一、實(shí)體零售一直在變，依然無(wú)法突破商業(yè)困局!

中國(guó)實(shí)體零售的各個(gè)領(lǐng)域，這幾年做了很多嘗試與實(shí)踐，增加電商渠道，增加生活服務(wù)，提高技術(shù)含量等等，但依然無(wú)法真正突破商業(yè)困局，很讓人疑惑。

百貨業(yè)，據(jù)世邦魏理仕2014年《演變中的中國(guó)零售業(yè)格局》報(bào)告，自2010年以來(lái)，國(guó)內(nèi)上市百貨企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)連續(xù)三年下滑，傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型迫在眉睫。注意一個(gè)關(guān)鍵詞：“2010年”，這是百貨業(yè)的高峰期，然后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)持續(xù)3年下滑，很明顯的進(jìn)入衰退期。百貨業(yè)有些商家早就布局轉(zhuǎn)型：百貨購(gòu)物中心化或徹底轉(zhuǎn)型購(gòu)物中心。百貨業(yè)的最大疑惑是：傳統(tǒng)百貨大多已經(jīng)購(gòu)物中心化，為何還是轉(zhuǎn)型不成功?

百貨領(lǐng)域品牌商，近幾年的核心關(guān)鍵詞是“關(guān)店潮”。知名品牌商都在不同程度的關(guān)店，波司登、利郎、百麗、佐丹奴、安踏、九牧王、七匹狼。。。。。。2015年有統(tǒng)計(jì)關(guān)店上萬(wàn)家。舉兩個(gè)典型例子，美特斯邦威和百麗一直是非常優(yōu)秀的企業(yè)，對(duì)電商的敏感度也強(qiáng)，很早就做電商了，但還是避免不了大規(guī)模關(guān)店。美特斯邦威，定位快時(shí)尚，價(jià)格不貴，品牌認(rèn)知度也高;2013年報(bào)，門(mén)店數(shù)量還有近5000家，2015年末，全國(guó)門(mén)店已減少至3700多家。中國(guó)最大鞋企百麗國(guó)際，曾經(jīng)占據(jù)商場(chǎng)超過(guò)一半鞋類專柜，2015/16財(cái)年，鞋類業(yè)務(wù)第一次進(jìn)入關(guān)店節(jié)奏，凈減少自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)366間。今年6到8月百麗關(guān)店276間，相當(dāng)于平均每天關(guān)掉3間店。品牌商的最大疑惑是：大多知名品牌商線上銷(xiāo)量越大，線下關(guān)店越多，為何線上線下融合不成功?

超市大賣(mài)場(chǎng)領(lǐng)域，據(jù)聯(lián)商網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，從2015年出現(xiàn)部分上市零售企業(yè)營(yíng)收增幅負(fù)增長(zhǎng)，到2016年上半年前十強(qiáng)有5家企業(yè)營(yíng)收增幅負(fù)增長(zhǎng)。注意一個(gè)關(guān)鍵詞：“營(yíng)收負(fù)增長(zhǎng)”，這是非常嚴(yán)重的行業(yè)大衰退信號(hào)，特指大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)。2016年下半年阿里與京東的網(wǎng)上超市大戰(zhàn)，3年內(nèi)要稱王做線上和線下的第一賣(mài)場(chǎng)，大賣(mài)場(chǎng)不僅僅是衰退問(wèn)題，甚至有業(yè)態(tài)被取代的隱患。業(yè)內(nèi)目前基本認(rèn)識(shí)到兩個(gè)方向：其一是賣(mài)場(chǎng)小型化和超市社區(qū)化，其二是大賣(mài)場(chǎng)做O2O線上線下融合，基本知名大賣(mài)場(chǎng)都在做，大潤(rùn)發(fā)是決心最大的。大賣(mài)場(chǎng)將來(lái)最大疑惑是：門(mén)店倉(cāng)是優(yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)?沒(méi)有把握讓大賣(mài)場(chǎng)和網(wǎng)上超市形成1+1>2。

便利店領(lǐng)域，都知道未來(lái)會(huì)越來(lái)越好，但是便利店難賺錢(qián)的事實(shí)始終難以解決，特別是商業(yè)辦公場(chǎng)景。便利店難賺錢(qián)有兩大核心要素，其一是離譜的房租，對(duì)坪效提出了極高的要求;其二是不斷上漲的人力成本，對(duì)人效提出了更高的要求。7-11、羅森、全家等便利店，先進(jìn)的日本管理體系，主營(yíng)商品也早已經(jīng)進(jìn)化為快消品+餐飲(鮮食)，鮮食能占到日銷(xiāo)的40%，毛利也比快消品更高，消費(fèi)頻率也更高，但依舊難以賺錢(qián)。大型連鎖便利店的最大疑惑是：按照目前的運(yùn)營(yíng)效率，基本難以抵抗高昂的房租和不斷上漲的人力成本;還有什么辦法能大幅提高運(yùn)營(yíng)效率?

