傳統行業處于歷史轉型期是不爭的事實，零售業更置身焦點。但是零售業處在轉型期的不只是大型百貨商場、購物中心之類的形態，有些業態更為艱難些，比如超市。為什么這樣說?超市業態在這個轉型時期尷尬的、無所適從的狀態已經顯現，因為和百貨商場或者購物中心相比，無論從業態、體驗、環境空間、毛利諸方面，傳統超市都顯得相對單薄脆弱。從長期的經營模式來講，轉型留給超市的空間比較模糊，超市自身也面臨轉型投資、成本和未來經營效益平衡的壓力。

但是，超市不會等死。我們明白，目前整個傳統零售業面臨的壓力并非只是互聯網新興經濟模式的沖擊這一個因素，除了經濟走向大環境以外，關鍵的是面臨消費轉型。所以，摸清消費者興趣和心理，做好順應消費者的轉型應對，超市絕無死路。

馬云在互聯網大會上說：“有人說實體不行，實體其實也不錯，今天大家說零售行業被電子商務沖擊了，但是大家記住沒有，20年以前，今天的零售行業沖垮了零售小販，沖垮了國有體系，但是當時他們引領了未來，創造了需求，引領了需求，發現了需求。今天的電子商務，今天的年輕人用互聯網的技術發現了需求，創造了需求，今天更誕生出無數的新實體，在我們看到別人這個不對、那個不對的時候，我建議大家多思考一下自己問題。”

那么，我們就來考慮一下超市要解決的問題。在這里，我只談三個問題：

一、品類管理與品牌組合

不管完善不完善、規范不規范，長期以來，我們的超市還是不約而同走在同一條品類管理的道路上，只不過是有些中小企業沒有那么標準、沒有那么高大上，土法炮制、模仿克隆、邊走邊完善的都有。

從商品定位、商品配置等初始環節，一直到日常商品的營采管理，我們都是走的一條品類管理的道路，按照商品的屬性和功能分類管理，從采購招商、布局陳列、到倉儲管理，一直到結算與退換貨。我們的前臺POS和后臺信息系統也是基于這樣一種管理思想而設定，甚至那些周期快訊商品、活動促銷商品選擇。

但是現在，“一夜之間，世界全變”。

只有原來的品類管理模式已經不夠了，毋庸諱言，原來的品類管理模式很大程度上決定了固有的零供關系基礎，這正是今天我們面臨電商沖擊要接受的一項大考。

我們要借鑒電商的單店品牌經營模式，還要把傳統購物中心、百貨商場的品牌管理模式克隆過來，比如超市的棚割表不會再以原來品類思路和品類框架去進行區別分配，我們傳統的商品結構配置可能會打亂，進行一些品牌店中店似的組合嘗試，把同一個品牌的絲襪、內衣組合一起，把同一個品牌的嬰童用品比如奶粉、尿不濕組合一起，把同一個品牌的家居商品組合在一起，等等。從品類組合陳列演變成品牌專賣。同時，與之對應的是，合作、采購方式、超市營運模式將有大的改變，給品牌廠商KA經理們以創意經營、獨立營銷的預留空間，超市在營銷資源、人力資源投放上將減少很大壓力和額外成本，避免非專業因素，經營更趨穩定，風險變得可控。

在超市經營中，應該給予品牌更大的自主權和獨立空間，而不是我們的所謂采購經理、營運經理非專業的指手畫腳。在導購、促銷、終端營銷方面，品牌都有自己獨立的系統模式，但是往往在終端賣場卡殼，這源于超市體制設計和由此派生出的其它障礙因素。實際上，品牌組合會使超市回到重點關注同城市場與價格、品牌商品的市場變化、品牌之間的競爭比較這個零售本職工作上來，比越俎代庖的效果、效益更好。采取品牌組合，與傳統的品類模式共存，超市自身會釋放人力資源潛能，同時減少人力資源投入成本。品牌廠商也會釋放自己的營銷智慧，刺激品牌廠商的風險意識和營銷主動性，加強品牌的引流集客能力的提升。

