競爭火熱、各占山頭的生鮮電商市場羊年正迎來實體零售商大軍。
3月7日，步步高董事長王填在接受中國商報記者采訪時透露，4月底步步高云猴網生鮮將正式上線，這是步步高要做到全國冠軍的品類“主打”。
王填頗具野心的話音才落，第二天，蘇寧超市公司的“蘇鮮生”捷足先登，以上海、杭州為試點，開售產品涉及蔬菜、水果、海鮮、禽蛋、肉類等幾乎覆蓋線下超市所有生鮮品類的自營生鮮產品，配以全境的蘇寧物流全程冷鏈配送。
3月6日，在中國商報記者參觀大潤發飛牛網的首個上海生鮮倉時，飛牛網行銷部資深公關經理萬德乾表示，飛牛網生鮮電商訂單前四個月內實現3倍增長，4月份飛牛網將正式“北上”進軍北京市場及“拓全國”。
而按華潤萬家的消息，3月份將重啟電商平臺的華潤萬家“E萬家”也會從生鮮做起，結合華潤萬家的大賣場、社區店，以及網狀的直接配送體系。未來一兩個月內將開做電商的家樂福中國區CEO唐嘉年在接受中國商報記者專訪時也坦言，其獨看好食品生鮮電商市場。
生鮮電商早有“電商最難啃的骨頭”之難，實體零售商作為電子商務的后來者站在2015年的時間點上都還尚處發展的“爬坡期”，為何都不約而同反向加碼“切入”最難的生鮮電商？他們準備如何搶得市場并影響生鮮電商市場的格局？
生鮮食品電商還有三四倍的增長空間
垂直生鮮電商與實體零售商的一戰，勢在必行。
在上海閘北區，來自上海本土垂直生鮮電商美味七七的王文全將大潤發飛牛網首個生鮮倉做出了“六星級”的作業標準。
美味七七在去年5月接受電商巨頭亞馬遜的2000萬美元入股，躋身巨頭庇護之下，但王文全還是在今年將新職務換成了“大潤發飛牛網上海生鮮倉主管”。
顯見的“搶人”、“搶技術”的生鮮電商的暗戰硝煙中，大潤發飛牛網董事長室特別助理兼商品運營行銷部副總經理蕭邦宇卻說，生鮮電商的市場說實體零售商在“搶食”不如說是待“做大”。
他告訴中國商報記者一個數字，以此解答實體零售商對生鮮電商的“鐘愛”：相比圖書、服裝、3C數碼、家電等品類網購，食品的網購率占比不到3％。
2014年，國內電商增長40％多，但相比過往數年的100％、甚至超200％的“瘋長”已是增速放緩，品類漲跌開始分化，細分、垂直化的電商市場趨勢已逐步呈現。按業內不完全測算，生鮮電商平均利潤達30-40％，遠高于其他品類，我國每年生鮮市場有近萬億的銷售規模。
“實體零售商作為后來者，要進一步搶得線上份額，決戰點在生鮮市場。”蕭邦宇說。
但是，被視為電商“決戰點”的生鮮電商的市場并不容易拿下。
最近兩年來，除天貓、京東、1號店等平臺電商相繼加碼生鮮電商業務外，在風投資本推波助瀾下，垂直的生鮮電商企業亦是風起云涌，諸如以褚橙一戰成名的本來生活、站在順豐這家物流巨人肩膀上的順豐優選、上海的美味七七等有一定知名度的領先者成為北、上、廣等一線城市消費者的一時之選。
但是，除卻有且僅有的這幾家企業之外，對于更廣泛的消費者群體而言，生鮮電商連同市場已有的生鮮電商企業還是一個“0”體驗的存在。
窺一斑見全貌，以B輪融資拿到千萬美元的本來生活為例，本來生活2014年雖然銷售額實現大幅增長，但并未實現盈利。而融到錢的本來生活，開做的頭等大事也是升級倉儲物流和整合上游供應鏈資源，而這些都只是大潤發、步步高早已成熟完善的優勢資源。
對實體零售商而言，生鮮都是家家必備的“引流”標配，但如何成功地搬到線上，此前卻沒有成功案例。即使以生鮮為強項的永輝超市，也沒能玩轉生鮮電商。
2013年3月，永輝超市旗下生鮮電商網站“半邊天”上線運營，當其時其以不出售單品而提供生鮮定制套餐的方式，在福州、江浙等地區展開配送，提供貨到付款。但運營試水不到兩個月，網站就在業界的一片嘩然中關閉。
雖然如蕭邦宇博士的測算，食品生鮮電商類比目前3C數碼等電商大份額品類的發展空間可看出還有3倍到4倍的巨大增長空間，但是單獨就生鮮電商市場而言，一般的業內共識是一個盈利難而投入門檻高的行業，更顯見的是，生鮮電商市場不夠廣闊成熟，目前公認的生鮮電商消費能力較強、需求較大的市場目前只有北上廣和長三角城市。這也是為何從阿里巴巴、亞馬遜、京東到中糧、順豐等各路資本發力加碼生鮮電商，這塊市場仍是“理想豐滿、現實骨感”的存在的原因。
