■文/本刊記者周再宇 發自北京
2012年， 67歲的宗慶后王者歸來。
在2011年被梁穩根超過越之后，宗慶后以800億元身價再次登上胡潤、福布斯中國富豪榜榜首，萬達的王健林以650億元緊隨其后，百度李彥宏則以510億再次排名第三。另有彭博富豪指數顯示，宗慶后家族財富在全球范圍排名為第23位，在亞洲僅次于李嘉誠和印度富豪穆凱什·安巴尼。
有人不淡定了—中國最賺錢的不是房地產嗎?最有前途的不是互聯網嗎?怎么通通沒有一個賣“糖水兒”的有身價?
種種問題開始涌現：娃哈哈憑什么?宗慶后怎么就這么有錢?娃哈哈為什么不上市?營養快線受市場歡迎多年的原因是什么?娃哈哈的增長還會持續嗎?……
要回答這些問題，那必將是一個很長的故事，這個故事涉及一個少年坎坷、青年落魄、中年發奮，謹小慎微與縱橫捭闔氣質兼具，低調務實，一步步腳踏肩扛直至走到今天如斯地位的人，作為創始人和如今高度集權的塔尖人物，宗慶后就是娃哈哈的靈魂，雖然，這也正是如今娃哈哈的問題之所在。
正是他一手創辦了娃哈哈“神話”般的聯銷體體系，這個體系穩固到什么程度呢?在與達能打官司的幾年里，竟然沒有一家經銷商反水，他們甚至統一著裝去向達能抗議：“我們只要宗慶后!”
就是這個“針插不進，水潑不進”銅墻鐵壁般的渠道聯盟，在又一次為完成年度銷售計劃而歡呼時，卻面臨嚴峻的挑戰。
信用
企業在經營過程中一般會面臨兩個生死攸關的問題：一，貨賣不出去;二，錢收不上來。
前者是市場問題—產品定位是否清晰，質量是否過關，渠道鋪設是否給力，到了終端是否受消費者歡迎等;而后者則大多是信用問題。
娃哈哈在創辦之初曾面臨過類似問題，那是在聯銷體建立之前的1993年，娃哈哈在流通環節被拖欠的貨款達1億元之巨。
錢收不上來就會影響企業的資金流轉以及再生產，這是必須解決的問題。1994年年初，宗慶后在全國經銷商大會上提出了“先交款、后發貨”的保證金制度和聯銷體概念。
經銷商們自然不會輕易順從，但是宗慶后給了他們三大定心丸：一，產品好賣，大家都有錢賺;二，保證金的利息比銀行存款利息高;三，生意要長久，信用很重要。
在聯銷體制度下，一級經銷商每年年底必須將當年銷售額的10%作為保證金一次性打入娃哈哈賬戶，娃哈哈為此支付高于銀行利率的利息。此后，每個月進貨之前，經銷商必須結清貨款，娃哈哈才發貨。
一眨眼十幾年過去了，目前娃哈哈在中國有6000多家強勢經銷商，組成了一個幾乎覆蓋中國每個鄉鎮的聯合銷售體系，其中包括8000多個一級批發商以及幾萬個二級、三級批發商，數量之大讓人瞠目結舌。
曾經下鄉插隊，熟讀《毛選》的宗慶后對于農村包圍城市的戰略思想非常熟稔，利用聯銷體的觸角順利地把娃哈哈的產品擺進數以億計的鄉村夫妻店，而這正是那些國際品牌比如可口可樂和百事可樂，在近兩年痛下決定要渠道下沉進入的領地，此時娃哈哈盤踞已久，樹大根深。
產品
聯銷體建立的前提，宗慶后已經說得很清楚，產品必須好賣。
縱觀娃哈哈產品的演進脈絡，可以發現每隔一段時間，娃哈哈便會爆出一款主力產品，比如剛開始的娃哈哈兒童營養液，讓宗慶后掘得第一桶金，緊接著1991年的娃哈哈果奶使其進入億元俱樂部，娃哈哈AD鈣奶至今仍占據零售終端貨架一角，娃哈哈八寶粥更是長盛不衰，到娃哈哈營養快線，僅此單品的銷售就達到百億級的規模。
宗慶后不是神仙，買彩票不會次次中獎，明星產品的出現建立在無數平庸甚至失敗的嘗試基礎上。宗慶后采取“快速跟進、不斷推出追隨型新品”的產品戰略，娃哈哈的產品分為八大類、100多個品種。僅飲料大類中，又分為碳酸、含乳、茶飲、果汁、果乳、植物、功能、風味、醫藥保健等十余類，每個小類又衍生出不同口味的產品。
就是這100多個品種的產品，孕育出娃哈哈五大暢銷品(細分市場全國銷量第一)。
有人曾質疑，娃哈哈如此眾多的SKU，會導致就單個經銷商來說，看起來庫存量大，但具體到單個品種則庫存很少，致使經銷商沒有精力銷售每個產品，就單個產品來說，難以充分發揮其銷售潛力，并且，由于品種過多，沒有哪個經銷商可以全部銷售，導致單個產品覆蓋面有限，銷量上不去。
