中國快餐之王華萊士，為什么臟得可怕？
01
大約是在2009年，《生命時報》文章顯示，臺灣部分麥當勞、肯德基等快餐炸油被檢出“砷超標”、含有致癌物質“丙烯酰胺”。（備注：砷的化合物三氧化二砷被稱為砒霜）
此外，部分快餐店甚至一鍋油連續(xù)用了14天。
從那以后，我就暗下決心，再也不吃快餐了。
只可惜身不由己。
在后來的工作中，我這張不爭氣的嘴，吃不慣北上廣的味兒，每次出差的果腹首選，就是全國一個味道的快餐店。
肯德基、麥當勞、華萊士、德克士，別無他選。
早在1995年，全國100多位專家學者開了一場快餐業(yè)研討會。
當時討論的主題就是，怎么做到全國一個味兒。
會上，就有一位老師表示：世界上任何一家麥當勞快餐店，它所提供的服務、儀器質量都是一致的。洋快餐在制作過程中，所有的環(huán)節(jié)都是統(tǒng)一標準，連原料供應也一樣。
那個時候，中國快餐業(yè)網(wǎng)點28萬家，專業(yè)快餐公司400個，加盟連鎖店超過2000家，快餐年營業(yè)額300億，約占餐飲業(yè)營業(yè)總額的1/4。
按美國食品工業(yè)協(xié)會國際部的定論，中國在那時就已成為世界上最有潛力的快餐市場，每天約有2億人要吃一次快餐。
這場研討會對于中國快餐業(yè)的影響是舉足輕重的。
期間，成都街頭出現(xiàn)了第一個肯德基的中國學徒德克士，重慶解放碑商圈開業(yè)了第一個麥當勞偷師品牌鄉(xiāng)村基。
02
但要說統(tǒng)領中國快餐界，還得從幾年后的華萊士聊起。
2001年，兩個溫州人，跑到福州的倉山師大邊開了家漢堡雞排餐廳。
由于兄弟倆姓華，便給這個襁褓中的創(chuàng)業(yè)項目取名為了華萊士。
盡管是完全模仿肯德基麥當勞，華萊士亦有青出于藍而勝于藍的地方，那就是價格。
當時，洋快餐的漢堡單價10塊左右，可樂也得4-5元。這對于平均工資600元/月的福州人而言，吃頓快餐相當于進趟豪華餐館。
那個時候人們去肯德基，要么是嘗鮮，要么是裝B。
開在學校方便的華萊士，要的就是性價比。可樂1元、雞腿2元、漢堡3元——良心商家呀，那些饞了好久肯德基的大學生，踏破了華萊士的門檻。
每一個大學背后，都藏著一條生意好到爆的好吃街。
大學生的吃貨滲透率可見一斑。
或許正是看到這一點，華氏兄弟加緊包圍這群人，在福大、農(nóng)大等學校周邊接連開出華萊士。
到后來，這個品牌還拿到商務部的特許經(jīng)營資質，大有招商加盟遍布全國之勢。
但華萊士偏偏拒絕加盟，嘿，人家就是玩兒。
中專畢業(yè)的創(chuàng)始弟弟華懷慶有更底層的想法。他說，“自己賺2萬元，加盟商卻要虧20萬元，從社會投資來看負18萬元。參照巴菲特的價值投資理念，這種模式不產(chǎn)生價值，不能再走下去。”
簡練精辟地透析了快招加盟的韭菜邏輯。
華萊士采用的，是自創(chuàng)的合作連鎖模式，門店眾籌、員工合伙、直營管理。
大致通過門店眾籌的方式，將股份下放給員工或者外部合作者，讓他們與公司形成利益共同體。
而華萊士呢？給門店提供技術、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經(jīng)營標準的統(tǒng)一。
也就是說，門店生產(chǎn)經(jīng)營用的物料，要找華萊士買；門店裝修、運營等設計，要找華萊士做。
從2015年這家公司的招股書來看，華萊士主要賺錢的地方，也就這幾個地方。
在過去的7年半，華萊士平均每天開了5家店。截至2021年6月30日，其門店數(shù)已超過1.88萬家。
這個數(shù)字，是肯德基和麥當勞門店規(guī)模之和。
這其中，華萊士近1.7萬家開通了外賣。其美團訂單量排名第一，同樣超越了麥當勞、肯德基等。
自創(chuàng)模式下，華萊士迎來了可怕的野蠻生長。
03
合作連鎖模式有個最大的BUG：
從眼下來看，門店實際做得好不好吃、食品是否安全，其實和華萊士本身能否賺錢不產(chǎn)生直接聯(lián)系。
短期利益產(chǎn)生了博弈的交集，食品安全管控的漏洞就出現(xiàn)了。
前不久，一支叫做《兩家外賣平臺銷量第一的炸雞店，華萊士、韓式炸雞有多臟》的視頻，在B站火了，也將華萊士送上熱搜。
“未經(jīng)清洗消毒的情況下徒手制作漢堡”
“雞塊掉地上撿起來放回去”
當晚，華萊士官方微博道歉，稱涉事餐廳已停業(yè)整頓。
而上海市監(jiān)局突擊檢查，174家華萊士店有3家被立案處罰。
這不是初犯。
2020年12月，湖北7家華萊士被查封，相關責任人被拘。原因是違規(guī)采購銷售未經(jīng)疾控部門檢測的冷凍冷藏肉品。
2019年3·15期間，華萊士被爆雞翅掉在地上繼續(xù)賣、蟑螂滿地跑、漢堡過期繼續(xù)賣、油用黑了都不換。
而還有部分華萊士門店，涉及違法出售廢油脂。
是的，中國本土最大的西式快餐品牌，幾乎也冠上了“最臟”的名號。
可悲的是，就算是這樣的快餐，去年還賺了9209萬。
04
華萊士，只是快餐界的典型。
2020年7月，遲到的315晚會報道，漢堡王也被曝光了。
按照要求，漢堡王門店熟食會存儲在不同顏色的柜子里，一旦顯示紅燈便表示該產(chǎn)品不再新鮮，需要廢棄。
但工作人員會人為將紅燈按成綠燈，且多次將不新鮮食材重新售賣。
此外，員工甚至會人為篡改面包的外包裝產(chǎn)品標簽，以至于將過期面包再度售賣。
2019年4月，北京的周女士爆料麥當勞。
其稱麥當勞廣順北餐廳外賣中，女兒吃了3塊雞翅后，發(fā)現(xiàn)咬開的雞翅上有雞毛。
之后周女士拒絕了店家的賠付，并向食藥監(jiān)局舉報。
2019年3月，站點披薩被爆使用過期食材。
番茄、奶酪包裝上保質期是7天，但10天之后還再繼續(xù)使用，奶酪甚至超過了半個月.