另外一個原因則是，整個生鮮電商行業還處于高投入、盈利難的“燒錢”階段。
業內人士告訴中國商報記者，生鮮電商的難題是訂單不集中，用戶基數小，都在增加配送成本。按一家生鮮電商企業的核算，每筆生鮮的客單價如果低于200元，扣除產品成本、物流成本和流通損耗后，基本沒利潤。
而“起步階段不求盈利，主攻市場份額”是目前多數生鮮電商的運營策略，加之資本的推波助瀾，生鮮電商的前期推廣、營銷等成本已是高居不下，整個生鮮電商都處在“燒錢”階段。
由此問題來了：實體零售商作為電商市場中已然落于一干互聯網電商巨頭之后的后來者，從電商業務到技術、團隊、營銷等都尚處在一個發展的“爬坡期”，好似人剛微觸水面，深淺尚未可知，就準備“甩開膀子”多點扎入，會否自亂陣腳誤入漩渦深潭？
實體零售商“爬坡”的“從0到1”
生鮮之難難在倉儲和物流配送渠道最難啃，這是行業的共識。
王填說，做生鮮須擁有優質的冷鏈物流系統，才能保證商品的品質和及時送達，但單獨的創業公司、電商公司來做冷鏈物流是大大增加了運營成本，自建冷鏈投入巨大，回報周期長。
蕭邦宇也說，生鮮最大的問題在商品損耗，而大潤發飛牛網生鮮的破局之道是利用“網絡+實體”的融合，將損耗降到最低。
“最好的商品在線上賣，不能經受運輸配送的生鮮商品迅速調配門店促銷處理；并且“飛牛網線上網購+大潤發實體門店”的采購規模和銷量規模能更優化整個從倉儲到配送的成本費用的分擔。”蕭邦宇告訴中國商報記者，大潤發飛牛網能將生鮮損耗降到低于行業平均水平的10％。而在產品的標準化上，諸如步步高和大潤發等實體零售商早就建立了一整套運營成熟的標準化供應鏈體系。
(圖為大潤發飛牛網位于上海閘北區大潤發門店里的首家生鮮倉，1200平米左右的面積，其作業環境有著六星級的標準)
但這些還不是全部的勝算。
可視為“從0到1”的創新是，實體零售商將生鮮電商的制勝之道放在線上線下O2O的互動整合上。
在部署云猴生鮮戰略計劃之前，王填緊鑼密鼓上馬的是其另一塊的新業務——便利店。
王填告訴中國商報記者，今年內，步步高將自營和加盟“雙管齊下”，在湖南開出10000家的便利店。而到2020年，便利店的規模目標數是10萬家。
開盤即以萬計的體量，放在一般的企業身上，外界總要先打上幾個問號。
王填也坦言，在中國零售市場，便利店是“叫好不叫座”的尷尬業態，很少能有單純依靠售賣商品來實現盈利的便利店企業。
實際上，早在幾年前，剛入中國市場的外資便利店巨頭便赴湖南找到王填，希望能和其合作，但遭到其拒絕。
王填的選擇并不意外，當時超市大賣場業態正風生水起，國內便利店的發展機會還未到。
但現在，“電商的發展讓我覺得機會到了”，王填告訴中國商報記者，便利店的最大機會是將成為零售企業線上線下O2O互動“末端合流”的關鍵一環。
對于步步高而言，便利店的大布局就是為云猴終端物流和供應鏈的“合流”——所謂“合流”，即便利店不僅提供商品的售賣和服務，更重要的是成為步步高云猴電商的商品配送網點，成為步步高延伸大賣場門店、滲透社區、降低物流成本、提升云猴品牌知名度的綜合平臺。
王填認為，電商的“痛點”一是假貨，一是物流成本高，另外受制于供應鏈，尤其是后兩者直接導致電商只能是“燒錢”，短期內根本不能實現盈利，甚至虧損嚴重。對物流倉儲、配送要求更高的生鮮電商更甚。
先低價格聚集流量，形成品牌，再重金重構產業鏈，這是互聯網垂直生鮮電商們的普遍模式。但作為實體零售商，生鮮電商們要填補的供應鏈恰恰是本身優勢所在。
王填給中國商報記者提供了一個數據：電商行業的商品從倉庫到消費者手上的物流配送成本平均在12％-15％，而對于銷售日用消費品的電商來說，總體做到15％的毛利都非常困難。這因此形成中國電商業普遍虧損的困局之源——電商利潤覆蓋不了物流成本。
