聯(lián)商專欄：在零售的產(chǎn)業(yè)變遷中，消費者忠誠度、會員體系的變化也是極快的：消費者需求越來越多、越來越急切，隨著競爭愈加激烈，消費者的忠誠也在不斷降低。

一、消費者正在快速變化

互聯(lián)網(wǎng)、電商高速發(fā)展，手機(jī)以低廉的價格進(jìn)入日常生活，或者更準(zhǔn)確地說，人和商業(yè)反而被手機(jī)改變了。

曾經(jīng)，隨便開個店就能躺著賺錢，而今天，隨便開個店一定會躺著中槍。因為只要一個念頭，就可以有10個渠道讓消費者拿到商品，只要隨手打開App，就能看到琳瑯滿目的文章、評測——現(xiàn)在還得加上直播和短視頻。

在C端，數(shù)字化已經(jīng)成為了基礎(chǔ)，而消費者想要的是一個全方位的體驗、可即時滿足的享受。同時，他們還會希望價格更低。

于是，消費者開始通過各種渠道了解你的品牌、評估你的品牌，看看到底值不值得在你這里花錢。

而在B端，零售商們居然還用著幾十年前的，傳統(tǒng)的會員卡體系來“留存”消費者，試圖能把他們留住、增加客單價、連帶率、到店頻率，現(xiàn)在還開始帶著消費者玩“裂變”。

可惜的是，這一切都不足以讓消費者來到你的店里，而是讓他們繼續(xù)去各大渠道尋找相同的商品和服務(wù)。

二、會員體系似乎只剩下那張“卡”了

消費者早已經(jīng)對會員體系厭煩了，免費辦個卡，干嘛不辦？

美國的數(shù)據(jù)顯示，平均一個美國家庭加入了29個會員體系，可是你想想，當(dāng)你買一件商品，腦子里能跳出超過3個零售商嗎？

所以，哪里還有“會員體系”，早已經(jīng)是“會員疲勞”了。而零售商還在自己騙自己——只要不看沉睡客戶的數(shù)量，就眼不見心不煩了。

埃森哲在2017年的一個調(diào)查中表示，77%的受訪消費者承認(rèn)，他們現(xiàn)在比三年前更快地“收回忠誠（retract their loyalty）”——這意味著，零售商現(xiàn)在更容易錯過進(jìn)行品牌宣傳和留存有價值客戶的機(jī)會。

不再忠誠的原因很多，但是通常而言，消費者會因為不了解這個會員體系的福利，或者獎勵過于飄渺而喪失興趣。他們加入會員體系，只不過是因為店員推薦——反正我也花了500元（百貨店、購物中心通常會設(shè)置一個當(dāng)日最低消費額），不辦白不辦，至于這個卡到底有什么好處，不知道。

真正的忠誠是雙向的。

傳統(tǒng)的會員體系，本質(zhì)上是強(qiáng)迫顧客花費大量金錢，以換取小額的、延遲的回報，這些不僅是片面、單項的，本質(zhì)上也是反人性的。

比如，不怕小額，怕的是沒意思。微信紅包一般就不大，但是因為有了游戲性，人們不愿意去撿腳邊的1元鋼镚；反而愿意拿起手機(jī)去戳一個1毛錢的紅包，而且還會發(fā)出“謝謝老板”、“老板大氣”的表情包。

再比如，不怕小額，怕的是延遲。趣頭條上積累的金幣，到達(dá)1元可以馬上兌換，而且還有各種途徑能讓你獲得金幣，絕對不延遲。

而傳統(tǒng)零售商呢，大量積分能換什么？——襪子、鍋、勺！

前些年，記得北京電視臺某檔本地生活節(jié)目中，一位消費者反映，自己海量的積分在百貨店能換出上百個鍋。最后是在電視臺的幫助下，才和百貨店協(xié)商，換了別的大件商品。

傳統(tǒng)會員體系確實令人失望，除了上述情況以外，會員們無非是等著搶優(yōu)惠券，去買一些必需品；買完后，就不知道下次什么時候再來了。換句話說，這些會員體系基本就是將消費者訓(xùn)練成了“薅羊毛”的，零售商獲得的只有GMV而已，利潤就根本不要想了。

所以，消費者進(jìn)化了，會員體系也需要重新塑造：現(xiàn)在，零售商最大的風(fēng)險就是自己的會員體系沒有隨著消費者本身的變革而變革。

從另一個角度說，典型的會員體系，看似是獎勵消費行為，其實獎勵的是持卡行為：只要你能拿出會員卡，就可以有一個直接的折扣。或者說，傳統(tǒng)會員體系的行為類似于家長因為孩子為第二天的數(shù)學(xué)課帶了課本，就獎勵了孩子；難道獎勵的不應(yīng)該是孩子每天愿意拿出更多時間學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)，進(jìn)而取得更好成績這件事嗎？

