本期導讀：

聯華超市數智化轉型變革要點

零售商一定要多方式介入社區零售

市場留給大賣場的轉型時間最多不會超過兩年

轉型變革不能背著包袱前進

當下的四個提醒

徐濤總剛離任聯華超市總裁職位，他在聯華超市3年里推進傳統零售轉型變革的體會，對行業、企業，尤其是企業的決策當家人極具啟發：

徐濤 聯華超市前任CEO

1， 在關注商品，關注賣場的基礎上要更關注消費者的運營，要盡快把所有的交易數字化，通過公域和私域運營徹底建立以消費者流量運營為導向的流通組織。

市場部要從營運部獨立出來，市場部中的會員管理和營銷促銷管理功能升級為消費者流量運營和消費者銷售體驗部。核心是保證消費者交易數字化基礎上打造數字化運營組織，有針對性地進行商品迭代，供應鏈建設和場景營銷；

2， 適應社區化商業的發展，持續看好社區商業標超業態的發展前景，加快服務社區800米生活圈的300-600平方米的標超布局和發展，形成上下班途中到店，晚飯后散步到店，最快半小時到家的全場景最經濟和平衡的零售商業業態。過往3年聯華超市新開社區標超超過300家，帶動聯華超市連續三年正增長，標超銷售占比創新高；

3， 回歸連鎖零售本質，進一步強調輕資產復制和擴張，嚴控開店成本，嚴控管理成本。最優化體系投入，推動門店合伙人，加快緊密型加盟店的發展，縮短新店和轉型門店的投入回報周期，加快規模提升的速度和可持續性，以支撐和加快差異化供應鏈建設和打造，形成運營和銷售增長效率持續提升的良性循壞。

可以說，徐濤總的這番總結價值是來自于企業轉型變革實踐，接地氣啊！

種曉兵 聯華超市CEO

感謝CCFA，感謝兩位會長在中國現代連鎖零售發展中發揮的重要的的作用。

在零售業工作了25年，很多的感受，特別是近幾年的零售受互聯網的影響有了突變。

從過去學習商品品類規劃到現在的線上線下，其實對顧客需求滿足的本質并沒有變，只是現在借助數智化更加的快速和精準。

數智化的影響，我覺得一方面是在消費端，對消費者精準的觸達，還有一方面是在零售復雜的管理效率上的提升，以及連鎖經營必須的標準化運作。看今天零售的數智化還是沒有離開30年前提出的連鎖零售提出的零售的本質。

從民營企業到國營企業確實有很多感受是非常不一樣的，但現在既然國企零售還存在，我覺得就要堅持做下去，努力改變它，這就要化百倍的力氣向大家學習。

上海圓桌會我是第一次參加，非常值得，各位大咖的分享對我都有很多啟發作用，我們從中可以選擇與自己企業相近的、適當的來學習。其實有很多教訓或在操作過程中踩到的坑或陷阱也可以分享，給大家警示。

張慧勤 聯華華商董事長

在數字時代，傳統企業數智化轉型既是大勢所趨，更是發展所需，企業數智化轉型的核心是實現思維和模式升級。數智化轉型推動企業思維模式向以客戶中心的重塑，打造共享共贏的生態模式。

企業推進數智化轉型，要謀定而快動，蹄疾而步穩，在戰略上勇于進取，在戰術上穩扎穩打。零售企業要從企業自生、顧客、合作伙伴三個層面出發有序推進數智化轉型。

對企業自生，要通過數智化轉型推進成本下降和效率提升。商業的本質是取悅顧客，對顧客層面要通過數智化轉型為顧客創造愉悅感。對與合作伙伴層面，要通過數智化轉型助力引領能力和市場份額提升。傳統企業要深度協同、價值一體，守望相助，攜手共建數智零售新生態。

上海圓桌創造了很好的商業生態——零售企業之間的交流溝通，希望上海圓桌能在杭州舉辦。

陳念慈 三江購物中心俱樂部股份有限公司董事長

陳念慈董事長與大家交流分享了許多與阿里巴巴合作的經驗體會，給與會者以極大的啟迪。

王填 步步高董事長

上個月王填董事長在杭州發布了零售業（特指商超）進入了“至暗時刻”，給行業以極大的驚醒，他在上海圓桌會上提出的兩個觀點對行業具有極大的指導價值：

1， 商超企業對過去形成的以收費為導向的盈利模式必須深刻反省，也必須進行徹底的改變，但這種改變是需要企業付出極大的代價，這個代價貨幣化后就是資金，步步高將用企業的存量資產（商業地產）通過資本市場募集資金后投入到模式徹底的改變上來；

2，商超企業一定要通過各種方式開展社區零售，當下社區團購是商超企業介入社區零售的主要方式，面對大資本，區域零售商還是有機會占有在區域中一定的社團團購地位的，各地的區域零售商一定要有信心。

王填董事長的這番話是一位來自中國社區團購發源地和大資本集聚中心的超市人的心聲，也是對過去模式反思后痛定思痛的肺腑之言！

田睿  家樂福（中國）CEO

田睿總裁快人快語，他說，收費導向的盈利模式對企業的危害，他來到了家樂福之后才徹底看清楚了，但去年的疫情給超市帶來的紅利使他對這種危害的認識滯后了半年。田睿總直截了當的支出，大賣場業態對這種模式轉型，市場給到的時間最多只有兩年，時不我待！

