一、IT規劃的誤區

有朋友做CIO，要出IT規劃。之前準備了許多，梳理了現狀組織/崗位/職責、梳理了現狀流程、梳理了現狀IT系統建設/IT接口建設/數據標準建設，然后總結好現狀的業務與IT結合的問題與空白建設，做了一份從IT組織流程建設、IT選型評估/IT實施項目管控組織流程建設、IT系統硬件基礎設施建設、數據標準建設、IT整合建設、整合平臺門戶建設、空白IT應用建設、優化IT應用建設的IT規劃PPT。而且還按企業架構方法論分業務模型梳理、應用模型梳理、數據模型、技術架構、實施部署、維護。而且這個PPT還有里程碑，一期期一階段一階段的建設、推廣、夯實，居然要長達3年建設才能完成。

他問我這份IT規劃做的怎么樣？看起來對自己這份IT規劃挺得意。我問了一個一下子就點到他的死穴的問題：你們企業的3年戰略規劃給我看一下。

答案是沒有。只有一個愿景，比如3年后上市、3年后年銷售額要XXXX。但這個目標具體分三年該怎么一步步里程碑到達？沒有。

我就說你們公司連3年戰略規劃都沒有，你怎么就有了匹配你們公司未來3年的IT規劃？而且憑啥3年后銷售額要達到XXXX要上市？未來3年政府、資本、行業會有哪些潛在變化？這個問題該哪個部門來回答？在這種大背景下，競爭對手會怎么調整？這個問題該哪個部門來回答？在這種大格局下，自己企業怎么調整？這個問題該哪個部門來回答？在自己企業這種預期戰略規劃下，IT應該如何調整匹配？

這一連串問題，都傻了。朋友問我在這種啥也不清楚的現狀下該怎么做IT規劃。

二、CIO的最終使命

我說為啥不清楚這些現狀？為啥老板做不出3年戰略規劃？就是因為沒有這些信息支撐。為啥沒有這些信息？就是因為沒有明確負責這些這些信息收集、整理、分析的組織（人），沒有有效的收集、整理、分析工具。

誰是首席信息官（CIO的直譯）？首席信息官的使命就是為企業經營管理收集有效有價值的信息并整理分析，首席信息官實施N多IT工具系統，這是手段，目的是收集、整理、分析業務信息，為了支撐企業經營決策、管理決策。我這就是從最終目標來反向尋找手段的思維導向，你之前的IT規劃是現狀怎樣我就怎樣，你就是把現實EXCEL/紙張業務翻版到了軟件而已，你還規劃了三年才能建設完畢，你這簡直就是拿現狀情況來定義未來，這種思維怎么能適應未來的變化與競爭速度？

三、循序漸進從匹配到引領

既然認清了收集、整理、分析企業經營信息企業管理信息的責任人和組織，既然認清了收集信息的最終目標是為了支撐企業經營決策、管理決策，那么我們正確應該怎么做呢？怎么從IT匹配業務一步步進化到IT推動業務、IT變革業務、IT引領業務呢？

1、IT匹配業務

IT匹配業務這個起點最容易出理解偏差，很多CIO都當作E化了，反正手里有個IT工具錘子，發現哪塊業務沒有E化就給它上個IT系統。我說這樣IT匹配業務是不對的。

我們要反復的說，我們的使命是利用IT工具的便捷/自動化來低成本的有效的收集整理分析有助于企業經營決策企業管理決策的信息。我們不要什么信息都收集。加快企業崗位效率/崗位間效率/部門間/業務線間/區域和總部間的業務協作效率、信息一查到底/全程回溯、制度要求固化/統一執行，這些都是IT工具的本身優點，你只要上一塊IT工具就會自然帶這些優點。但我們就為了這些優點而去上一個IT系統，我們還得為了支撐我們的企業經營和管理啊，這才是企業IT的威力價值，這才是為企業增值、是老板所倚重的。所以我們需要一直圍繞這個核心打。

所以先把和企業經營密切相關的業務進行E化了，到此為止，不要再過了。因為我們馬上就要進入下一階段就是IT推動業務，而非全面E化。

2、IT推動業務

要想IT推動業務，就需要把業務問題用IT的手段暴露出來，而且要考慮什么方面的問題暴露給什么層次的什么人。IT部門為啥老推不動業務部門？就是業務部門覺得沒啥大問題、能完成業績就行了。很多業務部門說我天天做業務，問題我還不了解？但真的拿出數據來說，發現自己的感覺和事實并不符合。把問題暴露出來，用數據事實證明說話，這無疑就是后面有人踢屁股。所以業務的決策問題、風險識別問題、風險管控預警問題、業務結果績效衡量問題，這都需要IT來暴露。不了解真相，下的決策都是偏差而無效的，這既消耗了時機和資源又打擊了士氣。

只要業務部門人們都開始動起來，你就化被動為主動了。用收集來的事實數據來下決策、來做計劃、來推動執行、來管控、來匯報、來優化。這樣業務該怎么走怎么變，都是主要拿IT信息來做支撐了。

3、IT變革業務

咱們先說說啥叫業務變革，然后再說IT怎么引發、主導、控制、完成業務變革。業務變革包含：企業經營的新業務開辟、企業經營的現有業務的賣掉或萎縮、企業經營的現有業務的重大變化。

開辟可能需要成立新的組織、新的流程、新的股權與資本、新的權責與績效。應該開展什么樣的新業務，應該怎么變革（拆分、并購、控股）、應該怎么推進，各個階段需要什么樣的信息支撐？

賣掉、萎縮、重大變革也類似此思路。一般做此重大企業舉動時都是高管層好多人開會、討論，如果沒有用于決策的關鍵信息和準確信息，這些開會討論無疑就是在靠經驗拍、博弈、捧老板唯老板適從。現實中有很多例子就是企業開展了新業務發現并如之前拍板想象的好，這就是缺乏信息。誰能快速的、全面的、精準的收集到決策討論需要的信息，誰就勝出。IT技術就是CIO很好的一把刀，業務的變革可能需要CEO或業務老大親自操刀，但CIO可以給他們提供很好的信息工具，也可以直接給他們輸送有價值的決策信息。

但是我們也要反思，我們CIO真有額外的技術優勢么？當我們真要收集、整理、分析這些信息時，我們真的能拿出更有效率更高價值的IT工具么？反思這個問題，會讓許多以為自己擁有技術能力的CIO大汗淋淋。

4、IT引領業務

企業的使命在于創造市場客戶、創造產品、營銷。這是企業經營的核心內容。所以在這個階段的IT成熟度，你就可以利用IT數據+IT互聯技術來整合產業鏈、整合客戶、整合研發生產，把企業內外都打通，讓所有鏈條相關者在一個信息平臺上一起協同，一起創造市場、創造產品、營銷、銷售、客服互助。為什么我們把電商開展、SNS開展當作IT引領業務的典型案例來看待呢，因為電商本質就是企業和消費者的直接銷售打通，而SNS是企業和消費者關系的直接打通與持續維系。營銷、銷售、客戶、員工、合作伙伴，這都是企業核心經營要素。這顯然就是IT引領業務了。

（作者：阿朱 簡化ERP）