時隔許久，樂高主體公園選址的轉移代表著深圳打敗珠海，成為珠三角領域首個承建樂高公園的地區。

今年2月，深圳市大鵬新區綜合辦公室發布關于《深圳樂高樂園中線產業項目遴選方案》的公示，正式確定為樂高主題公園的選址。事實上，早在三年前，珠海市委機關報《珠海特區報》發布消息稱，樂高主題公園將入駐珠海，為此珠海將升級改造項目規劃用地101.56公頃，新增投資超百億元。

但令人意想不到的是，珠海市后來對此項目不再提及。

被珠海和深圳競相爭取的樂高集團，似乎成了市場眼中的“香餑餑”，可是誰又能想到樂高集團也曾在競爭中屢屢破防？曾被冠以“世紀玩具”的樂高集團，為何短短幾年后就在業內外競爭中資不抵債，負值高達約8億美元？而作為全球性的獨創品牌，樂高集團目前實則隱患重重？

基于上述情況，本篇新眸將從以下三個方面對樂高集團進行拆解：

· 世紀之交遭遇困境，樂高能快速搶回市場份額么？

· 多位競爭者涌入賽道，樂高為何落于下風？

· 依賴IP聯名的流量紅利，樂高能否吃飽肚子？

尋找出路沒有捷徑

上世紀90年代以前，樂高集團已經成為在全球擁有45家分公司的大型玩具集團，而進入90年代以后，業內競爭與外部領域的沖擊使樂高集團面臨著內外交困的窘境。

隨著積木這一核心業務專利權的到期，其他生產商紛紛涌入樂高市場，分食樂高集團原有的市場份額，業內競爭激烈。而90年代電子游戲的興起，主要目標客戶兒童的注意力由樂高轉向電子游戲，又極大沖擊了樂高的銷售市場。

內外交困之下，樂高集團急于尋求出路，盲目拓展業務進行創新。幾年間，它向樂高教育、樂高主題公園等領域進發，并且開發機器人套裝等多條產品線，保持著每年5個新主題的速度推出產品。

要知道，向一個新領域的開拓并非易事，沒有充足的前期調研和規劃，盲目的進軍只會賠了夫人又折兵。教育、主題公園，這些領域并不是樂高集團所熟悉的業務板塊，過多的傾斜于新領域，產品結構的大范圍調整造成樂高資源配置的失衡，將大量資金耗費在收益甚微的產品上，擠占了本屬于傳統核心業務的發展空間。

最終樂高集團由于開支過度而營收慘淡，資不抵債。2003年，樂高集團的負債已經高達50億丹麥克朗（約8億美元）。人們當時預測，公司盈利情況在短期內不會好轉，如果繼續按照現狀發展，情況只會越來越糟。這時的樂高公司，一只腳已經陷入了破產的泥淖。

“對于樂高或者其他這樣的公司來說，我們可以每5年進入一個創新的周邊領域。但不幸的是，樂高過去這幾年居然是每年進入5個。” 新上任的CEO德斯托普曾這樣形容。

造成這次危機的導火索有很多，但其最終原因殊途同歸，都指向企業盲目創新、企圖走捷徑尋求出路而喪失相對優勢。殊不知，當時的樂高集團本身的產品組織架構已經沒有精力去消化這些創新，而消化不良導致了層出不窮的成本問題，以至于最終將樂高集團拖垮。

跑太快丟掉了“核心”

當業內多個競爭者涌入賽道，拼盡全力求創新的樂高集團，為何不僅沒能跑過其他公司，反而落于下風，差點把自己絆倒呢？

其實前文已經提到，樂高在尋求突破的過程中，不僅沒學到一技之長，反倒是丟掉了自己的看家本領。德斯托普說：“樂高公司現在最需要做的事情就是，回歸核心。”此時，重塑公司的核心競爭力，成為樂高集團重新跑起來的關鍵。

那么，對于樂高公司，核心競爭力意味著什么？下面應用“二八定律”、“長尾定律”作以簡單的說明。在投入和產出之間存在著兩種不平衡的關系，分為兩種類型，一種是大多數，占據著80%，而造成的影響甚微；另一種是少數的20%，卻能夠產生很大的影響力，處于影響事物發展因素的主要地位。而樂高集團盲目擴張業務的做法有點“長尾理論”的意味在里面。

“長尾理論”與“二八定律”是兩個相對的概念，后者關注的是那20%，而前者更看重那80%，也就是說長尾理論認為積少成多，只要將這80%的微小效用積攢起來，就能達到甚至超越那20%所創造的效用。

圖：二八定律、長尾定律圖解（來源：新眸整理）

不幸的是，樂高集團并不明白，長尾理論自有其適用的條件。樂高集團當時正處于業內外競爭極其激烈的境況，再結合樂高集團本身的發展狀況和條件，如果丟掉了那20%，樂高集團也就丟掉了核心競爭力。