實(shí)體零售業(yè)一直無(wú)法真正突破這種商業(yè)困局，最主要原因是什么?

聯(lián)商中國(guó)零售研究中心主任周勇教授認(rèn)為，從商業(yè)邏輯角度看，有兩點(diǎn)最重要：回歸與創(chuàng)新。周勇教授說(shuō)：“一個(gè)是回歸，把應(yīng)該做好的持續(xù)不變的東西做好，如商品，服務(wù)，誠(chéng)信，對(duì)顧客的起碼尊重等，另一個(gè)是創(chuàng)新，在技術(shù)，需求，成本，大環(huán)境變化背景下，尋求模式，投資，組織，商品開(kāi)發(fā)，渠道，營(yíng)運(yùn)技術(shù)，商業(yè)設(shè)計(jì)，服務(wù)方式，與溝通等方面的創(chuàng)新。”

傳統(tǒng)零售要?jiǎng)?chuàng)新，大多人都知道并且在實(shí)踐，但始終不得法;傳統(tǒng)零售要回歸本質(zhì)，其實(shí)零售人也重視商品與服務(wù)，但依然無(wú)法真正走出商業(yè)困境。這給零售高管們留下一個(gè)大大的疑問(wèn)：哪個(gè)地方?jīng)]做對(duì)?核心問(wèn)題又在哪里?

二、新零售來(lái)了，以用戶體驗(yàn)為中心的經(jīng)營(yíng)模式重塑!

一位哲人講：“商業(yè)做到極致，都會(huì)上升到哲學(xué)高度”。

實(shí)體零售做電商，不一定是新零售;百貨商場(chǎng)增加生活體驗(yàn)服務(wù)，也不一定是新零售。聯(lián)商新零售顧問(wèn)團(tuán)秘書(shū)長(zhǎng)云陽(yáng)子認(rèn)為：“傳統(tǒng)零售要真正走出商業(yè)困局，應(yīng)該溯源歸因，不僅僅是方法和術(shù)的層面，還要上升到經(jīng)營(yíng)哲學(xué)層面，才有可能邁進(jìn)新零售。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的落地，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式;傳統(tǒng)零售與新零售的經(jīng)營(yíng)思維不同：傳統(tǒng)零售是以企業(yè)效率為中心的經(jīng)營(yíng)模式，新零售是以用戶體驗(yàn)為中心的經(jīng)營(yíng)模式�！�

傳統(tǒng)零售經(jīng)營(yíng)模式，以企業(yè)效率為中心，更關(guān)注自己，有我之境。

新零售的經(jīng)營(yíng)模式，以用戶體驗(yàn)為中心，更關(guān)注他人，無(wú)我之境。

經(jīng)營(yíng)模式的不同，決定了價(jià)值導(dǎo)向不同，在方法和術(shù)的實(shí)施上，就會(huì)有差異。

聯(lián)商新零售顧問(wèn)團(tuán)在今年9月份組織了一場(chǎng)便利店干貨交流會(huì)，其中關(guān)于到店和到家的爭(zhēng)論特別激烈，大致分為兩個(gè)流派：

A派基于企業(yè)效率為第一標(biāo)準(zhǔn)，便利店提供到家服務(wù)，可能增加成本，可能降低門(mén)店連帶率，會(huì)影響整體運(yùn)營(yíng)效率。因此，A派認(rèn)為便利店提供到店服務(wù)就能滿足便利需求，而提供到家服務(wù)是多余的，浪費(fèi)的，沒(méi)有必要的。

B派基于用戶體驗(yàn)為第一標(biāo)準(zhǔn)，便利店提供到家服務(wù)和到店服務(wù)，消費(fèi)者能選擇，用戶體驗(yàn)會(huì)更好;只要用戶體驗(yàn)更好，今天企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率可能會(huì)降低，但用戶基數(shù)大了，明天企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率可能會(huì)提高。

如果我們突破思維，以后天的角度看明天;便利店實(shí)施O2O全渠道，提供到家服務(wù)與到店服務(wù)，消費(fèi)體驗(yàn)更好了，會(huì)慢慢導(dǎo)致門(mén)店經(jīng)營(yíng)效率的提升。比如：便利店輻射人群更廣，到店服務(wù)影響500米范圍，到家服務(wù)影響2公里范圍，可能提高人效;便利店商品更多，除了門(mén)店商品，還有區(qū)域倉(cāng)的商品可預(yù)售次日達(dá)，可能提高坪效。這才是新零售，以用戶體驗(yàn)為中心的經(jīng)營(yíng)模式重塑!在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中會(huì)對(duì)“人貨場(chǎng)”進(jìn)行價(jià)值重構(gòu)。

