國內城市綜合體瀕臨失敗經典案例--獨家深度解讀
前言：
時間翻開2013年，可謂國內商業地城市綜合體、各種購物中心的開發井噴的發展時期，隨著各地城市居民汽車保有量的上升以及許多城市的交通擁堵加劇，如今越來越來的商業地產開發商開始蠢蠢欲動，城市郊區的拿地成本低、況且，各商業地產企業高管或投資人他們均到訪過歐美等國，親眼目睹了歐美城效型購物中心的繁榮與成功，況且隨著國內城市化的穩步推進，城市效區型MALL或綜合體無疑具有巨大的發展空間！特別是近年來隨著休閑娛樂的消費趨勢日漸明顯，以及越來越多的娛樂休閑為主題的綜合體與購物中心成功開業，無疑位于新城區或城郊區購物中心由于市政交通可達性與配套的完善，的確從理論上或某種程度上具備能滿足市民休閑娛樂消費需求的。筆者認為，無疑城郊型購物中心的出現是避開中心城區擁堵式購物中心的新希望！它為消費者找到了“趨冷避熱”的好地方，隨著城市中心居住人口向郊區遷移，汽車大規模地進入家庭生活，城郊型購物中心應運而生。然而，真實的事實又如何呢？我們且來看看那些遠離城市中心區的城郊型超級MALL（城市綜合體），它們是風光無限抑或深陷絕境中煎熬......
其二，選址與開發模式均有硬傷
華南MALL目的地的地理位置選址嚴重失誤，早在2001年華南MALL立項時，該項目宣稱考察足跡遍布29個歐美及東南亞國家，借鑒15個世界上成功MALL的設計理念，歷時3年考證，反復8次選址論證之后，最后一錘定音，選址在東莞萬江區。然而，由于生搬硬套歐?的MALL選址理論和國外消費習慣造成選址嚴重失誤，導致了華南MALL的先天不足。然而，殊不知東莞萬江區三面環水，與市區隔江相望，缺乏打造相應商圈的條件，萬江區既沒有大型特色的特色支柱產業資源，最致命的又缺乏本土地域歷史文化旅游資源。單從東莞市區過來消費，不但有好長的一段路要走，還要經常遭受過橋塞車之苦。而且，華南MALL所在的萬江區又是東莞經濟發展相對滯后地區，開發商在此開發MALL風險之大可想而知。更令人憂慮的是，近年來，與華南MALL幾乎同時開發，選址較好的第一國際、地王廣場、星河傳說、世博廣場等四大商業地產項目的合計商業面積達160萬平方米，大大加劇了當地商業競爭，華南MALL要想從中突圍而出取得成功決非易事。據筆者了解華南MALL的另一個敗筆代便是無研究透產品開發模式，華南MALL所處地段本身人氣不足，先開發商業因無法出售變現，緩解開發資金，于是后來又將臨街商鋪散售，導致業態難以規劃與先入為主的規劃和動線設計都存在著無法更改的硬傷。華南MALL的運營失敗，可謂與早期萬達一樣，只是其缺乏王健林先生糾錯能力與勇氣而已。
其三，商圈客流嚴重不足，無法支撐。
東莞能否支撐一個擁有46萬平米商業體理的巨無霸，曾經一直是業內關注的焦點。華南MALL的商圈初期定位為輻射華南地區的購物中心，華南MALL的口號可謂十分響亮“面向全廣東”，并以“1小時”交通圈理論為支撐。以新華南MALL46萬平方米商業的體量，筆者研判其每天大概需要20萬左右的客流方可支撐，而按東莞其目前每天不足2萬人次的客流量，其經營前景不容樂觀。豈不知華南MALL自身抑或地段、區位均難以實現作為廣東珠三角的娛樂休閑目的地（廣州天河城、深圳萬象城等的區位、交通等地位無可取代）。雖然后來調整目標消費群定位：主力消費群定位——本地和周圍城鎮消費者；次級消費群定位——珠三角消費者；三級消費者定位——全國旅游性消費者。華南MALL原本將目標客戶放在東莞、珠三角地區。由于嚴重脫離珠三角地區購物中心、大型商業并不稀缺、消費者習慣就近消費的實際，以及忽視當地實際消費能力，因此，到目前為止，華南MALL已開業的商家經營情況均不樂觀，除節假日客流略多一些，平時更難覓人影，更遑論外地客源前來消費。因此，客流量的嚴重不足，導致華南MALL的經營舉步維艱。
其四，城郊MALL運營能力弱，脫離本地消費習慣