但也許這正是宗慶后的謀算之處，就產品來說，其在市場上有各自的使命，有的產品用來獲取市場份額，有的產品用來賺取利潤，有的產品用來阻擊對手，有的產品則用來建筑防火墻，這無可厚非。
如果說確實存在問題，那么問題不在品種的數量上，而在于各品種定位重疊，比如娃哈哈茶飲料類目下就有茉莉綠茶與茉莉蜜茶、龍井綠茶與低糖綠茶等，非食品專家無法分辨其區別，這哪里是阻擊對手，簡直是重重筑墻。
大量定位重疊的產品帶來銷售額上升的同時，也導致成本增加，除了要痛下決心砍掉瘦狗產品，娃哈哈面臨的另一個問題就是，在營養快線生命周期結束之前，尋找或培養另一個百億級明星產品。
啟力
這個被寄予厚望的新生兒叫啟力。
常看綜藝節目的人對啟力品牌應該不陌生，“喝啟力，添動力”頻頻出現在《中國好聲音》主持人華少的口中，與加多寶等一長串品牌名稱同時出現。此外，《中國夢想秀》也出現了它的身影，靠贊助綜藝節目，在其大本營浙江衛視上娃哈哈打響了一炮。
對于這個定位于功能飲料、以紅牛為主要競品的品牌，娃哈哈投入了巨大精力和資金，據稱在2012年12月的廣告投放計劃中，僅啟力品牌就占了50%。甚至，在2013年，娃哈哈正式成為紅魔曼聯的官方合作伙伴。要知道，娃哈哈的重頭產品幾乎都是含乳飲料，想借勢足球運動進行營銷推廣幾乎是不可能的，娃哈哈此舉正是為了竭盡全力托起啟力。
正是因為被寄予厚望，啟力在品牌宣傳上不遺余力，幾乎把所有可以拿來說的利益點都擺了出來：“開車疲勞喝啟力、熬夜疲勞喝啟力、讀書疲勞喝啟力”、“喝啟力提神不傷身”、“七大營養出擊，增強免疫力”、“標本兼顧：正宗保健功能飲品”……那么，啟力到底想說什么?
利用廣告迅速打響知名度是娃哈哈一向的傳播策略，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”、“媽媽我要喝，娃哈哈果奶”，再到“來不及吃早餐，就喝營養快線”，這些廣告播放頻率高，廣告語簡潔精準，朗朗上口。
回過頭來看啟力的廣告語，一個字：亂。全都說等于什么都沒說，消費者很難記住這么多的利益點。
除了傳播的問題，啟力還面對渠道的挑戰—居然無法借力于娃哈哈賴以生存的聯銷體體系。
不妨再次把娃哈哈龐大而復雜的產品結構拉出來看一下，除了可以說是敗筆的娃哈哈童裝產品，連娃哈哈瓜子和大廚藝營養濕面(方便面的一種)都可以借助聯銷體，直接面向目標消費人群銷售，可是啟力作為提神的功能飲料，主要目標消費者是熬夜和用腦人群，比如學生、常年加班的白領以及熬夜工作的司機等，他們大多居住在一、二線城市，主要的購買渠道是商超和便利店，這對于娃哈哈來說是聯銷體魔力受阻的領域。
因此，啟力必須進入更加適合其產品特性的渠道。目前，在京城的大型超市比如京客隆等，已經出現了啟力的身影，藍色聽裝，擺貨時有品牌名稱的一面一律朝外，定價為5.8元，比金色聽裝紅牛便宜0.2元。紅牛對此采取降價促銷的方式予以阻擊，在一些超市，紅牛聽裝下貼上了代表促銷的黃色標簽：5.3元。
與三、四線城市的夫妻店不同，商超、便利店各種費用奇多，進場費、上架費、促銷費等都需要娃哈哈重金投入。人流量更大的超市、更好的位置、更大的排面、更多的業務人員……都需要更多的精力和資金。或許，正是因為運作啟力渠道的艱難，使宗慶后堅定了自己做渠道的決心。宗慶后在一次采訪中承認，剛開始想做連鎖超市，后來發現超市選址困難，好的地點幾乎都被其他超市占據，而便利店難以管理，所以他萌生了做商場的念頭，這就是娃歐商場的由來。
娃歐
娃歐是娃哈哈向下游零售領域探索的第一步。
2010年，宗慶后便計劃5年內建設100家購物中心，這一計劃直到2012年才有了點動靜，在下游零售渠道探索上，宗慶后再次發動“群眾”，聯合浙江、湖南經銷商，集資參股設立“娃哈哈商業股份有限公司”，單獨運作商業零售，第一期投資17億元，主要投向娃歐商場。2012年11月29日，位于杭州錢江新城CBD核心區域的娃歐商場開業，是娃哈哈第一家經營歐洲品牌的精品商場。