新零售的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，更關(guān)注人。以用戶體驗(yàn)(主要是客戶和員工的體驗(yàn))為優(yōu)先，兼顧企業(yè)效率，最難的是“度”的把握，這只能靠悟性與智慧了。

傳統(tǒng)零售企業(yè)，以企業(yè)效率為中心的經(jīng)營(yíng)模式，一般是股東第一，客戶第二、員工第三;

新零售企業(yè)，以用戶體驗(yàn)為中心的經(jīng)營(yíng)模式，一般是客戶第一，員工第二，股東第三。

傳統(tǒng)零售人與新零售人，價(jià)值驅(qū)動(dòng)也是迥異。

傳統(tǒng)零售人，以企業(yè)效率為中心，更關(guān)注自己賺錢(qián)，口頭禪是“這個(gè)生意怎么賺錢(qián)”，視角更關(guān)注眼前及短期收益。

新零售人，以用戶體驗(yàn)為中心，更關(guān)注服務(wù)他人，口頭禪是“這個(gè)事情怎么改變行業(yè)或世界”，視角更關(guān)注未來(lái)和長(zhǎng)期收益。

所以，在利益分配體系上有一個(gè)很重要的區(qū)分：傳統(tǒng)零售企業(yè)無(wú)期權(quán)，新零售企業(yè)有期權(quán)。

新零售來(lái)了，所有零售領(lǐng)域也面臨著經(jīng)營(yíng)模式重塑，這是大時(shí)代的特征：撕裂中成長(zhǎng)或消亡。

三、新零售方法論：新零售=商品×人2

新零售以用戶體驗(yàn)為中心，經(jīng)營(yíng)模式的核心是人，整體方法論也是把人放到極其重要的地位。前阿里巴巴總裁衛(wèi)哲談到：“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)公式：E=MC2，經(jīng)濟(jì)=商品×人2。其中的C(人)的二次方是讓商業(yè)的原子彈爆炸的關(guān)鍵。如果我們只會(huì)經(jīng)營(yíng)商品，而不會(huì)經(jīng)營(yíng)人，企業(yè)的發(fā)展就很可能被卡在這兒。”

云陽(yáng)子認(rèn)為，借用把衛(wèi)哲的觀點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化，新零售方法論可以定義為：用公式表達(dá)：新零售=商品×人2。用文字表達(dá)，新零售是通過(guò)商品來(lái)經(jīng)營(yíng)人;商品是建立與人的關(guān)系，經(jīng)營(yíng)人是新零售運(yùn)營(yíng)模式的核心。

經(jīng)營(yíng)人，主要是客戶與內(nèi)部員工，兼顧包括上下游的各類商業(yè)伙伴。通過(guò)商品來(lái)經(jīng)營(yíng)人，是新零售的精髓，也是整體方法論。

E=MC2

新零售=商品×人2

新零售是通過(guò)商品經(jīng)營(yíng)人

案例一：吳曉波頻道。網(wǎng)紅電商代表，通過(guò)文章(服務(wù)商品)建立與人的關(guān)系，重度經(jīng)營(yíng)粉絲，跨品類販?zhǔn)鄹鞣N商品，包括酒、服裝、茶油等。

案例二：茵曼+。O2O電商代表，通過(guò)棉麻女裝(商品)建立與人的關(guān)系，重度經(jīng)營(yíng)粉絲，茵曼+準(zhǔn)備1個(gè)億讓粉絲創(chuàng)業(yè)，實(shí)體門(mén)店擴(kuò)大品類販?zhǔn)叟�裝、童裝、家居用品、家具等。

案例三：小米。小米的案例，很多傳統(tǒng)零售人并不看好，因?yàn)樾∶资謾C(jī)商品利潤(rùn)太低，難以支撐其商業(yè)模式。而從新零售的觀點(diǎn)看，小米的商業(yè)邏輯是成立的，資本市場(chǎng)也已經(jīng)獲得認(rèn)可。小米通過(guò)手機(jī)建立與人的關(guān)系，高性價(jià)比手機(jī)獲得消費(fèi)者口碑;經(jīng)營(yíng)人(比如：小米用戶)才是盈利的關(guān)鍵點(diǎn)，所以小米能推出非手機(jī)商品(充電寶、插座、電視、平板電腦等3C商品)，而且能獲得高銷(xiāo)量。

以上案例，歸納總結(jié)為新零售運(yùn)營(yíng)三板斧：引流商品，經(jīng)營(yíng)社群，增加服務(wù)內(nèi)容。經(jīng)營(yíng)社群和增加服務(wù)內(nèi)容(如：適當(dāng)擴(kuò)大品類)，實(shí)體零售必須借用互聯(lián)網(wǎng)和電商，才能發(fā)揮效力。比如：社區(qū)超市，通過(guò)生鮮(引流商品)建立與人的關(guān)系(口碑)，服務(wù)好社區(qū)幾千個(gè)家庭(經(jīng)營(yíng)社群)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)品類(必須實(shí)施O2O才會(huì)高效)服務(wù)社區(qū)家庭。所以O(shè)2O線上線下融合，是邁向新零售的標(biāo)志!