華南MAL不惜投入巨資聘請國際著名的娛樂策劃公司新加坡雅特集團設計商業娛樂業態的組合，并充分利用珠三角的水網營造游客泛舟觀光的水道景觀，主題規劃“依河就勢”而建，營造“乘船逛大MALL，購物看風景”的主要賣點，然而，費盡周章打造游樂項目賣點卻叫賣不叫座，增客流不增收。據了解，節假日和周末天線寶寶的人流比工作日的時候多了一些，但也是屈指可數，據工作人員介紹，除了節假日有一些客流外，平時和晚上基本上是沒有客人的。剛開業的歡笑天地倒是人潮涌動，幾個游樂項目的前面都排了一些人龍，人工河已開通，“乘船逛大MALL”的人也不少。售票處的工作人員介紹說，周末時來玩這些游樂項目的人流大概在2000－3000人左右，平時則要少一些，游樂設施為華南MALL也的確吸引了一些客流，但僅僅依靠這種單一游樂目的地的消費群體，難以滿足其眾多的零售商家的客流需要，據場內的零售商家透露，這些游玩的客流并不能為商家帶來多大好處，他們通常只看不買。而華南MALL吸引客源的主要手段是旅游賣點，意味著其運營成本要高于其他同體量的Shopping Mall，完全不同于美國建在郊區的MALL，因為美國是個長在汽車輪子上的國家，華南MALL的運營團隊未根植于國內，打好城郊MALL的業態組合牌。
其五，運營商缺乏科學的運營理念，急于快速套現。
華南MALL的開發商原為東莞市三元盈暉投資發展有限公司，而后，東莞華南MALL的投資主體變為北京北大資源集團，原運營商對商業地產的金融屬性可謂研究頗深，瞅準時機套現走人。接下來的“新華南MALL”即北大資源集團的決策層對原運營團隊進行了人事變動，導致原先規劃好的項目無法實施，商業地產的本質卻是要靠一支專業穩定的運營團隊持續的良性經營，從而提升物業價值與產生雙重溢價效應，切忌盲目頻繁變動。由于投資主體變更后原運營團隊的變化，許多問題成為歷史史遺留，最典型的如華南MALL的歷史遺留產權問題紛繁復雜，不但影響了項目的整體開發進程，在2006年10月北大資源集團接手時，新華南MALL面臨尼羅河酒店、盛世華南等物業產權不明晰，拖欠工程款項的問題等，尼羅河酒店原屬于新華南MALL·生活城的內部配套酒店設施，由于資金問題，尼羅河酒店被轉手到香港一家公司名下。北大資源集團入主后，幾悉周折，經過艱難的談判最終才重新出資收回了酒店產權，還有盛世華南住宅項目的產權等，盛世華南作為一個長期開發的樓盤，2006年已經進入到最后一期項目開發。但該樓盤因諸多因素，房產證無法補辦，成為“問題樓盤”等均困繞著新華南MALL的運營團隊。
與之形成鮮明對比的是，2008年11月，亞洲最大的零售巨頭——日本永旺株式會社在北京昌平區開設了其在華的第一家城郊購物中心——永旺購物中心，與之前國內失敗的城郊購物中心則相反，永旺購物中心在開業之后的營業額一路看漲，這個腿僅9萬平方米的城郊購物中心，不僅吸引了眾多消費者駕車前往，還帶旺了周邊區域形成了新的社區。因此，華南MALL作為國內超大型城市綜合體，其規模與體量堪稱世界之最！時至今日到頭來連中國之最或地方之最都沒能實現，令人唏噓。由此可見，城郊MALL或綜合體并非越大越好，而是應結合消費市場實際，超大型MALL面臨失敗風險極高，我們絕不能一味貪大求洋超前開發，容易導致MALL開發失敗。近年來，我國商業地產的造MALL熱潮一浪高過一浪，動輒全國最大，亞洲之最，甚至世界之冠，完全脫離了中國國情。他們或以為規模越大、面積越大的MALL，回報率就越高。然而，事實卻恰恰相反，MALL規模越大，其風險就越高，要想取得好的回報更非易事。開發商必需確保資金籌措、商業地產運營人才隊伍等情況下，方有勝算。筆者認為，現國內絕大多數商業地產企業最大瓶頸或門檻在于品牌資源，縱觀目前國內的商業地產運營企業，除萬達等少數幾個擁有院線、百貨、酒店等一定的自身品牌資源外，大多數的商業地產商都還沒有建立起自己的品牌系統，甚至商業地產運營都還處于探索階段。因此，筆者建議，基于現國內商業地產還處在一個粗放型的快速發展階段的大背景下，商業地產開發商切忌盲目效仿歐美等國的城郊購物中心，而應該注重自身運營能力的提升和品牌資源的打造，唯有如此才有可能像萬達一樣實現項目的規模化復制。
熊杰 于2013年5月28日