覆蓋全品類，是超市、百貨商場、購物中心定位的未來趨勢，但是作為一座超市來說，畢竟受制于業態、規模的限制，品類與品牌并重，向品牌管理進行一些傾斜，拆分一些品類，使之歸屬于品牌旗下的專業終端管理，這樣的嘗試基于激發專業潛力的考慮。

二、商品與供應商

傳統的營采模式，不管是營采分離還是營采合一，超市商品部門、賣場銷售現場管理部門習慣上是零供對立，拿供應商開刀。電商沖擊，盡管對超市沒有對傳統百貨那么明顯，但是零售轉型，是包括超市在內的行業大勢。我已經在以前的幾篇文章中提到過，零售業要改變觀念意識，重新審視固有的零供關系。今天我們不再糾結這個問題，只談商品和供應商合作方式。

我眼中的超市商品組合或者品類組合，更趨向于便利化、人性化、時代化。

便利化：

首先可嘗試在營業時間方面做一下調整，借鑒便利店的營業時間設計，但不一定照搬其時長和班次。比如，早起家庭主婦上班外加接送孩子，這個時間往往和超市開門納客的時間相脫節或者沖突，超市可以嘗試提前半小時到一小時，早七點或早七點半開門營業，以解上班族年輕父母的時間困擾。而在晚上，我們可以延長下班閉店時間，以方便那些夜生活者或者工廠公司加班族。

同樣，在商品結構中，我們一樣可以借鑒便利店做法，設置家政、功能服務、各類代辦、早餐、飲品等業種，解決家庭與上班族困擾，也為新婚、未婚年輕人提供方便。

人性化：

強化環境和商品的體驗性。尤其是品質、安全方面。斗價格不如斗品質;

另外在潮品、潮款、爆款等方面，提供代訂、代購服務;

在環境和服務設置方面，尤其在生鮮區域這些人流較大區域，要有服務于老年人、病殘顧客的專人專業設計設施、專門功能和流程;

在商品體驗方面，應有專門的售前體驗設施和體驗服務提供;

結算支付，應盡可能開通各種支付方式，順應顧客需求。

前幾天筆者在一家餐館和朋友聚會，買單時，才發現身上忘帶現錢，用隨身帶的銀行卡，餐館的POS機壞了銀行沒來得及維修，朋友要代付礙于面子我死活不讓，只好出門找ATM，太遠，跑了半天找到一家銀行小營業廳，柜臺因額度太小死活不辦，糗大了!正在這時，微信提示響了，我突然想到了微信錢包里還有足夠應付這筆開支的錢，于是問老板有沒有微信錢包，老板沒有，老板的員工一個年輕的女孩在一旁應聲說有，于是經過協商，我臨時加了她，連續發了兩個紅包給她，由她改天取現給老板。

這件事說明，在顧客面前，只有你想不到的，沒有顧客不需要的。所以超市應該做成為任何顧客提供任何解決之道的超市。

互聯網時代，也許一個模式、一家企業今天還如日中天，一覺醒來，明天可能就成昔日黃花，在科技+商業+金融+營銷的時代閃變中，可能連奪浪花也不曾留下。

時代化：

超市里邊的商品組合和定位配置不是一成不變的，要隨著市場、消費、時代而變，這些工作關鍵在于商品部門對商品結構基于市場和消費變化所做出的及時反應和調整、對招商定位的靈活調整。在這一點上，超市應該強化三個方面的反應：

1、和電商平臺同步，著力開發電商平臺一些有潛力的商品引到線下;與上線企業和店家達成招商合作的關系，力求價格同步;

2、關注社會變化和時尚潮流變化，使商品開發走在時尚和時代文化的前沿，變品牌上門為品牌開發;

3、借助自有特色商品得開來發強化市場存在感。自有品牌開發對超市來說風險極大，而且，產品開發也不是超市等零售機構的能做、會做好的。自有品牌開發不是超市要做的活，我這里說的特色自有商品指的是地方性、土特產屬性很強烈但流動性不大的商品或者區域產品、傳統產品。比如一些純手工作坊商品，手工梳子、手工鞋墊、手工布包、腐竹、糖葫蘆等等，少數民族集聚區的民族民風民俗商品等。