四、新零售三大進(jìn)化路徑

新零售進(jìn)化有三大路徑：1、線上線下融合。零售O2O或全渠道，都是一個(gè)意思。2、零售+體驗(yàn)式消費(fèi)。體驗(yàn)式消費(fèi)，生活服務(wù)類的商品。3、零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。

新零售進(jìn)化路徑一：線上線下融合(O2O)

渠道變了，中國(guó)零售渠道發(fā)生很大的變化，有2個(gè)關(guān)鍵詞：“社區(qū)化”和“移動(dòng)化”。線下渠道因?yàn)椤吧鐓^(qū)化”，離消費(fèi)者更近了;線上渠道因?yàn)椤耙苿?dòng)化”，線上渠道和線下渠道有機(jī)會(huì)鏈接和融合，我們稱之為“O2O”或“全渠道”。

百度百科對(duì)O2O的解釋是線上到線下，這個(gè)定義是不貼切的。聯(lián)商新零售顧問(wèn)團(tuán)秘書(shū)長(zhǎng)云陽(yáng)子認(rèn)為：“O2O，就是線上線下融合。一個(gè)O代表線下，一個(gè)O代表線上，中間的“2”代表兩個(gè)意思：鏈接和融合。”這是源自科技的力量，移動(dòng)化能使線上與線下發(fā)生鏈接，才有可能融合。

O2O線上線下融合，不僅是實(shí)體零售迫切需求，也是電商企業(yè)的強(qiáng)需，但最關(guān)鍵是還是中間的那個(gè)“2”：鏈接與融合。鏈接代表移動(dòng)技術(shù)，融合代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)，移動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)化升級(jí)，甚至經(jīng)營(yíng)模式的變革。

鏈接代表移動(dòng)技術(shù)，包括移動(dòng)終端和APP。微信前幾天推出的小程序，跨平臺(tái)和無(wú)需下載，國(guó)外報(bào)道微信為超級(jí)APP，鏈接一切;小程序能極大的推動(dòng)零售O2O的發(fā)展，可能會(huì)激活品牌商，品類專業(yè)店，社區(qū)店等零售業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展。

融合代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)，是一種經(jīng)營(yíng)思維，也是具體的經(jīng)營(yíng)管理。我們通常會(huì)從“人、貨、場(chǎng)”價(jià)值重構(gòu)的方向進(jìn)行思考，進(jìn)行線上線下融合的具體實(shí)施。比如(服裝品牌商O(píng)2O為例)：1、為了實(shí)現(xiàn)線上線下同款同價(jià)，可能需要改變實(shí)體店加盟體系;2、為了實(shí)現(xiàn)實(shí)庫(kù)虛庫(kù)一盤(pán)貨，可能需要解決異構(gòu)系統(tǒng)的中間件來(lái)打通庫(kù)存信息;3、為了實(shí)現(xiàn)任意終端可調(diào)撥發(fā)貨，需要建立合理的利益分配方案;4、為了采集會(huì)員行為數(shù)據(jù)，需要把會(huì)員的帳號(hào)打通，并利用數(shù)據(jù)挖掘工具分析消費(fèi)行為;5、為了讓門(mén)店導(dǎo)購(gòu)與線上導(dǎo)購(gòu)融合一體，需要軟件工具支撐，還有利益刺激，還有技能培訓(xùn)。還有很多，用阿里的分類方法歸納，就是“商品通”、“會(huì)員通”、“服務(wù)通”。

