美國生鮮020一直不見起色，做了20年的Webvan失敗了，做了不到10年的亞馬遜成功了，這兩個案例驗證了“做農(nóng)業(yè)要做減法”的核心觀點，涉水這一領(lǐng)域，要把自己的市場集中在某個城市或者某個片區(qū)，甚至是極端的某個社區(qū)，集中拿訂單才能壓低自己的服務(wù)成本。

　　20年前就開始做生鮮O2O的Webvan：把行業(yè)帶入了深淵

　　比起生鮮O2O在中國如火如荼的發(fā)展，美國的生鮮O2O一直不見起色。其實，美國的生鮮O2O可以向前追溯到1996年。但是我們都會疑惑，美國20年前就有生鮮O2O了，可為什么落后于中國?究其原因，必須從一家名叫Webvan的公司說起。

　　Webvan創(chuàng)辦于1996年，是一家概念非常超前的生鮮果蔬公司，線上交易，線下運輸，有自己的倉儲、分銷系統(tǒng)，配送的是新鮮的雜貨。今天看來沒什么特別的，但是20多年前，這是難以想象的。

　　我們來看一下這家公司的發(fā)展。這家公司1996年12月成立，成立2個月之后，VC跟進(jìn)，1997年VC投入第一筆錢，經(jīng)過兩年的研發(fā)，第一個倉儲系統(tǒng)全面上線，上線一個月之后，開始接受第一筆訂單，真正跟用戶第一次親密接觸。

　　Webvan的倉儲系統(tǒng)1999年建成，位于舊金山，可以覆蓋整個舊金山61英里半徑的范圍，倉儲系統(tǒng)的建設(shè)包含了非常復(fù)雜的算法，即使放在現(xiàn)在，某些方面也很先進(jìn)。我們可以從兩個基本數(shù)據(jù)看到這個倉儲系統(tǒng)花費了怎樣的心血——投入4000萬美元，僅僅是各種線路就花費了500萬美元。

　　同樣在1999年，Webvan簽訂了一份10億美元合約，把倉儲系統(tǒng)在全美復(fù)制。簽約之后一個月，1999年8月份的IPO，這家公司備受追捧，在最高點時市值達(dá)到了80億美元。但是這家公司最終的命運是在運行了兩年之后，也就是2001年7月份，宣告破產(chǎn)。

　　如果把它的訂單數(shù)和消耗的資金做一個對比，可以發(fā)現(xiàn)，Webvan每接受一筆訂單，消耗的資金是130美元。不僅如此，這家公司的破產(chǎn)不僅把自己帶入深淵，最重要的是把整個產(chǎn)業(yè)帶入了深淵。

　　因為這家公司的慘敗，導(dǎo)致很長一段時間所有的VC都不敢踏入這個行業(yè)，直到2011年才又有VC開始進(jìn)入。這就是為什么美國生鮮行業(yè)O2O在20年前就開始了，現(xiàn)在卻落后于中國。

　　我們想一下，在舊金山用4000萬美元建一個倉庫，要讓這個倉庫實現(xiàn)盈利平衡，關(guān)鍵的指標(biāo)是什么?是訂單數(shù)。而這家公司沒有一個倉庫達(dá)到了盈利平衡點，沒有一個倉庫吸引的訂單數(shù)能夠接近這個平衡點，每一個倉庫的訂單數(shù)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于這個平衡點。

　　這家公司在沒有達(dá)到盈利平衡點之前，就已經(jīng)覆蓋到33個城市，這就是公司破產(chǎn)的原因。這個例子引發(fā)了美國VC界對這種“傳統(tǒng)火箭發(fā)射式”創(chuàng)業(yè)邏輯的反思。

　　Webvan帶給硅谷的啟示：“火箭式發(fā)射”創(chuàng)業(yè)是不行的

　　從Webvan這個例子可以看到，美國硅谷從1970年代一直到2000年間，走的都是“火箭式發(fā)射”的創(chuàng)業(yè)邏輯。這里必須解釋一下什么是“火箭式發(fā)射”。

　　這種創(chuàng)業(yè)邏輯的起點是以創(chuàng)業(yè)者自我為中心�！盎鸺桨l(fā)射”創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新往往開始于天才人物的天才構(gòu)思，他們認(rèn)為創(chuàng)業(yè)環(huán)境是高度可控的，創(chuàng)業(yè)的各種參數(shù)是高度確定的，未來是可以高度準(zhǔn)確地預(yù)測和分析的。另外，用戶需求基本是已知的，解決方案也是非常確定的。打個比方，就等于起點固定，終點固定，賽道也固定，創(chuàng)業(yè)團隊要做的就是不斷計劃、執(zhí)行和優(yōu)化。