而樂高丟掉的20%正是企業的核心產品與核心用戶群。

首先，樂高集團稀釋了核心產品的效用。樂高集團在擴增多條產品線時，將大量資金用于研發3D數碼積木游戲，而對電子游戲領域相對陌生的樂高集團來說，這在無形中提高了生產成本，還將自己的優勢變成了劣勢。這一舉動看似是對傳統核心業務樂高積木的開發，實際是將核心業務建立在了電子游戲這一薄弱業務的基礎之上，架空了核心業務優勢，稀釋了核心產品的價值。

此外，樂高集團在電子游戲業務上發力可以看作是在迎合那些潛在的用戶群體。但是，根據二八定律，如果說有三分之二的孩童傾向于選擇電子游戲，而只有大約三分之一的孩子選擇樂高，那么這三分之一的孩子才是樂高需要著重服務的用戶對象。

顯然，樂高公司沒能意識到這一關鍵。原先作為銷售王牌的“得寶系列”產品被新研發的系列產品所取代，新產品不合新客戶群的口味，銷售主力換將又使得老用戶隨之流失，樂高的一系列操作，可以說是兩頭不討好。

后來，新CEO德斯托普臨危受命，上任后大幅縮減產品線，砍掉盈利能力薄弱的業務，回歸公司傳統的核心業務，力求讓集團業務能夠“快速瘦身，輕裝上陣”。此舉大幅降低了生產成本，而“得寶”系列也以全新的面貌推出，實現了老用戶的回歸。

除此之外，樂高集團還對各年齡層次的兒童進行了具體測試，觀察并掌握他們在拼裝時的心理變化，對他們的需求深入挖掘和重點突破，最終實現了營收的回暖。

盡管公司發展情況有所好轉，但是前車之鑒擺在面前，樂高的下一步怎么走，仍然是一個值得思考的問題。

IP聯名救不了樂高

2003年和2004年，當樂高面臨關停危機時，同行利用競價策略擠占樂高的市場地位，而它一直依靠的大型IP《星球大戰》和《哈利波特》卻沒有新的作品上映，帶不動IP產品的銷量，樂高集團銷售額一度大跌。

與其他品牌進行IP聯名的方式曾給樂高集團帶來可觀的收益，但沉醉于豐厚利潤的樂高集團并沒有意識到IP聯名的隱患。

要知道，與別家IP進行品牌聯合時，是在一定程度上受制于對方的。比如樂高曾經拿下了《小黃人大眼萌2：格魯的崛起》電影的授權，但是由于電影忽然宣布撤檔，樂高集團相應的IP授權系列產品只能隨之推遲上架。

盡管在03年的危機中，樂高集團已經意識到了僅僅依靠別家的IP遠遠不夠，必須要推出自己的IP授權產品，塑造自己的IP勢能，才能獲得較穩定的IP效益。但直到2014年，樂高集團才與華納兄弟影片公司聯合出品了《樂高大電影》，最終在全球拿下了4.681億美元票房。電影中巧妙地植入了樂高的產品概念，帶動了樂高積木的銷售。

根據樂高2015年年報顯示，其2015年凈利潤達到了92億丹麥克朗，約合13.4億美元，較上一年增長31%。樂高集團因此超越了美泰公司，從競爭中突圍，成為了世界最大的玩具公司。

可值得注意的是，樂高集團雖然擁有了自己的IP，也獲得了高額的利潤，但是電影的敘事方式以及老套的劇情也讓很多人詬病。《紐約郵報》評價《樂高大電影》是“動作場景充滿熱情、五彩繽紛，但并不引人入勝，像一個8歲的小孩倒空一桶塑料塊。”

由此可見，在塑造IP的同時必須注重策略的運用，而基于用戶情感的故事營銷策略將是樂高贏得觀眾歡心的關鍵。

2020年5月，樂高推出悟空小俠系列套裝，這一本土化IP的開發為樂高集團俘獲了無數中國消費者的心。與樂高集團曾推出星戰系列產品相比，悟空小俠的微博話題的閱讀量和討論度都明顯較高。

圖：樂高星戰系列與悟空系列微博話題對比（來源：微博截圖，新眸整理）

悟空小俠的設計理念更貼合中國人的文脈，選擇《西游記》里的典型人物進行設計，從心理上讓用戶感到更加親近，其靈感源自于我國四大名著之一的《西游記》，旨在將悟空自信樂觀的精神品質融入產品內涵，為孩子們造了一個“英雄夢”。這一富有中國本土特色的系列產品上線便收獲網友一眾好評，有網友稱“我閨女一看到悟空小俠，就跟我嚷嚷‘樂高、樂高’…”。

而由于國內的科技紀元才剛剛開始，星戰系列產品并不適應于中國當下的時代背景，雖然近幾年科幻片在中國有了一定的拓展，但是尚不成熟，所以相較于歐美的市場，星戰系列在中國并不那么吃香。

在如今同質化競爭嚴重的泛IP時代，樂高集團雖有意識地打造個性IP、注重本土化和故事營銷策略，但可以看出，在IP的選擇、差異化競爭等方面，樂高集團仍有隱憂，IP聯名救不了已經在走下坡路的樂高。