目前真正實(shí)施線上線下融合(O2O)的渠道商零售企業(yè)并不多，聯(lián)商中國(guó)零售研究中心整理了部分參考案例：

購(gòu)物中心領(lǐng)域：可關(guān)注萬(wàn)達(dá)的飛凡(大力開(kāi)展)，阿里的喵街(團(tuán)隊(duì)在縮編)。

百貨商場(chǎng)領(lǐng)域：可關(guān)注大商集團(tuán)的天狗網(wǎng)，天虹的虹領(lǐng)巾，阿里銀泰網(wǎng)。

大賣(mài)場(chǎng)領(lǐng)域：可關(guān)注大潤(rùn)發(fā)的飛牛網(wǎng)。

綜合超市領(lǐng)域：可關(guān)注阿里的盒馬鮮生。

社區(qū)超市領(lǐng)域：可關(guān)注京東到家、淘寶到家。

便利店領(lǐng)域：可關(guān)注淘寶便利店。

每個(gè)零售領(lǐng)域的購(gòu)物場(chǎng)景不一樣，O2O實(shí)施差異很大，可以多參考阿里O2O項(xiàng)目：喵街、銀泰網(wǎng)、盒馬鮮生、淘寶到家、淘寶便利店。目前來(lái)看，阿里的喵街與銀泰網(wǎng)是不成功的，值得百貨與購(gòu)物中心從業(yè)人員反思。

在實(shí)施O2O項(xiàng)目，除了以上業(yè)務(wù)層面，一定不能忘記新零售的整體方法論：通過(guò)商品來(lái)經(jīng)營(yíng)人。特別是經(jīng)營(yíng)人，人即資產(chǎn)這種理念值得推崇，合伙人、期權(quán)、阿巴米模式等等企業(yè)組織變革，在新零售進(jìn)化過(guò)程中可能會(huì)遇到。

O2O線上線下融合，邁向新零售的必經(jīng)之路，不僅僅是做電商，更要對(duì)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行重度優(yōu)化，這是一場(chǎng)自我變革，需要改變自己。所有的零售商(包括購(gòu)物中心)，都需要過(guò)O2O線上線下融合這道坎，躲不過(guò)的!

新零售進(jìn)化路徑二：零售+體驗(yàn)式消費(fèi)

按照華創(chuàng)證券的新消費(fèi)系列報(bào)告的說(shuō)法：“我國(guó)消費(fèi)者走過(guò)“以時(shí)間換取收入”的階段，正在進(jìn)入“以收入換取閑暇”的階段，與閑暇相關(guān)的服務(wù)、娛樂(lè)、體驗(yàn)式消費(fèi)剛剛起步。中國(guó)消費(fèi)者生活方式變了，服務(wù)消費(fèi)比例越來(lái)越高，商品消費(fèi)比例越來(lái)越低”。

零售+體驗(yàn)式消費(fèi)的發(fā)展趨勢(shì)非常明顯，零售各業(yè)態(tài)都有不同程度的顯現(xiàn)。

購(gòu)物中心業(yè)態(tài)，目前比百貨業(yè)態(tài)發(fā)展的更好，也是因?yàn)橄�費(fèi)者生活方式變了，需要更多的體驗(yàn)式消費(fèi)，比如：餐飲、電影、游樂(lè)場(chǎng)等。購(gòu)物中心的零售占比，有3個(gè)代表：較高的是深圳萬(wàn)象城67%、一般的是南京德基廣場(chǎng)55%、較低的是廣州正佳廣場(chǎng)40%。(數(shù)據(jù)來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng)2015年購(gòu)物中心統(tǒng)計(jì))

百貨業(yè)態(tài)，基本升級(jí)進(jìn)化到百貨購(gòu)物中心化，大部分零售占比80%以上。

超市業(yè)態(tài)，目前零售+體驗(yàn)式消費(fèi)的案例不多，盒馬鮮生是比較有名的案例，生鮮超市+餐飲(盒飯+現(xiàn)做)的模式，在業(yè)內(nèi)造成很大影響。

便利店業(yè)態(tài)，7-11、羅森、全家等便利店的商品也早已經(jīng)進(jìn)化為快消品+餐飲(鮮食)，鮮食能占到日銷(xiāo)的40%。

實(shí)體零售業(yè)，在新零售進(jìn)化路徑上，大多選擇了零售+體驗(yàn)式消費(fèi)的方式。但現(xiàn)狀是陷入困境的多，成功的極少。為什么路徑選擇對(duì)了，還沒(méi)有邁進(jìn)新零售呢?