因此，會員體系的變革也就在一些企業(yè)中展開了。

三、亞馬遜Prime：最值得學(xué)習(xí)的會員體系之一

既然免費會員體系效果越來越差，那么不妨嘗試一下“付費會員體系”，讓消費者成為會員體系的“訂閱者（Subscriber）”。

可以說，亞馬遜的增長，和其會員體系——亞馬遜Prime是息息相關(guān)的。

數(shù)據(jù)顯示：首次訂閱亞馬遜Prime的消費者，首年續(xù)費率91%，第三年的續(xù)費率達(dá)到96%。現(xiàn)在，亞馬遜Prime在全球的訂閱量已經(jīng)超過1億，美國一半的家庭都擁有至少一個Prime會員。

根據(jù)CIRP的數(shù)據(jù)，Prime會員的年均消費額還在增長，從1300美元增長到1400美元，而非Prime的用戶年均消費從700美元下降到600美元。

亞馬遜Prime成功的因素很簡單，因為它解決了消費者的最大痛點，就是2日免費配送。當(dāng)年，當(dāng)貝索斯推出售價79美元年費的Prime會員時，投行都把貝索斯當(dāng)瘋子看。因為貝索斯說，Prime要保證訂閱者可以在2日內(nèi)免費收到商品。

當(dāng)亞馬遜通過瘋狂的基礎(chǔ)設(shè)施投入，使得2日免費送達(dá)變成“新常態(tài)”后，其他零售商都慌了。而亞馬遜就開始對Prime進(jìn)行繼續(xù)投入了，準(zhǔn)確地說，亞馬遜是在繼續(xù)向消費者投資，而不僅僅是向Prime投資。

這時候，消費者的訴求發(fā)生了變化，整個技術(shù)環(huán)境也發(fā)生了變化。

消費者需要即時滿足，需要聽音樂、看劇、存照片、看直播。于是，亞馬遜就為他們提供無限空間的照片存儲，上百萬首音樂（Prime Music）、電影電視劇（Prime Video）、游戲直播（Twitch），并讓這一切都可以在手機(jī)上完成。

向消費者收會員費，意味著消費者本身的付出，而人們需要為自己的行為做出解釋。于是，電視劇、電影、音樂等每年免費額外添加的福利，就可以讓消費者為119美元的年費“自圓其說”。

高端的會員卡通常都不是免費的，正如高端信用卡，要么是剛性年費，要么是依靠其他會員推薦。

80后、90后們已經(jīng)進(jìn)入社會，開始理解了這一切——在美國、在中國都是這樣，這也解釋了為什么很多機(jī)構(gòu)都推出了付費的會員體系。

比如說在美國，Bed Bath & Beyond、好市多（Costco）、Restoration Hardware，他們早就已經(jīng)享受了付費會員帶來的收益。

消費者端，他們也愿意為優(yōu)質(zhì)服務(wù)買單。

在美國，76%的80后愿意訂閱付費的會員體系，而在X世代（即生于60年代中期到80年代初的消費者）、嬰兒潮一代（Baby Boomer，即生于1946年到1964年的消費者）這個比例是61%和48%。年輕消費者對于Netflix、Spotify等訂閱會員的接受度非常高。

一句話總結(jié)，如果你的會員體系提供了足夠的價值，那么消費者就會付費。

四、零售商何必“憂心忡忡”

第一次能白嫖消費者了，按理來說做夢都能笑醒了。但是不少零售商也很頭疼，因為他們基本都有一個免費的會員體系了。

其實，運營付費會員體系并不意味著放棄免費體系。比如孩子王既提供年費199元（原價399元）的黑金Plus，同時，消費者也可以通過消費額慢慢升到最高等級的免費卡，無非慢一點、少享受服務(wù)而已。

很多零售商沒有想明白，免費的會員體系可以用來把很少到店的消費者變成臨時消費者，然后可以通過付費會員體系，讓他們在和零售商的交互中意識到，自己可以通過付一點點錢，就享受更多服務(wù)，進(jìn)而升級為付費會員。

消費者錢包的份額是有限的，付費會員體系可以讓消費者更愿意在你的體系中消費，，最簡單的案例，京東的普通會員在消費時可以獲得“京豆”，但是當(dāng)你成為會員后，你會獲得10倍的豆子，還有附加的免郵券、優(yōu)惠券、優(yōu)惠價格等，再加上免費一個月的試用期，所以消費者就最終成為了京東Plus會員。

亞馬遜的邏輯也可以參考，它通過會員日（Prime Day）來吸引新會員：商品超低價熱賣，12點開搶，但是Prime會員可以在11：30開始搶一輪，而且2日免費送達(dá)（現(xiàn)在開始搞“1日免費送達(dá)”了），再加上其他的免費福利，最后大量消費者都訂閱了Prime。

所以，開始吧，打造你的付費會員體系，迎接你的超級會員。

（來源：聯(lián)商專欄作者王子威，本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場）