跨越超市的門檻有竅門
許多經(jīng)銷商都有這樣的體會：“不進(jìn)超市是等死，進(jìn)了超市是找死”。因?yàn)槌械甏蟆h(huán)境好、人氣旺、購買力強(qiáng)、廠家、供應(yīng)商競爭激烈，所以會出現(xiàn)“店大欺人”門檻高，各種收費(fèi)名目多，各種規(guī)矩復(fù)雜。
一、廠家和供應(yīng)商面臨的主要問題：
1、超市有賬期，一般在30天以上；
2、超市要求返利較高，一般為9%至14%;
3、賣場要考核商品毛利、營業(yè)額、營業(yè)外收入（各項(xiàng)促銷費(fèi)）、庫存周轉(zhuǎn)期等指標(biāo)，經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)較大；
4、收貨速度慢，送貨成本高；
5、賣場經(jīng)常做折扣促銷活動，要廠家、商家承擔(dān)；
6、退貨情況比較嚴(yán)重。
二、對應(yīng)策略及分析
1、首先要區(qū)分清楚哪些是必須承擔(dān)的費(fèi)用，哪些是可選擇的費(fèi)用
1）必須支付的費(fèi)用：進(jìn)場費(fèi)，店慶費(fèi)和傭金，必須支付，只是有多有少而已；
2）可選用的費(fèi)用：新品費(fèi)、物損費(fèi)、堆頭費(fèi)、開業(yè)贊助費(fèi)、DM費(fèi)、節(jié)慶費(fèi)、促銷費(fèi)等都是可選項(xiàng)，根據(jù)自己的情況選擇。
2、爭取結(jié)款優(yōu)先
交納一定的促銷費(fèi)用商品在獲得優(yōu)勢位置后，供應(yīng)商就要與采購進(jìn)行結(jié)款優(yōu)先的談判，以保證商品和貨款的正常周轉(zhuǎn)。當(dāng)供應(yīng)商給與賣場很多特價(jià)商品的時(shí)候，供應(yīng)商就可以要求賣場在該商品上給予結(jié)款的支持。
3、多種價(jià)格策略
1）在了解賣場的費(fèi)用水平后，可變更對賣場的報(bào)價(jià)資料。
2）供銷商要有現(xiàn)金結(jié)款價(jià)格、帳期價(jià)格、代銷價(jià)格等，根據(jù)賣場所需費(fèi)用給予價(jià)格。
3）賣場采購會在費(fèi)用與商品進(jìn)價(jià)上做一個(gè)選擇，是短期利益還是長時(shí)期的利益。
4、退換貨或者殘缺商品
問題：連鎖店由于店面多，陳列總量大，尤其是配送中心的方式，產(chǎn)生的殘損商品較多。
對策：
1）供應(yīng)商可向終端店說明退換貨的金額或者期限。
2）供應(yīng)商可以給與終端店多少比例的殘損率，以補(bǔ)貼終端店的損失。
5、確定各店配送比例
問題：連鎖店由于總部配送，往往會有配送期過長或者配送量不合適的現(xiàn)象發(fā)生。
對策：了解各分店的銷售情況，與采購協(xié)商各分店的配送比例，并督促商品及時(shí)上架銷售。
6、超級終端的應(yīng)對策略
在終端開發(fā)過程中，超級終端開發(fā)最為困難也最為關(guān)鍵，所謂超級終端因?yàn)槠洫?dú)特的優(yōu)勢而對進(jìn)場要求較高。企業(yè)要開發(fā)超級終端，首先要有較好的心態(tài)和原則。要明確自己的需求，權(quán)衡利弊，對于對方的要求，不應(yīng)一味承擔(dān)，要死守底線。一般來說，在開發(fā)終端之前，要先進(jìn)行調(diào)查摸底，以避免"挨宰"；盡量做好外圍市場，樣板市場的力量不可忽視。
7、面對入場費(fèi)，我們該做什么？
“入場費(fèi)”收取原因、方式分類：
1）推舉入場型：因?yàn)楫a(chǎn)品沒有名氣，原有很多產(chǎn)品，無意銷售。總之不想要。
2）順手牽羊型：對產(chǎn)品有興趣，但是可進(jìn)可不進(jìn)，順便加上入場費(fèi)。
3）邯鄲學(xué)步型：沒有收過入場費(fèi)，學(xué)別人。