最核心原因是大多實(shí)體零售并不重視經(jīng)營(yíng)人。比如：從經(jīng)營(yíng)角度，消費(fèi)者沒(méi)有數(shù)據(jù)化，商品沒(méi)有數(shù)據(jù)化，如何真正把用戶經(jīng)營(yíng)好?從員工角度，沒(méi)有更好的利益分配方式，如何吸引人才?總之，記住新零售方法論：通過(guò)商品經(jīng)營(yíng)人。

傳統(tǒng)零售是以企業(yè)效率為中心的商業(yè)模式，新零售是以用戶體驗(yàn)為中心的商業(yè)模式，這是兩種經(jīng)營(yíng)思維。在信息越來(lái)越透明，消費(fèi)主權(quán)越來(lái)越大的背景下，傳統(tǒng)零售已老，以用戶體驗(yàn)為中心的新零售更適合未來(lái)的發(fā)展。

新零售進(jìn)化路徑三：零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈

以用戶體驗(yàn)為中心的新零售，更關(guān)注人，更懂經(jīng)營(yíng)人。不僅是消費(fèi)者，以及內(nèi)部員工，還有上下游的商業(yè)合作者。

零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，就是關(guān)注上下游的商業(yè)合作者，而且一定是平臺(tái)模式。

當(dāng)下最值得學(xué)習(xí)的是阿里，舉兩個(gè)案例。一個(gè)是淘寶個(gè)體戶，一個(gè)是C2B。

關(guān)注下游商家：淘寶現(xiàn)在的活力，有一個(gè)很重要的原因，關(guān)心個(gè)體戶的生存。淘寶2011年十月圍城事件之后，類目搜索流量開(kāi)始傾斜小而美的個(gè)體商家，再加上免費(fèi)活動(dòng)報(bào)名政策和一件代發(fā)的分銷(xiāo)系統(tǒng)，淘寶部分個(gè)體戶一直能生存的很好，所以才有萬(wàn)能的淘寶，什么東西都能找的到，淘寶能就成為了購(gòu)物搜索平臺(tái)。

關(guān)注上游商家：C2B，阿里參謀長(zhǎng)曾鳴首創(chuàng)并力推，供應(yīng)廠商能個(gè)性化定制并快速提供商品。2016年1月李克強(qiáng)推動(dòng)《中國(guó)制造2025》與“互聯(lián)網(wǎng)+”融合發(fā)展的會(huì)上提到：“所謂“C2B”，就是消費(fèi)者提出要求，制造者據(jù)此設(shè)計(jì)消費(fèi)品、裝備品。這是一場(chǎng)真正的革命：一個(gè)企業(yè)不再是單個(gè)封閉的企業(yè)了，它通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和市場(chǎng)緊密銜接，和消費(fèi)者隨時(shí)靈活溝通。這是大勢(shì)所趨啊!”

阿里的案例告訴大家，新零售關(guān)注人，包括上下游的商業(yè)合作者，這是典型的生態(tài)思維：成就他人，方可成就自己。

京東與阿里，是典型的零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，除了是零售平臺(tái)，還提供倉(cāng)儲(chǔ)物流服務(wù)，供應(yīng)鏈金融服務(wù)，IT技術(shù)服務(wù)，整合營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)等。雙方經(jīng)過(guò)近10年的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式之爭(zhēng)，從現(xiàn)階段的結(jié)果看，阿里的聯(lián)營(yíng)模式比京東的自營(yíng)模式更適合綜合電商平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)。

購(gòu)物中心、百貨商場(chǎng)、大型連鎖商超業(yè)態(tài)，其實(shí)本質(zhì)上就是一個(gè)綜合零售平臺(tái)，也應(yīng)該為商家提供各類增值服務(wù);大型實(shí)體零售平臺(tái)也會(huì)面臨著聯(lián)營(yíng)模式與自營(yíng)模式之爭(zhēng)，甚至是商業(yè)模式的重塑。如果不是用平臺(tái)運(yùn)營(yíng)思維來(lái)做零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，幾乎很難成功，所以大型實(shí)體零售面臨著非常大的自我變革。

方向?qū)α耍�路就不怕遠(yuǎn)!

新零售發(fā)展方向，就是以用戶體驗(yàn)為中心的經(jīng)營(yíng)模式重塑，方法論就是通過(guò)商品經(jīng)營(yíng)人，進(jìn)化的路徑有3條：100%零售商家會(huì)實(shí)施線上線下融合的O2O(自建或第三方)，少數(shù)中大型零售商家會(huì)采用零售+體驗(yàn)式消費(fèi)，極少數(shù)大型零售商家會(huì)采用零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。

五、實(shí)體零售進(jìn)入新零售會(huì)有哪些變化?

新零售帶給實(shí)體零售的變化，關(guān)注點(diǎn)有兩個(gè)層面，一個(gè)是冰山上的，形式是否變了，一個(gè)冰山下的，內(nèi)涵是否變了。

形式變了，很容易看見(jiàn)。主要就是3個(gè)方式，實(shí)體零售做了O2O，一部分實(shí)體零售增加了體驗(yàn)式消費(fèi)，少數(shù)大型實(shí)體零售提供了更多的增值服務(wù)。

內(nèi)涵變了，不容易發(fā)現(xiàn)，這個(gè)是新零售研究的重點(diǎn)，主要看3個(gè)層面。

第一，看領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)思維變了沒(méi)?

