自生鮮電商呆蘿卜2019年傳出資金吃緊、2020年進入破產重整程序后，近日，北京商報記者調查發現，呆蘿卜開始在合肥當地大量招募倉庫配貨員、分揀員等。

據知情人士透露，目前呆蘿卜在合肥市場僅剩約150家門店，其余門店已經關閉。盡管還未處理完用戶余額等遺留問題，但呆蘿卜正試圖重啟。

不過，在這艱難的一年半內時間里，隨著社區團購搶奪市場，前置倉玩家上市，生鮮零售頭部企業開始向倉儲式會員制發力，呆蘿卜要想重回往日的高光時刻，已經變得難上加難。

門店僅剩150家

據了解，當前呆蘿卜對外招募的員工主要為倉庫分揀員和配發員。據一位員工介紹，分揀員和配發員要配合發貨時間，所以為小晚班模式。因目前訂單量向好，以分揀工為例，目前預計招募10人左右。第一個月薪資為4000元，第二個月為3600元加上分揀提成。

目前呆蘿卜僅剩位于合肥市的門店仍處于正常運作的狀態。北京商報記者在呆蘿卜App觀察發現，合肥市門店銷售品類覆蓋較為全面，涉及水果蔬菜、米面糧油、冷凍速食等，而阜陽市和蕪湖市的門店已經無法進行自提。以蕪湖市來說，平臺的商品品類僅剩品牌美妝、日用百貨、廚具，且部分商品長期處于缺貨狀態。

與一年半前的風光相比，呆蘿卜幾乎判若兩人。據其公開資料顯示，在2019年11月，呆蘿卜在合肥的門店近600家，部分小區附近門店數量能達2-3家。與此同時，呆蘿卜已跨出安徽，進入了江蘇、河南、湖北等共19座城市，門店數量超過1000家，月訂單量超過1000萬單。不僅如此，呆蘿卜曾計劃未來將在全國50座城市開設10000家門店。

如今，呆蘿卜陣線幾乎丟失殆盡，試圖艱難“回血”。“目前呆蘿卜只剩下合肥市內的門店，在150家左右，蕪湖的門店在今年初就關閉了，現在部分門店是公司直營。”上述員工透露。

遺留問題仍未解決

盡管合肥市部分門店仍在持續運轉，但其在2019年底曝出的公司資金緊張、運營陷入困局、全國門店接連關閉一事，在用戶、加盟商、供應商等多方之間引起的震動余波還未完全消失。在2020年3月10日，呆蘿卜在App上發布公告，稱在余額使用方面，經征得公司管理人的同意，余額以每單消費金額的5%進行扣除。事實上，截至到目前，仍有很多用戶的余額離提現遙遙無期。一位合肥的消費者向北京商報記者表示，目前余額還有幾千元，因為小區附近的呆蘿卜門店可以自提，所以只能慢慢把錢花完。

據了解，在2020年1月，呆蘿卜運營主體安徽菜菜電子商務有限公司依法進入破產重整程序。而相關媒體過往報道，在其破產重整案第一次債權人會議上公布的數據顯示，截至2020年1月31日，呆蘿卜App的余額用戶數量達200多萬，余額達6326萬余元。其中合肥用戶共有102萬余名，占比51.2%；賬戶余額為4143萬多元，占比65.5%，充值后未消費完的本金達3214萬余元。

與此同時，由于諸多加盟商退出，當前呆蘿卜的合肥部分門店均由熟悉公司業務的人員進行管理。一位呆蘿卜合肥門店的店員向北京商報記者稱，自己是呆蘿卜的前員工，公司采取門店承包制，目前所屬門店周轉正常，日均訂單量較為穩定。不過，由于水電房租等成本較高，有些門店會出現運轉困難的情形，因此公司會將這些門店轉而讓其他人承包。

為了填補品類空缺，盡力挽回對用戶的吸引力，在公司破產重整階段，呆蘿卜于2020年9月上線包郵到家服務，涵蓋品類有家用電器、品牌美妝等，為快遞發貨模式。

陣地盡失 能否翻盤

那么，今年呆蘿卜在市場布局上將有何計劃？當前平臺的用戶量、履約率等情況如何？截至發稿，呆蘿卜相關負責人未向北京商報記者有所回應。不過，據部分消費者透露，關閉的呆蘿卜門店如今要么接入了十薈團等社交團購平臺，要么被另一家同類商業模式的電商平臺兔子鮮生線下自提門店挖走了員工和客流。

雖然一場疫情使生鮮電商訂單量猛增，讓呆蘿卜得以喘息，但社區團購一眾企業也趁機進入了快車道。相較呆蘿卜較重的門店自提比例，后者不僅依仗電商巨頭的強資本支撐，其更輕更靈活的擴張模式對呆蘿卜的市場生存帶來不小壓力。

深圳鯨鮮云倉超市有限公司CEO李波濤向北京商報記者表示，呆蘿卜的自提門店無論是自營還是加盟，都是重資產經營，門店既要背負租金等成本壓力，經營拉客還要面對社區商業競爭，而且門店只擔負自提功能，坪效非常有限，特別是一個門店的訂單若未形成體量，就把天然的客流浪費了，因此門店要想做起來并不容易，這也就限制了呆蘿卜的規模發展。

而社區零售資深行業人士韋默認為，呆蘿卜“爆雷”主要是因內部組織和管理方面出現問題，導致現在的局面，但并不意味著這個商業模式失去市場。如果在用戶體驗、品牌認知、產品持續性價比上進行提升，讓用戶回歸甚至留下來，還是有空間可尋的。

“生鮮是剛需，擁有到家到店等多維度消費場景，雖然競爭激烈，但能做到穩扎穩打，精細化運營的企業仍然很少，所以市場并未飽和。不過，從資本市場來說，由于之前呆蘿卜出現巨額虧損，投資方對后續投資也會更為謹慎。”韋默說道。

李波濤則認為，一些生鮮零售企業能迅速突圍，其核心是對供應鏈深度的挖掘。當前零售企業都熱衷于會員制，意味著當前的競爭已經再上一個臺階，向著供應鏈進行比拼。“供應鏈的深度包括對單品的精選能力，對源頭資源如大品牌的掌控能力，打造自有品牌、強化品牌差異的能力，以及加工自制能力等等，這對企業是多維度的考驗。”