聯商專欄：今天以往支撐零售經營的核心基礎是品類管理。

什么是品類管理？

我的理解和實踐是：根據企業的經營定位，確定出一套品類策略，包括品類定位策略、商品組合策略、門店規劃策略、價格策略、營銷策略等。企業通過實施品類管理，目的是形成零售店的經營特色，形成零售店的經營優勢，獲取最佳的經營成果。

品類定位對內就是確定門店的經營目標及原則，對外就是向目標顧客傳遞準確的門店特色。一般企業會根據自己的經營能力確定不同的品類定位，但是基本的品類策略構成包括：要打造目標品類、形成特色品類、突出優勢品類、加強補充性品類、豐富季節性品類等。譬如永輝、家家悅他們的品類定位就是做強生鮮。他們的基本經營策略就是圍繞生鮮規劃總體的品類策略。

商品組合就是按照總的企業品類策略，按照總體的品類定位，如何把各個不同的品類在門店實現一個有機的組合。這是品類管理中最具藝術性的一項工作。譬如總體門店的SKU6000個，但是要組合哪些品類、哪些商品，最終實現企業的品類管理目標，這個過程高度體現企業的品類管理藝術。

這些品類策略要通過企業的門店布局良好的表現出來。譬如家家悅最早是按照日本的門店布局原則，生鮮放在最深處，一段時間后，他的大多中超門店全部將生鮮調至入口，體現了他的生鮮品類特色。布局是企業品類策略的主要表現形式。

不同的品類定位通過不同的價格策略發揮不同的作用。譬如以往大賣場把生鮮中的生肉、菜、蛋作為引流產品，這幾種產品基本是控制低毛利的價格策略。通過價格策略表現不同的品類定位，發揮不同的品類策略。

長期以來，品類管理是零售企業經營的靈魂。看一個零售企業的經營，主要看他的品類管理做的如何。

品類管理體現的是以商品為中心的經營原則。以往的零售定位就是做商品，就是通過品類管理的思路做好商品形成經營特色，通過商品去影響顧客，實現理想的經營成果。

品類管理的理念、模式、方法是企業從外資零售學來的方法。在我的記憶當中沃爾瑪的品類管理是做的最好的。

以往的零售經營理念就是貫徹以商品為中心、品類管理的思路。所以在以往的環境下，企業的經營分析貫徹的是以商品為中心的品類管理分析模型。譬如，如果經營發生問題，大家的分析思路是：對比品類策略那些品類沒有達到應該達到的目標，同時把各個品類與同期對比，找出造成問題的品類、商品，然后再針對這商品、品類采取相應的營銷舉措。

為什么要做品類管理?在以往以商品為中心的零售時代，零售的定位就是通過商品去影響顧客，做品類管理就是通過合理的品類策略、合理的品類組合一方面去有效影響到目標顧客，再一方面通過合理的品類策略實現良好的經營成果。

在以往的以商品為中心的零售時代，如何衡量企業的品類管理是否做到位?我在多年的零售實踐中總結的方法是：20：80標準。也就是只要企業的品類管理做得好，他最終經營結果是20%的品類貢獻了80%的業績，20%的商品貢獻了80%的業績。(當然在具體的實踐中一般按照30：70的比例原則)

如果低于這個原則，代表企業的品類過窄，過于集中，品類管理有問題。如果高于這一標準代表企業的品類管理做的過于分散，重點品類不突出，可能沒有形成優勢品類、特色品類。

品類管理是指導了零售企業多年的一個非常重要的零售技術。

零售經營的核心：由品類管理走向客類管理

目前看，以品類管理為核心的零售經營理念需要重構。固守傳統的以商品為中心的零售思想，固守傳統的品類管理思想已經不行了，零售需要重構由以品類管理為中心的零售理念，走向以品類管理為基礎，把零售經營的核心轉移到客類管理這一新的零售經營理念上。

一是目前看到這幾年特別是一些外資零售企業，雖然品類管理做得好，但是在不斷出現一些新的問題。當然，影響零售經營的因素非常多，品類管理是核心，但不是全部。但是這些現象在說明：僅靠品類管理不行了。

二是零售環境在發生變化。以往的零售定位顧客資源是相對充裕的，但是，目前顧客在逐步成為稀缺資源。同時，越來越多的零售形式都在分食顧客資源，單純靠商品去影響顧客越來越難。

三是這幾年也一直在不斷觀察一些新零售形式，像小米之家模式，感覺他們本身沒有以往零售經營的品類管理理念，商品組合“十三不靠”，但是他靠了其他一些有效影響顧客的手段、方法，走出了一條新的零售模式。