田睿表示，家樂福（中國）也將在業態創新和資本運作上積極進取為轉型爭取到時間和空間。

陳有鋼 奧樂齊（中國）主席

奧樂齊作為一個在座的企業中歷史最悠久的企業，所面臨的問題與大家也是一樣的，這是國際企業進入中國市場必然會遇到的問題。對于大家都提到的輕資產復制擴張的問題，從另一個角度看市場消費需求滿足，相對重一點的資產投入可能是提高競爭壁壘的一種方法。

衛哲 嘉御基金創始合伙人 董事長

站在資本的立場上衛哲對零售業的變革提出了幾點建議：

1， 轉型變革不能背著包袱前進，而應該通過創新的增量來實現轉型變革，因為光強調包袱的承重不解決問題，也會延誤企業轉型變革的時機，話說白了，要有壯士斷腕的氣魄和決心；

2， 零售業當下要改變全品類全客層的經營思維，因為過去的“一站式”購足的市場條件已經不復存在。他介紹了一家企業的案例，天津“嘿嘛”超市營業面積500平米左右，但只銷售兩個品類商品，整箱的水果和整箱的凍品，商品的周轉天數2-3天，銷售屢屢創新高，這里的核心是性價比和高效率；

3， 到家服務30分鐘到達是個偽命題，中國的許多商業模式創新為了要流量拉新顧客，給自己套上一個無法解的繩索，這種一味慫恿和遷就顧客“宅家”懶惰的行為實際上害人又害己的。

這個觀點得到了大家的認同，我曾經當面請教過大潤發原董事長黃明端，為什么大潤發沒有照搬其他生鮮電商30分鐘達的做法？

黃明端回答我，一小時達對顧客來說完全可以接受，但這一小時達對零售業的線上業務至關重要，它對企業的集單，配送路線優化以及配送規模的經濟性，性命攸關，大潤發之所以做到了線上業務的盈利與一小時達密切相關。

此次聚會由于時間上的沖突，新零售代表的企業沒能來參加聚會，但據我所知，他們也遇到了線下銷售下降的壓力。

線下的零售如果做不到高性價比、高效率、特別的特色化以及便利性，消費者一般都會轉向線上購買，這不僅是消費者購物方式的改變，更是一本不難算出的經濟賬，事實就是這樣的殘酷。

新零售和傳統零售一樣都在進行著一場“保衛戰”！

顧國建 上海連鎖經營研究所所長

我從2009年開始不斷地寫文章、寫書，發表演講，呼吁行業改變收費制的盈利模式，時隔9年后的2018年11月中國連鎖經營協會昆明大會上才給了我一次機會向行業老大們“憤怒”地表達我的觀點，但時至今日，要能改變轉型過來是多么的難啊！

但再難也必須要變革，這是此次上海圓桌會上發出的聲音。

我過去常常感到自己有很大的孤獨感，因為自己的研究聲音得不到行業的共鳴，但今天困難中我們還是要攜起手來繼續前行。或許我們的曙光在于我們的堅持永不言敗，可能也在于不守規的商業模式被嚴控或大資本的冷靜收縮或退場……

但，變革永遠是我們的不變！

最近行業中的一些頭部企業的作為，實際上都是力求變革的表現，如物美再上市緊鑼密鼓，家樂福（中國）IPO快馬加鞭、各大上市公司紛紛試水倉儲式會員店新業態，從新布局源頭供應鏈等等，希望這些都會在今年年底產生一定的效果。

提醒四個問題：

1， 五月份商超企業的跌幅情況要重點審視，檢核檢討，不要把改變的對策放到下半年去；

2， 要抓住6-9月社區團購生鮮冷鏈的缺失，發力企業的社區團購，當下還要特別注意社群團購對商超企業的影響，要在社區團購和社群團購上雙發力。這就是王填董事長在此次上海圓桌會上提出的商超企業一定要介入社區零售的提醒價值；

3， 要特別關注毛利額的穩定和增長，因為所有的經營費用都要在里面出，入不敷出就真的“要你的命”了！

4，我們到了需要冷靜思考互聯網帶來新模式和高效率同時，對零售業者和消費者工作和生活節奏變化帶來的負面影響，如果便利和效率的提升以犧牲工作與生活的質量為代價，我們需要重新從商業倫理和商業哲學的角度來評估這一切。

聯華華商董事長張慧勤提出，上海圓桌創造了一個很好的商業生態，即同行企業之間的高層溝通與交流，對我有很大的啟發，用我在這個行業幾十年的人脈和資源多為大家做些事，能做，也應該做的。

中國連鎖經營協會裴亮會長最后做了總結，“上海圓桌的信息量很大，企業家之間的這種面對面交流是一個很好的形式，希望上海圓桌繼續辦好，能為行業提供更多有價值的信息。”

參加此次上海圓桌會的還有中國連鎖經營協會的領導，創始會長郭戈平、秘書長彭建真、永輝超市CEO李國、上海城市超市創始人崔軼雄、上海永冠集團董事長顧永泉，以及來伊份公司的主要部門的負責人。