與其他出租空間的商場不同，娃歐采取買手制。2012年6月，宗慶后率團前往歐洲大規模品牌招商，據說與幾百家歐洲品牌商接觸，成為其中國總代理商，最后選定200多家先進入娃歐商場。據說很多品牌都是在內地其他商場看不到的。
零售業租賃空間的做法帶來的一個問題就是品牌同質化，娃歐獨辟蹊徑采用買手制，購買差異化的歐洲品牌進行銷售，的確可以產生差異化的作用，但是同時帶來了兩個問題：
其一，正因為是其他商場看不到的品牌，娃歐需要一定的時間和精力教化消費者，塑造、傳播這些品牌的形象、個性和價值。
其二，采用買手制，需要大批精通時尚、潮流、服裝等領域的專業人士，甚至需要培養他們去各大秀場觀摩和鍛煉。招募到這些人才需要一定的時間，更需要一定的成本。
而娃歐開業當天，便有去“嘗鮮”的消費者在網上反映娃歐裝修過于簡單，與其“新時尚、輕奢侈”的定位不符，“像上個世紀80年代的百貨公司”。
也有人說娃哈哈娃歐商場“外觀的那塊招牌，確實太草率了點”、“萬象城即使是二線牌子普通時尚牌子的店面的裝修也秒殺娃歐”。
當然，這只是娃哈哈向零售業邁出的第一步，還是要給它一些時間改進，看看下一步如何。這對于習慣了做快速消費品的宗慶后來說，是個不小的挑戰。也許更加具有國際化背景的宗馥莉(宗慶后的女兒)可以解決娃歐的發展問題。如今宗慶后已近從心所欲之年，正在處處鋪墊，為女兒接班做準備。
宗馥莉年幼時便出國留學，如今負責娃哈哈童裝、飲料生產上游的模具、機械、印刷、香精香料和海外業務等。值得回味的是，娃哈哈的重頭—飲料業務，宗慶后還并未讓宗馥莉接手。一方面可能是因為時間問題，而另一方面則是因為涉及聯銷體的問題。
利益
產品好賣是聯銷體存在的必要條件，但還有一層潛臺詞是：保證經銷商各個層級都有錢賺。這就要求娃哈哈渠道中的價差體系必須嚴謹。
可以說，宗慶后的諸多布局都是圍繞這一基礎構建的。
首先，一級經銷商主要起到物流的作用，負責倉儲、資金和送貨，管理各自區域的二級批發商等。娃哈哈各省分公司派人幫助經銷商鋪貨、理貨以及廣告促銷等，這就保證娃哈哈對各部分出貨和進貨價格的了解和管控。
其次，娃哈哈各省分公司不具備法人資格，沒有經營權，沒有資金控制權，所有權力都集中在總公司手中，而總公司關于營銷的所有權力都集中在創始人、董事長兼總經理一人手中，那就是宗慶后。
最后，每年渠道促銷政策由總公司根據市場實際需求統一制定和推出，提供一定比例的促銷費用，娃哈哈派人幫助經銷商進行促銷，避免各地促銷政策不同導致價格混亂，保證各層級銷售商都有穩定的利潤空間。
在近年來原料、人力等成本不斷上漲的情況下，既要保證終端價格優勢，又要各層級銷售商“都有錢賺”已經變得越來越難，除了向上整合產業鏈、節省原料成本之外，娃哈哈將繼續砍掉過多的中間環節，壓縮通路，節省環節成本，這種渠道調整從2009年就已開始，娃哈哈將一部分二級批發商晉升為經銷商，把渠道扁平化，以保證價差體系平衡，同時，為了增加利潤，晉升為經銷商的二級批發商將進一步挖掘渠道，使娃哈哈的網點布局更加嚴密。
除了渠道扁平化確保銷售商的利潤空間外，娃哈哈還要面對以下問題：假使啟力真的成功了，成為第二個百億級產品，聯銷體是否能從中獲益?如果不能，那么在營養快線生命周期結束之前，就必須找到支撐聯銷體利潤空間的第二個增長點，畢竟渠道不可能一直“扁”下去。目前已經有分析人士表示，娃哈哈的老產品銷量下滑，而新產品卻未能及時跟上。
如果把聯銷體看做一個有機體，那么這個巨人只有一個大腦，那就是宗慶后。這個大腦不會使用電腦，前兩年才把用了很多年的功能手機換成了iPhone，以每月例會方式直接管理200多名核心管理人員，事必躬親，每逢年節親自拜訪經銷商，對他們以兄弟相稱。
也許，以上提到的問題都不算什么大問題，真正影響娃哈哈前途的是，當這個大腦換人的時候，它是否還能有序地運作下去?這種人治氣息濃厚的高度集權是否能夠順利過渡到宗馥莉所倡導的制度管理?隨著渠道扁平化的繼續進行，需要直接管理的經銷商將越來越多，娃哈哈的信息化改革迫在眉睫，這個不會使用電腦的創始人、董事長兼總經理，他打算做出改變嗎?能做出多大程度的改變?還是會將這一重擔交給接班人?
娃哈哈面臨的變數，還有很多。