消費趨勢決定超市業態，消費需求搭建商品結構。所以，未來的超市商品定位和商品管理一定要基于這個原則去不斷改變、不斷更新，與時代同步，領先市場的腳步。

推行靈活、公平、雙贏的供應商合作模式，不是讓步，而是一種經營戰略進步。

在超市的零供合作模式中，一般的利益分配都是朝著商超安全方向的，所以不是租金方式，就是在經代銷賬期的前提下超市直接定價，加足毛利。這樣就為經營帶來一些合作的被動和障礙，明顯削弱商品和品牌與商超的競爭合力，既不利于品牌產品的市場推廣，也無助于超市商品銷售潛力的激發與潛在效益的拓寬。

轉型不單單是業態和空間的改變，不僅有消費轉型催生的經營轉型，還要有零供關系與合作方式的轉型，哪怕未來你的商品100%自營，只要品牌不是你的，商品不是你生產的，照樣跨越不了零供合作這道坎，只不過是渠道變得更簡單了、直通了、上下游兩端更近了。

所以，為了創新、改善傳統的零供關系，使之更具價值性、更具創新性，在當下和未來，我推薦各企業采用兩種模式結合的利益分配方式，實際上，也就是合作模式：

1、無保底倒扣。按照不同的品類、品牌、業態，可以通過談判設定不同的流水倒扣比例，不設置最低流水量，但可以制定合理的階梯標準。

2、保底倒扣。對一些模糊品牌和市場表現無規律、新品、三線品牌設置一定的銷售保底和準入門檻，強化它們主動提升的能力，倒逼一些無粘性商品的主動營銷意識。

改變原有的觀念、意識、思維，包括對供應商的重新定位，才是轉型求生的關鍵之關鍵，因為，對超市上萬個品項的商品來說，不管任何時候，幾乎全部來自于供應商。締結一條共同的利益鏈，對超市的生存與發展至關重要。

馬云在前幾天閉幕的烏鎮世界互聯網大會上有段講話，很有啟發意義，請大家分享——

只有讓你的員工，讓你的客戶，讓你的合作伙伴比你更強大，只有讓你的競爭對手比你更強大，社會才會進步，你才有可能成功。互聯網已經把大家，把人類變成了共同體，在這里面，你中有我，我中有你，并不是你消滅我，我消滅他的情況。

三、O2O該不該有?

O2O在2014年到2015年之間不到一年時間內，遭遇了冰火兩重天的境況和劫難。直到今天，包括實體零售業在內，很多人還在唱衰O2O。

零售業的O2O該不該有?這個問題實際上毫無意義，因為答案只有一個：應該有，必須有。O2O不是無所不能的，但，是無所不用的。零售的未來一定要有O2O。

O2O之所以短時間備受詬病，不是O2O不行，而是搗鼓O2O的人不行。一是還沒弄懂O2O，二是孤立使用O2O，三是對O2O抱有不理性的索取和期望。

別把O2O當作一個簡單的交易平臺，要把它作為超市整合營銷的戰略工具。

O2O最原始的解釋是：Online To Offline，即線上到線下，是指將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的平臺。近兩年O2O進入高速發展階段，開始了本地化及移動設備的整合和完善，于是O2O商業模式快速形成。

但是不管是零售業和其他服務行業，導入O2O商業模式后又迅速失敗，何故?我的看法是正因為你把O2O商業模式當作了一種單一的交易平臺，才導致失敗。這源于企業急功近利的膚淺心態。對于零售業來說，由于電商和O2O模式所遵循的快遞上門規則，區域范圍、單品與獨立客單價值和物流成本不對稱，實體門店經營成本的桎梏，是導致O2O無疾而終的客觀因素。不管有多少理論來論證O2O的是非，運營成本才是橫亙在前路上的一道難以逾越的坎。對于同城商圈內的門店來說，不管是否連鎖零售、多大規模的連鎖，O2O的交易價值始終被運營成本雪藏。