實體零售商的出路在哪？王填說，以步步高的實測為例，步步高現在可以通過分布在湖南全省的龐大的便利店網絡和“微便利”配送、自建云通物流、騰萬里物流等多方綜合的解決方案，將常溫商品的物流成本控制在3.5％，低溫商品控制在5%左右。無疑，這樣就給電商業務的盈利騰挪出了很大的空間。
同時，步步高還將通過基于手機端的步步高“微便利”，招納小區便利店的加盟代理，讓消費者自提在本小區就可以實現，而步步高只需對“小區管家”給予5％-10％的傭金提成。
實體零售商還不僅僅在單獨的一個物流上“做文章”，深諳“規模效應”的他們更懂得如何從供應鏈整合上“摳”下每一分錢。
鮮為人知的是，最近一兩年來，王填的身影已更多出現在諸如世界牛肉大會、世界海鮮大會等國際供應鏈源頭場所，丹麥、新西蘭等擁有諸多高端水、牛奶等生鮮材質的原產地國。王填告訴中國商報記者，這都是為步步高在做供應鏈的整合。未來，更多類似步步高和日本、韓國等企業合作建立的中央廚房、米飯工廠、烘焙工廠等上游的生鮮熟食供應鏈將更為成熟。
上游滲透到基地，中間控制物流，末端抓住用戶群，最終通過便利店做到“末端合流”，降低損耗率，提高配送體驗，控制物流成本——實體零售商準備要開玩的生鮮電商模式在“盤活”便利店、實體門店資源后，就如同突然打通任督二脈，“武功”的突飛猛進指日可待。
殊途同歸的是，大潤發飛牛網也將生鮮電商的突圍放在了整合實體門店資源上。蕭邦宇告訴中國商報記者，飛牛網電商只用三個月的時間便實現從華東市場到“拓全國”的速度，背后整合的都是從食品安全到庫存優化到門店倉儲配送、采購供應鏈支持的實體店資源，大潤發所擁有覆蓋全國25個省的15個區級的大倉以及30組倉庫構成的“骨干物流”幾乎是京東等電商企業“燒一輪的錢”才能換來的物流基礎，而大潤發全國306家實體門店的網點更使得飛牛網的電商業務只是形同原來一家門店輻射20公里的范圍外拓到200公里，“玩法”未變，而通過實體店和線上網絡整合更能實現更優化的供應鏈效率，并通過線上線下融合可由實體店和未來的飛牛網喜士多云超市“就近配送”。物流半徑縮短后，配送成本自然降低。
同樣，中國商報記者也了解到，蘇寧超市的“蘇鮮生”同樣也是著眼發揮國內生鮮直采的優勢，不僅依托蘇寧海外公司在世界各地組建采銷團隊，從海外直采蔬果、海產、肉類等暢銷進口產品，保證生鮮產品的新鮮度和豐富度，也力求降低產品流通過程中的渠道成本。據蘇寧超市放言，其生鮮將做到同類進口產品低于市場價20-30%。
如此看來，從商品損耗、產品的標準化、冷鏈物流到最后一公里的配送，這些嚴重制約生鮮電商發展的瓶頸卻都是步步高、大潤發等實體零售商的優勢所在。以己之長攻彼之短，勝豈難也？
當然，相比垂直類生鮮電商企業當前面臨建設供應鏈還是做大市場的模式難題，實體零售商要決戰的生鮮電商雖已沒有供應鏈的難題，卻還是有電商自身的“爬坡”的問題——即如何迅速做品牌、做流量來擴大營銷規模？
不可忽視的是，為搶占線上市場，部分生鮮電商的策略是不惜利潤，只為市場份額，部分生鮮產品價格甚至低于實體超市。
不過，可茲旁觀的是，實體零售商借用原有供應鏈和物流的優勢快速追上傳統電商在國際上已有先例。蕭邦宇博士在接受中國商報記者采訪時表示，美國前十大本土電商中除了Amazon、eBay、Newegg、Overstock四家是純在線零售，其余六家均是傳統實體零售商出生，而這六家傳統實體零售商出身的EC能快速追上傳統電商，共同特色是都借用了原先已有強大的數種品類供應鏈，然后導入線上的營銷模式加以擴大，并根據原先實體的DNA發展出不同的O2O模型然后再做國際化市場。
用蕭邦宇的話說， “這六家實體零售商之所以能快速追上傳統電商，“原有供應鏈+自建物流”體系功不可沒。”
在生鮮電商領域，在更廣泛的電商市場，中國的實體零售商能復制出同樣的故事嗎？
（中國商報 首席記者顏菊陽）