4）店大欺客型：生意很好，眾多品牌搶奪的賣場，待價(jià)而沽，收取費(fèi)用；
5）騙人錢財(cái)型：關(guān)門在即，利用各種手段騙取錢財(cái)。
對策：農(nóng)村包圍城市，對要收入場費(fèi)的酒店、賣場，我們先不理會。
（李相虎）
用增值服務(wù)搞定商超
有一個(gè)直接經(jīng)常要面對終端的特殊群體，他們的名字就叫經(jīng)銷商。
在“后終端時(shí)代”， 經(jīng)銷商如何變軌？靠什么去顛覆商場、超市等終端的霸權(quán)？
答案只有一個(gè)，就是增加自己的服務(wù)力。也就是增加服務(wù)的附加值。
現(xiàn)在，從全國范圍來說，經(jīng)銷商與零售商合作遇到很多問題，行業(yè)不同但問題是有共性的。第一個(gè)問題是費(fèi)用越來越高，越來越不合理。第二個(gè)問題，有的時(shí)候不按時(shí)付款。
其實(shí)，市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律向來是：不是店大欺客，就是客大欺店。
筆者認(rèn)為，要解決這兩個(gè)問題，經(jīng)銷商首先要提高自己的思考力與判斷力。其次是增加你的服務(wù)附加值。
我們站在零售企業(yè)的角度來看“供應(yīng)商管理”這一塊。目前，零售企業(yè)逐步地在認(rèn)識到供應(yīng)商管理的重要性。以前在這些企業(yè)的意識里面，說這個(gè)供應(yīng)商的費(fèi)用收取是多少、那個(gè)收取是多少。但是現(xiàn)在關(guān)心的越來越細(xì)致，比如說你人員的配合能力、你的產(chǎn)出效益能力、你人員配送的到達(dá)率等等是非常細(xì)致的考核工作。
你在跟商超打交道的時(shí)候核心是什么？核心是一個(gè)詞，叫做“客戶需求管理”，就是說零售商的需求是什么？其實(shí)，商超無怪乎有以下四個(gè)方面的需求。
第一是利益需求。這是最重要的。
第二個(gè)方面就是流程需求，你跟他怎么對接。
第三個(gè)需求就是零售商的知識信息需求。如果你能夠輔導(dǎo)他，他跟你的親密度就可以增加。
第四個(gè)方面還有一個(gè)情感需求。
那么，這四個(gè)方面的需求你怎么滿足他？所以你要有思考力。
比如針對第一個(gè)問題是費(fèi)用越來越高，越來越不合理。你就思考，到底他需要什么東西？也就是分析每一個(gè)超市和賣場，他的需求是什么，背后的目的是什么。沃爾瑪和家樂福的操作模式是不一樣，沃爾瑪要求的是銷售毛利，在銷售商品的時(shí)候就賺錢。家樂福的模式不是，他是在通路里面賺錢，就是他收額外的費(fèi)用維持他正常的毛利。
所以，分析每個(gè)商超的狀況，他真正的需求和意圖是什么，再根據(jù)這些去調(diào)整自己的策略。比如，商超看你最近銷售很差，就會和你要求很多的費(fèi)用以保證他的利益，這時(shí)你就要考慮是增加能贏利的新品來彌補(bǔ)自己的高費(fèi)用，還是增加促銷以保證商超的銷售額。只有了解商超真正的需求和意圖，你才能從容應(yīng)對。
第二個(gè)問題，很多經(jīng)銷商都說商超結(jié)算比較難。那么你有沒有提供一個(gè)增值的服務(wù)項(xiàng)目，比如商品品類管理。商品品類管理本來是零售商自己要做的功課，但是零售商沒有做，而是寶潔設(shè)計(jì)的一個(gè)幫助零售商的工具。
如果你懂得商品品類管理，你自己就可以提前分析，自己供應(yīng)的品牌哪些品項(xiàng)好賣，哪些不好賣，不好賣的我提前淘汰它。其實(shí)，商超最希望跟這樣的經(jīng)銷商合作。你把商品往商超一放就不在過問，如果銷售不好，影響商超的業(yè)績，他壓你的款也不怕得罪你———因?yàn)槟銓λ呢暙I(xiàn)太小。反之，你對他的貢獻(xiàn)很大，他就不敢隨便壓你的款。
（崔德乾）