　　但是Webvan的失敗，以及互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，讓硅谷開始反思“火箭式發(fā)射”的創(chuàng)業(yè)邏輯。這個反思就是把創(chuàng)業(yè)者從一個高度可控的環(huán)境中，推到一個高度不可控的環(huán)境中，這就是四五年前硅谷掀起的“精益創(chuàng)業(yè)”運動。

　　“精益創(chuàng)業(yè)”模式和“火箭式發(fā)射”模式最大的區(qū)別是，精益創(chuàng)業(yè)不是“以創(chuàng)業(yè)者自我為中心”開始創(chuàng)業(yè)，而是真正聚焦于“以用戶為起點”的創(chuàng)業(yè)模式，然后通過和用戶互動來完成創(chuàng)業(yè)的過程。

　　在“火箭式發(fā)射”方式下，用戶的痛點和解決方案可以計劃，可以預(yù)測。而“精益創(chuàng)業(yè)”方式下，無論再仔細(xì)的計劃和預(yù)測，用戶的痛點都是不可知的，也不知道真實有效的解決方案是什么。

　　如果做一個圖解，我們可以看到，創(chuàng)業(yè)者自己想象的用戶痛點和真實的用戶痛點之間有著巨大的鴻溝，無論做多么仔細(xì)的計劃，用戶痛點和解決方案總是存在一個鴻溝。而這個鴻溝的縮小，可以通過精益創(chuàng)業(yè)的方式盡量彌補。

　　亞馬遜如何在生鮮O2O領(lǐng)域精益創(chuàng)業(yè)?

　　我們可以再用一個小例子來表現(xiàn)“精益創(chuàng)業(yè)”模式和“火箭式發(fā)射”模式的本質(zhì)區(qū)別。這個案例和Webvan有一些相似之處。

　　Webvan破產(chǎn)6年之后的2007年，有一家公司悄悄進(jìn)入了在線生鮮果蔬銷售行列，這就是亞馬遜公司。亞馬遜公司成立了一個在線銷售生鮮果蔬的部門Fresh，但是Fresh不是“火箭式發(fā)射”的方式，它是“精益創(chuàng)業(yè)”的方式。

　　亞馬遜分布全球，但是2007年亞馬遜進(jìn)入這個的行業(yè)時只選取了單一的城市——西雅圖。為什么選擇西雅圖?因為西雅圖對新鮮事物的接受度排名第一位。Fresh也不是覆蓋整個城市，而是選擇了西雅圖的幾個小區(qū)，選擇的小區(qū)也有自己的特點。

　　中國的生鮮O2O從外面學(xué)到了很多，例如聚焦收入較高、居住密度比較高的小區(qū)。居住密度在中國不是問題，中國一個小區(qū)就是一千戶，但是在美國這是一個很大的問題。當(dāng)時亞馬遜聚焦的小區(qū)有幾個特點，一個是收入相對較高，一個是居住密度較高。

　　這個模式測試5年之后，亞馬遜才開始進(jìn)入第二個城市——洛杉磯。2012年Fresh進(jìn)入洛杉磯，同樣不是進(jìn)入整個城市，只是覆蓋幾個小區(qū)。幾年過去了，還在不斷測試。8年之后的今天，這家公司還沒有進(jìn)入第三個城市，還是只在西雅圖和洛杉磯。

　　亞馬遜的模式是“精益創(chuàng)業(yè)”模式，對Fresh的分析可以發(fā)現(xiàn)兩個關(guān)鍵信息：

　　第一個關(guān)鍵信息是，使用亞馬遜服務(wù)的必須是高級會員，而且必須另外付299美元，可見精益創(chuàng)業(yè)是一個做減法的態(tài)度，做加法之前先濾掉不相關(guān)的用戶。299美元說明這批人有兩個重要特征：第一，這批人的痛點是如此痛，以至于對解決方案高度苛求，能夠容忍初始解決方案的不完美;第二，一旦解決方案對他有作用，他有很強的傳播力。

　　第二個關(guān)鍵信息是，同樣的商業(yè)模式，同樣的創(chuàng)業(yè)熱情，當(dāng)你有不同的創(chuàng)業(yè)方法論時，可能有截然不同的結(jié)果。

　　“精益創(chuàng)業(yè)”五大原則

　　1、用戶導(dǎo)向：以用戶為中心，不是自我為中心。

　　2、行動導(dǎo)向：行動優(yōu)先于認(rèn)知。

　　3、科學(xué)試錯：通過科學(xué)試錯深化認(rèn)知。

　　4、目標(biāo)可移：在實施的過程中不斷修整創(chuàng)業(yè)路徑。

　　5、快速迭代：用最低的成本，最快的速度迭代。

　�。�電子商務(wù)觀察與研究）