過程中，工作人員都是把包裝袋上的生產(chǎn)日期剪掉繼續(xù)使用。
暗訪記者還表示，門店烤披薩用的披薩機銹跡斑斑，工作人員做沙拉配料時也不戴手套。
…………
看完每一個新聞，都不敢在吃快餐。
05
商業(yè)是逐利的。
每當談到他們?yōu)槭裁磿@樣做時，大多的回答就是：生存。
一個炸雞店老板就曾表示，炸雞排的利潤基本保持在50%左右，但很大一部分都讓房東賺走了。
在隔壁打麻將的房東可謂“鍋從天上來”。
難道快餐店長為了把房租賺回來，不得已將3天就該換的油延用了14天？將發(fā)臭的雞肉繼續(xù)油炸？
在高企的固定成本面前，效率才是商業(yè)的本質。
肯德基麥當勞等國際品牌的利潤，很大情況下是提升了采購效率，比如采購質量把控標準化、采購價格的最大化穩(wěn)定。
1970年代，麥當勞想推出他們精心設計的王牌產(chǎn)品——麥樂雞。為了保證價格長期穩(wěn)定，他們必須以一個固定的價格長期訂購雞肉。
這是很難辦到的，畢竟活禽的銷售價格每天都在變化，年度價格變化起伏尤為明顯。
為此，麥當勞甚至玩起了期貨交易，將谷物期貨和豆粕期貨的組合購買。畢竟，作為雞飼料的谷物和豆粕，一旦遇到雞肉價格上漲，他們的價格也會上漲。
在大規(guī)模采購中，這樣期貨模式的風險對沖成為諸多連鎖品牌的選擇，這一度控制到了整個品牌的經(jīng)營成本。
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企業(yè)經(jīng)營不只是控制成本，更多是要增加營收。之前，我曾講過一個方式，即涉及門店經(jīng)營的PPFC方程：
Sales（營業(yè)額）=P（Population，人口數(shù)量）×P（Penetration，滲透率）×F（Frequency，消費頻次）×C（Average Check，人均消費額）
人口數(shù)量和人均消費額都在于選址，這是線下門店流量原則的基礎。
肯德基就通過計分法選址，實現(xiàn)了近乎100%的成功率。比如選定一個商圈時，這里有大型商城且營業(yè)額1000萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加1分，有一條地鐵線路加2分，通過分值進行累計，得到比較精準的預估結果。
滲透率在于營銷。
來來往往的人流中，有多少會進入你的門店消費？有人可能是因為你門頭裝飾不錯，有人可能是聞到了門店里的香味，也有人可能是聽到了店里某一首歌……
在人流之中，抓住消費者任何一個感官的品牌印象，就會大大提升滲透率。
連鎖品牌會在電視、網(wǎng)絡、電梯、戶外等多個場景鋪墊品牌場景，但獨立快餐經(jīng)營者往往沒有足夠的資金去運營這一切。
消費頻次在于產(chǎn)品。
吃到臭的炸雞腿后，你的消費者可能永遠不會來第二次了。作為獨立經(jīng)營者，在沒有品牌加注滲透率的情況下，依靠產(chǎn)品提升消費頻次，是有效的補足點。
其實在日常的經(jīng)營中，員工培訓、客流預判分析、消費者引導等各個方面都能挖出效率，降低成本。
雷軍就曾表示：效率存在于每一個細節(jié)中，從產(chǎn)品的研發(fā)到運營、到生產(chǎn)制造、到營銷，再到售后服務，只要用心，每一個環(huán)節(jié)都可能提升效率。
同樣的價格，挖效率做出的產(chǎn)品與打折扣的產(chǎn)品，消費者完全可以用人民幣投票。
2010年，與小米一起成立的手機公司有很多，但和他一樣持續(xù)生長，并走向全球TOP3的，只有小米一家。
快餐行業(yè)同樣可以學學小米。
07
從長遠的利益來看，沒有哪家快餐樂意去做臟臟餐。
而炸雞配啤酒、可樂配薯條，也依舊是年輕人的yyds。
回歸到理性客觀的第三方，我們不用去奢求快餐做得越來越健康。
更多的愿望是，快餐請不要讓愛你的年輕人再受傷。
至少他們苦逼的差旅工作中，大部分同樣樂于走進標準化、連鎖化的快餐門店。
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