第二，看組織架構(gòu)與高管變了沒(méi)?

第三，看績(jī)效評(píng)估機(jī)制變了沒(méi)?

1、領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)思維變了沒(méi)?

領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)思維，決定著戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)模式，還有決心!傳統(tǒng)零售是以企業(yè)效率為中心的經(jīng)營(yíng)模式，新零售是以用戶體驗(yàn)為中心的經(jīng)營(yíng)模式。這種轉(zhuǎn)變，一般會(huì)出現(xiàn)短期利益與長(zhǎng)期利益的思辨問(wèn)題，需要智慧，也必須要有決心!

如果領(lǐng)導(dǎo)人的語(yǔ)言里多了一些，“用戶體驗(yàn)”、“關(guān)注人”“消費(fèi)者”“員工”等詞匯，經(jīng)營(yíng)思維就有所轉(zhuǎn)變了，向新零售方向邁進(jìn)。

2、組織架構(gòu)與高管變了沒(méi)?

戰(zhàn)略方向很容易定下來(lái)，但是戰(zhàn)略實(shí)施需要花費(fèi)大量時(shí)間，包括人力物力。

戰(zhàn)略實(shí)施能否順暢，核心是如何安排人。在軍事上，就是排兵布陣，調(diào)兵遣將;在企業(yè)里，就是調(diào)整組織架構(gòu)，安排負(fù)責(zé)人(高管)。

馬云在湖畔大學(xué)講課曾說(shuō)過(guò)：“戰(zhàn)略定下來(lái)之后，最重要的一件事是調(diào)整組織架構(gòu)和確定負(fù)責(zé)人。”阿里開(kāi)展大戰(zhàn)略，都會(huì)有組織架構(gòu)的調(diào)整，以及安排負(fù)責(zé)人。所以阿里價(jià)值觀有一條“擁抱變化”，隨時(shí)根據(jù)戰(zhàn)情調(diào)整團(tuán)隊(duì)成員。

實(shí)體零售是否開(kāi)展新零售，也可以看高管的年齡結(jié)構(gòu)，50年代的高管基本要退下來(lái)了，主要看60、70、80后高管的比例構(gòu)成。阿里集團(tuán)在這一點(diǎn)看的很清楚，在馬云的帶領(lǐng)下主動(dòng)讓位給70后做集團(tuán)高管，并且開(kāi)始培養(yǎng)80后高管。中國(guó)實(shí)體零售進(jìn)入變革期，一般情形，60后應(yīng)該傳幫帶和放權(quán)，70后應(yīng)該開(kāi)始成為高管主力，對(duì)新零售的發(fā)展會(huì)比較順暢!

3、績(jī)效評(píng)估機(jī)制變了沒(méi)?

其實(shí)新零售轉(zhuǎn)型，很多高管是看得清，也能理解的。但是實(shí)體零售基層員工的理解方式很簡(jiǎn)單，只看眼前利益，未來(lái)與他無(wú)關(guān)。實(shí)體零售很少用期權(quán)，綁定員工未來(lái)成長(zhǎng);如果有可能，還是應(yīng)該考慮一下期權(quán)問(wèn)題。

基礎(chǔ)員工的眼前利益，其實(shí)和績(jī)效評(píng)估機(jī)制有關(guān)。

新零售是以用戶體驗(yàn)為中心的經(jīng)營(yíng)模式，一些非業(yè)績(jī)指標(biāo)會(huì)被納入考核，比如：用戶滿意度、企業(yè)文化等，這些是長(zhǎng)期利益。

舉一個(gè)例子，阿里的考核，大致分為兩大類：業(yè)績(jī)與價(jià)值觀，各占50%。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)者角度看，業(yè)績(jī)是短期利益，價(jià)值觀是長(zhǎng)期利益，阿里的績(jī)效考核非常重視長(zhǎng)期利益。

傳統(tǒng)零售的績(jī)效評(píng)估，大多考核業(yè)績(jī)?yōu)橹�，�?quán)重80%以上，甚至有100%權(quán)重。這種績(jī)效考核，明顯偏向短期利益，指導(dǎo)基礎(chǔ)員工撒網(wǎng)搶魚(yú)，大魚(yú)小魚(yú)一起抓，不會(huì)留下小魚(yú)為明年做打算。

實(shí)體零售進(jìn)化到新零售企業(yè)，績(jī)效評(píng)估一定會(huì)大變化：對(duì)長(zhǎng)期利益(非業(yè)績(jī)考核)的權(quán)重會(huì)上升，對(duì)短期利益(業(yè)績(jī)考核)的權(quán)重會(huì)下降。