首先，這就需要我們改變對O2O定義和認識，不要把它作為一個單純的交易工具和擺設，要把它作為一個綜合營銷推廣的戰略選擇工具去綜合運用，開發出它的潛在價值。我們應該把O2O模式納入企業“互聯網+”意識和運用中，可以通過企業綜合的互聯網營銷體系的打造，把O2O的交易屬性融入互聯網營銷、社交、互動、交流中去，通過尋求或者構建送貨上門體系與售后服務體系的合作分工與社會化運作，從而完成企業互聯網資源與工具的開發、整合、價值再造。

其次，要清楚O2O商業模式的運營原理。構建O2O模式，需要滿足三個客觀條件：剛需、高頻、規模。對于超市業態而言，前兩個是毫無疑問而且符合條件的，剩下“規模”這個條件是個障礙，首先是市場規模，因為對于超市來說，市場和目標客群一般基于同城某板塊區域內的單一商圈，局限于物流快遞成本;其次是商品加價率和運營成本的不對稱性;然后是低價值、低客單快消品為主的商品結構局限。這樣的原因導致線上線下配合促進并不容易，“線上線下同價”更不容易突破商品運營成本的桎梏，所以在線上產生不了規模。

然后我們的另一個糾結是作為一種商業模式或者營銷模式，O2O的閉環在哪里?什么是“閉環”?有一種解釋是“引流——體驗——反饋——再次引流”這樣一個循環，這種晦澀的釋義還是不好理解，也是望文生義，實際上，換句通俗的話說，O2O的“閉環”就是強調你有什么價值鏈條或者誘惑能使顧客循著你的訴求完成消費過程?也就是你的最大效益訴求和促使它實現的關鍵運營環節。舉個例子來說，一個網上茶葉店，你購買它某種價值200元的茶葉，它送你一個輸入你個人基本信息的VIP資格，以后你可以用這個會員資格享受八折優惠消費，同時還有年終會員回饋禮，而且它還會基于你的基本信息和消費數據對你展開一對一營銷。那么這個會員資格就是具象的“閉環”。

那么我們超市O2O的閉環在哪里?

1、營銷資源的拓展與整合。比如VIP、會員價、促銷規劃、拓寬服務等等這些基于集客引流的設計;

2、縮短供應鏈。不斗價格斗品質，但也要以盡可能低的商品采購價格促進線上線下同價。關于這一點，我在前邊的“商品與供應商”一章里已經講過。改變零供關系與合作模式，遵循雙贏的原則，電商能獲得的價位，實體超市為何不能?

3、把物流、快遞、售后服務融為一體。化解成本，提高O2O的商業價值。

關于這一點，我想很多設有專門售后服務或者客服部門的超市企業已經有運作基礎，把O2O業務融入客服體系，增加了O2O，只不過增加了業務范圍，在人力資源方面很小的成本增加;

而在實際的操作中，不要將O2O功能孤立割裂開來，那樣在本地或者區域內會事與愿違。融在公司APP之中，最好把O2O加上濃重的社交色彩，讓客服部、企劃部、營銷部共同合力運營，變交易為社交，這樣的情況下，成本增加有限，更能價值卻得到拓寬;

在遞送環節，超市可以借鑒沃爾瑪的做法，讓不當班員工代為遞送，既降低專業物流快遞成本，又解決了快遞人力資源問題，同時為員工創造了額外增收的機會;

超市O2O也可以走社會化分工的道路，尋求同城快遞、家政公司、尤其是物流轉運公司代理為顧客遞送商品。這種做法最好可委托專業物流轉運公司簽約代理，未來門店的商品采購運輸、店面售后運輸、其它運輸事務與O2O一并合同打包，公司可以不必自備辦公用車以外的運輸車輛，這樣會有效稀釋本地O2O運營成本;

不過，有條件的公司可以開辦小型快遞公司，一邊代理全國物流公司“最后一公里”的支點業務，一邊負擔自家采購物流、售后服務運輸、公司O2O上門服務，既完善O2O運營功能，又創造新的價值。

張一夫 2015-12-22