四是這幾年也看到電商也在創造一些新的零售方式，譬如爆品的方式。一個店鋪可能就幾個商品，但是也可能創造良好的業績。

五是看到一些零售企業也在做一些品類管理的變革創新。譬如，超市發針對目前顧客購買方式的變化，在以往的豐富性品類上做減法，大量減少了以往門店品類組合中豐富性品類的品種數。李燕川的理念是：減少顧客在店的購買時間成本。超市發的做店理念由以往的增加顧客的停留時間，變革為減少顧客的停留時間。

六是面對零售門店來客數的持續下降，以往針對門店業績分析的商品思維、品類思維不再有效。也就是面對門店的業績下降，還是從商品調整、品類調整，從商品一端采取動作已經不能有效解決問題。

更重要的是：互聯網的鏈接已經在改變零售的經營環境。互聯網特別是移動互聯網的鏈接技術已經可以幫助企業建立起與顧客的鏈接。在連接的環境下，企業可以把顧客作為一種重要的經營資源去有效、準確的經營。

所以，面對以上新的問題、新的變化、新的環境、新的技術，企業迫切需要改變以往的以經營商品為中心的傳統經營理念，走向以經營顧客為中心的新的零售經營理念，企業需要變革以往的以商品為中心的品類管理理念走向客類管理的新零售模式。

我認為：由經營商品轉向經營顧客是零售本質的回歸。零售企業永遠是顧客為企業創造價值，不是商品創造價值。

在以往沒有鏈接顧客的環境下，企業無法有效經營顧客，目前的連接技術完全可以從技術手段上幫助企業實現這一重要轉變。

經營顧客一定是零售企業最主要的經營目標。按照品類管理的思路、策略去有效經營顧客是零售企業需要轉換的最主要的經營策略。

什么是客類管理?就是企業要重構以經營顧客為中心的新經營理念。把企業目標顧客進行分類，劃分：重點顧客、一般顧客、潛力顧客等不同的管理分類，用一套經營顧客的策略、體系、方法，提升顧客價值，提升目標顧客對企業的貢獻度。

核心是要轉變理念，也就是要由經營商品轉變到經營顧客，由品類管理轉變到客類管理。

方法是要對顧客進行分類管理，區分不同的顧客實行不同的經營策略，針對不同的顧客對企業發揮不同的價值。

重點是要針對經營顧客構建一套完整的策略、方法、體系。這套體系應該包含如何打造重點顧客，如何挖掘潛力顧客，如何轉化一般顧客。

目標是打造顧客價值，形成價值顧客。

目前零售企業的顧客價值太低了。分析了幾家傳統零售企業的顧客貢獻，平均每月只有幾十元，非常不合理，這樣的顧客貢獻也不能適應當前零售市場環境。盒馬做到了月度會員貢獻575元。

如何實現客類管理？

實現由品類管理向客類管理的轉換，核心是要轉換觀念。特別是要由一直認為的商品為企業創造利潤轉移到顧客為企業創造利潤上來，特別是要由經營商品轉移到經營顧客上來。

著名營銷專家西奧多·萊維特指出：企業衰退的主要原因在于他們所重視的是“產品”，而不是“顧客”。而產品，只是滿足顧客持久需求的一個現有手段。一旦有更好的產品出現，便會取代現有的產品。因此，生產“現有產品”的行業衰落了。

最近看到北大李飛教授的一個觀點：零售企業成功千古不變的規律，就是選對你的目標顧客，給你的目標顧客一個選擇和購買的理由，讓目標顧客感知到這個購買理由是真實存在的。

我認為這個觀點也在表達的是企業經營的核心是顧客。

目前看，以商品為主體的營銷理念確實面臨諸多嚴重挑戰。最近看到有關第三方機構對家家悅青島公司經理的訪問，其中講到：目前家家悅青島公司促銷對總銷售的貢獻由以往占比達到30—40%下降到10%左右。

以往的零售促銷模式就是商品促銷模式。在目前的環境下，商品促銷模式已經不能發揮應有的價值了，特別是已經不能起到影響目標顧客，提升經營業績的作用了。

實現客類管理必須要借助當前的移動互聯網鏈接手段實現與目標顧客的鏈接。通過鏈接把顧客變成企業可以有效經營的一個重要元素，可量化、可影響。用技術鏈接顧客是對零售企業帶來的革命性的變革。

實現客類管理要建立一套體系。這套體系圍繞打造顧客價值。包括用商品與服務打造顧客價值，用增值體系打造顧客價值等等。這也就像李飛教授所講到的給目標顧客更多的、包含商品和商品之外的選擇購買的理由。并且不僅是一次購買的理由，而是與你發生終身關系的理由。

由品類管理轉型客類管理，不是全面顛覆傳統的零售。而是需要在以往的零售理念基礎上變革創新。也不是說零售可以不重視商品了，而是僅看商品、僅重視商品已經遠遠不夠了。

更重要的是：要回歸零售經營的本質：顧客創造價值，不是商品創造價值。

（作者系聯商專欄作者鮑躍忠，本文僅代表作者個人觀點）