以下三點(diǎn)，如果正在發(fā)生變化，企業(yè)可能就開(kāi)始進(jìn)入新零售了。

第一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)人習(xí)慣談“用戶體驗(yàn)”了，更“關(guān)注人”了。

第二點(diǎn)，組織架構(gòu)變了，高管年輕了。

第三點(diǎn)，績(jī)效評(píng)估更注重長(zhǎng)期利益了，短期利益(業(yè)績(jī)考核)權(quán)重下降了。

最后借用阿里研究院副院長(zhǎng)梁春曉最近說(shuō)過(guò)一句話：“如果僅從今天的角度看明天，僅基于今天的資源、流程、組織和理念去考慮明天，那很容易被今天的東西束縛住，結(jié)果往往只是在今天的基礎(chǔ)上做些微小改進(jìn)。如果你能跳出束縛，以更大的想象打破既有范式，以對(duì)后天的想象重構(gòu)明天，情況就會(huì)大不一樣”。

企業(yè)從經(jīng)營(yíng)源頭來(lái)重塑自己，跳出自我束縛，明天才會(huì)更好!傳統(tǒng)零售已老，新零售來(lái)了，以用戶體驗(yàn)為中心的經(jīng)營(yíng)模式，正在改變中國(guó)零售行業(yè)。

六、業(yè)內(nèi)行家觀點(diǎn)：

復(fù)星互聯(lián)網(wǎng)投資集團(tuán)董事總經(jīng)理：錢(qián)中華

錢(qián)總是互聯(lián)網(wǎng)老前輩，以前聯(lián)眾、盛大高管，目前專注新零售領(lǐng)域的投資，推動(dòng)Club Med、Folli Follie、食之秘、豫園商城往電商和O2O方向發(fā)展。與錢(qián)總進(jìn)行了電話溝通，表達(dá)以下幾個(gè)務(wù)實(shí)的觀點(diǎn)(大致意思)：

1、分品類，零售多樣化;針對(duì)品牌商，不同的品類，O2O全渠道的實(shí)施會(huì)有很大差異。比如：女裝換季明顯，款式SKU多;化妝品有臨期，SKU不多;男包沒(méi)有換季，款式SKU不多。零售多樣化，百貨、超市、品牌專業(yè)店等零售商，O2O全渠道的實(shí)施也會(huì)有很大差異。

2、線上線下融合是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程;在零售業(yè)內(nèi)，一直在探索與實(shí)踐線上線下融合，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，因?yàn)樯婕昂芏啵�包括技術(shù)層面的，業(yè)務(wù)模式上的，組織管理層面的等等變革。

3、人變了!消費(fèi)者變了!大城市、90后，和中小城市、老人家，不同的消費(fèi)風(fēng)格;不同年齡的人群，對(duì)價(jià)格的敏感度，差異很大;消費(fèi)主權(quán)越來(lái)越大，到店消費(fèi)，還是到家消費(fèi)，由消費(fèi)者說(shuō)了算。

百聯(lián)集團(tuán)商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)部部長(zhǎng)：張國(guó)宏

張國(guó)宏先生之前是華聯(lián)超市總經(jīng)理、百聯(lián)集團(tuán)全渠道電商副總裁，對(duì)O2O全渠道有深刻理解，既有務(wù)虛的理論高度，也有務(wù)實(shí)的實(shí)踐基礎(chǔ)。以下為張總的原文觀點(diǎn)：

新零售的確是一場(chǎng)革命，是一場(chǎng)以技術(shù)為先導(dǎo)，觀念為支撐的革命。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓顧客更自由，即時(shí)下單，高效支付;同時(shí)也讓企業(yè)交付成本下降，使社區(qū)店的到家模式可以大行其道。而與之匹配的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者觀念的轉(zhuǎn)變，以顧客體驗(yàn)為第一關(guān)注點(diǎn)，再想方設(shè)法提高組織效率，控制成本，讓新的商業(yè)模式可以持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。

對(duì)當(dāng)前一代行業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，卻面臨兩難境地：一方面大趨勢(shì)已顯露，越來(lái)越多的主流顧客已經(jīng)走在了另外一條路上，老路已成末路;另一方面，轉(zhuǎn)換道路確是一場(chǎng)脫胎換骨的修行，對(duì)組織如此，對(duì)組織里的每一個(gè)個(gè)體，也更是如此。

所以，這個(gè)百年難遇的機(jī)會(huì)，對(duì)一些人來(lái)說(shuō)是饕餮盛宴，對(duì)另外一些人而言則是穿腸毒藥。

也許再過(guò)幾年回頭來(lái)看，會(huì)發(fā)覺(jué)熙熙攘攘，繁花似錦，但卻物是人非，空留無(wú)限唏噓。