客的獨(dú)特吸引力,從而大大增加了顧客對(duì)品牌的偏好與忠誠(chéng)度。

　　模仿也是創(chuàng)新

　　服裝新的趨勢(shì)認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)服裝根本沒有必要尋求創(chuàng)新設(shè)計(jì)，因?yàn)閹缀跛械臅r(shí)裝公司每年每季都會(huì)公布不計(jì)其數(shù)的新款服裝。我們只要抄襲、抄襲、再抄襲，但要?jiǎng)幽X筋地抄襲。

　　設(shè)計(jì)師的任務(wù)不是創(chuàng)造，而是在藝術(shù)指導(dǎo)決策層的指導(dǎo)下組合現(xiàn)成的成品。

　　那么在每季公布的眾多款型中，如何選擇、選擇什么呢?

　　ZARA的藝術(shù)總監(jiān)和他領(lǐng)導(dǎo)的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的主要工作，就是每時(shí)每刻，把信息從銷售點(diǎn)和目標(biāo)顧客群常去的活動(dòng)場(chǎng)所傳向總部，這些信息指導(dǎo)產(chǎn)品定位于顧客所需。

　　他們經(jīng)常到紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等時(shí)尚都市的第一線去了解女性服飾及配件的最新流行與消費(fèi)趨勢(shì)，從中汲取頂級(jí)設(shè)計(jì)師的智慧和理念，然后加以模仿制造。。

　　設(shè)計(jì)師與門店經(jīng)理在同一間辦公室工作，并隨時(shí)掌握商品銷售狀況、顧客反應(yīng)等第一手信息，

　　來自第一線的信息可迅速反饋到設(shè)計(jì)者和生產(chǎn)者那里，從而在最短時(shí)間內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品細(xì)節(jié)和生產(chǎn)流程。 時(shí)尚是一種需要注入靈魂的創(chuàng)造，可同時(shí)它不應(yīng)是大眾可望而不可及的東西。但不管怎樣，對(duì)于時(shí)尚管理界來說，Zara的確領(lǐng)導(dǎo)了一場(chǎng)大眾時(shí)尚革命。

　　打造快速反應(yīng)供應(yīng)鏈

　　著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企業(yè)，成功不是靠創(chuàng)新，而是靠快速反應(yīng)。”其中不難看出，對(duì)市場(chǎng)的“快速反應(yīng)能力”將成為衡量現(xiàn)代化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

　　而對(duì)于以“時(shí)效性”著稱的服裝業(yè)界，“流行性”和“季節(jié)性”構(gòu)成了服裝商品的顯著特征，服裝企業(yè)要做到“信息反饋高效、市場(chǎng)反應(yīng)靈敏”，才能在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立穩(wěn)腳跟。

　　因此，如何突破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式的壁壘，將原輔料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)有機(jī)協(xié)調(diào)，建立起高效而完整的供應(yīng)鏈體系、共享信息網(wǎng)絡(luò)的有效資源，實(shí)現(xiàn)“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定購(gòu)”的快速反應(yīng)機(jī)制將是我國(guó)服裝企業(yè)在發(fā)展過程中需要面對(duì)的嚴(yán)峻課題。

　　目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)服裝企業(yè)仍處于信息化程度較低的階段，“快速反應(yīng)能力”根本無從談起。由于缺乏適時(shí)的信息化管理手段，企業(yè)不能快速、準(zhǔn)確地了解各分公司、專賣店、代銷商場(chǎng)的銷售情況和庫(kù)存狀態(tài)，很難對(duì)各專賣店、代銷商場(chǎng)做到準(zhǔn)確配貨，也很難進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)與分析。

　　傳統(tǒng)的分銷體系基本上都采用手工作業(yè)，需要幾天時(shí)間才能做出一張基礎(chǔ)表格，更不用說總報(bào)表，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)根本做不到及時(shí)準(zhǔn)確地對(duì)經(jīng)營(yíng)管理做出決策。

　　ZARA的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)服飾品牌運(yùn)營(yíng)之道，其核心價(jià)值在于“速度”! 在2003年的時(shí)候，ZARA公司是全球唯一的一家可以在15天內(nèi)將生產(chǎn)好的服裝配送到全球40個(gè)國(guó)家的736家連鎖店的時(shí)裝公司。它之所以能做到這一點(diǎn)的主要原因就在于，該公司采取的是不同于常規(guī)的管理、設(shè)計(jì)思路，有一個(gè)獨(dú)特的生產(chǎn)設(shè)計(jì)、訂單管理、生產(chǎn)、配送和銷售的系統(tǒng)。

　　ZARA在品牌創(chuàng)建之初也曾面臨過無法提升速度的難題，只能依照傳統(tǒng)方式“按部就班”的發(fā)展，雖有野心，但無用武之地。

　　在找到“現(xiàn)行方式不能打破就不能產(chǎn)生更高效益”的瓶頸后，ZARA投巨資設(shè)立了自己的紡織廠及服裝加工廠，并在歐洲一些主要地區(qū)建立獨(dú)立的物流運(yùn)輸企業(yè)。14個(gè)工廠連結(jié)一個(gè)超大型自動(dòng)化配銷倉(cāng)庫(kù)，完全自制自銷，雖然生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提高15%至20%，但高效率的作業(yè)管理使得生產(chǎn)速度得到提升、減少存貨帶來的滯壓成本，因此可以維持穩(wěn)定的10%利潤(rùn)。

　　當(dāng)ZARA的專賣店離開歐洲到達(dá)美洲及亞洲之時(shí)，為了解決同樣的問題，并減少固定資產(chǎn)的投入，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強(qiáng)、并在管理及產(chǎn)品質(zhì)量上有一定保證的生產(chǎn)企業(yè)建立了合作關(guān)系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運(yùn)輸公司解決。因此才形成了今天一件產(chǎn)品從設(shè)計(jì)開始到選料、染整、剪裁、針縫、整燙、運(yùn)送乃至成品上架最長(zhǎng)只需3周的快速供應(yīng)體系。

　　當(dāng)然，我們不能夠像ZARA一樣投入巨資建立起一個(gè)自有的生產(chǎn)供應(yīng)鏈，但中國(guó)擁有眾多的紡織服裝生產(chǎn)企業(yè)，完全可以通過多種方式得到相同的結(jié)果。

　　同時(shí)，以參股的方式同上下游企業(yè)及商家建立合作經(jīng)營(yíng)模式，不僅可以將雙方的關(guān)系更加緊密聯(lián)系在一起，形成“合力”效應(yīng);另一方面，也使品牌企業(yè)可以參與到生產(chǎn)的管理上，更加有利于全流程的統(tǒng)籌規(guī)劃，打破“效率堵塞”的瓶頸。
　　（《創(chuàng)業(yè)家》　沈志勇）