12年的雙11不是旅游消費節，也不是黃金購物期，它僅是一個星期天。然而在這一天，在刷新了一個個最新數據的記錄，在創造了一個又一個的奇跡。在這一天，被冠以“光棍節”的每年的這一天，商家們挖掘了所有的營銷空間，最具說服力和代表性的電商被推到了一個讓每個人都意想不到的高度。以下下列舉一些數據。
這一天“淘寶網”和“天貓網”兩網合計創下191億人民幣的巨額銷售。這個數據對比11年擁有51家分店的天虹商場股份有限公司11年全年銷售高出1.5億，對比擁有573家分店的山東家家悅11年全年銷售高出29個億，對比擁有126家分店的人人樂11年全年銷售高出53個億，同時幾乎是擁有52家分店的卜蜂蓮花和186家分店的湖南步步高11年銷售合計還高出近7個億，看到這些數據，似乎“天上一天，地上一年”從傳說走進生活，也正是在這個事實面前，似乎一切的不可能的論斷都顯得那么蒼白無力。優秀的人會做事，成功的人在做市，而杰出的人只做勢，馬云帶領的電商團隊做到了這點，在中國零售市場“造節”營銷成功的案例中，今年雙11電商的“狂購節”無疑是史無前例。在掀開這片狂購熱潮的背后，我們冷靜剖析下它的成功之處。
天時、地利、人和
網絡的迅猛發展和移動終端的地毯式普及為電商提供了節節攀漲的土壤。
07年12月底，中國互聯網用戶人數2.1億，首次突破2億大關，
08年6月底，中國互聯網用戶人數達2.53億，同年超出美國用戶2.2億于0. 33億人，
09年6月底，中國互聯網用戶人數達3.38億，互聯網普及率達到25.5%，
……
11年12底這一數據為5.13億，突破5億的同時將互聯網普及率提到了38.3%
直到12年6月底，這一數字刷新至5.38億，互聯網普及率飆升至39.9%，環比增速在減緩，但另一個數量卻在幾何倍數增長，手機網民數量達到3.88億。
在這一組組迅猛增長數據的大環境下，任何由互聯網衍生或者搭載著互聯網的虛擬平臺應運而生且砥柱中流，行業巨子—騰訊、百度和巴里巴巴。網民數量增速的扭轉一定意義上映射了移動終端設備的普及和低價應用得以體現和發揮，同時又為網民的疊加效應搭建了又一個廣闊的平臺。有如此之大的基數支撐著，電商不想成功都困難。
三國掠地爭斗，司馬韜光養晦
過去的二十年，連鎖超市新型的經營模式取代了特定年代的特定零售模式。也同樣是模式的轉變，從此前的以供定需轉變到以供備需。二十年間，區域本土超市，國內強勢連鎖品牌以及國際連鎖巨頭在中國這塊亟待開發的市場上開始了瘋狂的圈地運動。在這二十年間，久違的供銷社不復存在了，久違的貿易大廈或拆或賣。新型的便利店、大超市、大百貨一個個崛地而起。在這二十年間，前十年是在做市場，為這個行業塑形。而后十年則是地盤，為各自整容。前十年，優勝劣汰，無論是斥資擴店者，抑或是融資上市者。后十年，適者生存，無論是曾經輝煌者，抑或是后起之秀者。都在國家整體經濟形勢的大框架下各自療傷。
特別是近幾年的房地產市場帶有泡沫性質的膨脹增長。將連鎖零售企業帶入了一個個超出行業平均甚至無法預期培養期的項目中。
某種意義上，房產商做該類配套，實質意義上是為了給其售賣的房價增加一個籌碼。市區項目首先剔除該商圈內同行已經很根深蒂固，再有一家進駐某種程度是分割蛋糕，如果這個蛋糕足夠得大，夠分還可以。如果在郊區，假設無同行競爭的大環境下，有一家只要入駐新項目，面臨的最大問題不是外界，而是自身。受樓盤入住率及開發程度雙重限制，這樣的項目培養起將會很久很久。再假如，等到某天這塊地段樓盤入駐率到一定客觀數據，開發程度到一定繁華階段。將會再有一家同行又被房產商帶過來，屆時將又是同一商圈兩家分蛋糕。如此循環的惡性競爭，導致這個行業競爭非常激烈。
當前連鎖零售行業間跟“田忌賽馬”很像，都有一二三等馬，都會被房產商安排到了對手的二三一等馬附近，沒有絕對勝券。說了這么多，我們看到的都是連鎖零售同行間的實體競爭，在這種只有內憂而無外患的行業環境下，給了電商的產生、發展及壯大再到反撲連鎖實體零售良好的機會。今年8月15日京東對國內兩大家電巨頭“蘇寧”和“國美”的價格戰叫板，在眾多消費者拍手叫好時，我們需冷靜的思考：新型的傳統連鎖零售實體店已受到了電商行業的公開威脅。假如撇開行政干預因素，這場戰爭輸的是供貨商，但最終買單的還仍是消費者。
輕裝上陣、直搗黃龍
近幾年，受場地租金，人事費用兩大后臺經營成本迫使連鎖零售企業的利潤急劇下跌，同時受到社會經濟大環境左右，連鎖零售的包袱越背越重。新店培
養周期的延長，虧損店面數量及金額的加大成為整體利潤可比下降抑或上漲很低。又在這個框架背后，管理高層和一線員工的跳槽和流逝，使得這個搜零售
航母在經濟海洋中失去了領航又失去了水手。電商確實是個怪胎，縱然在這種經濟不算景氣的環境下，卻給商界創造一個又一個奇跡，原因：在電商的背后
是一個龐大的、復雜的相對成本很低的產業鏈。在這條鏈條上，作為每個消費者都能找到自己所需的那個環節。真正意義上實現貨比N家，價比同行的購
物選擇。舉個例子，在我們購物另一端，對方不需再繁華的鬧市，也不需在裝修奢華的辦公室里。更不需相當一部分人再冥思苦想著將商品如何陳列。那么
這就是電商的優勢，后臺低廉的成本優勢，將有足夠力量保證前臺價格優勢。而同比連鎖零售超市，這部分費用造成了巨大的經營成本，也直接導致前臺價
格優勢的縮水。電商如何玩價格，是連鎖零售超市無法比擬和效仿的。
在“造節”營銷時代，電商給到消費者的沖擊是一種震撼，更是一種期待和享受。時勢造英雄，馬云是這個時代特定的，而電商才是這個年代必須要走的。馬云只是馬云，而
電商絕對不只是電商。
