在西方發達的經濟體,自有品牌在零售商整個商品結構中占據最重要的位置,是利潤的主要來源, 如在英國Tesco特易購, 自有品牌的銷售達到整體銷售的40%, 更貢獻了近60%的利潤. 在某些Tesco的門店,消費者幾乎找不到不是自有品牌的商品. 當然消費者也十分認同自有品牌,對他們而言, Tesco自有品牌代表了物美價廉.　

　　在中國的情況則有所不同,盡管早在十年前國內不少零售商就開始了開發自有品牌的嘗試, 然而由于市場成熟度,消費者對品牌的認知度,以及更重要的自有品牌開發專業度的缺失, 時至今日,自有品牌開發獲得成功的并不多, 更有甚者,自有品牌商品往往成為一種零售商趕時髦的應景商品,既不能帶動銷售,也不能產生良好的利潤,更得不到消費者的認可. 　　

　　自有品牌開發的困境主要表現在以下幾個方面:

　　一. 采購模式未得其便: 從管理供應商到管理生產

　　國內連鎖零售業從十幾年前才起步, 在不成熟的市場中,零售兼顧生存與發展,逐漸形成了以管理供應商來管理商品的采購模式, 簡單來說,零售商依靠眾多供應商的產品,帳款進行擴張, 供應商依靠零售商的平臺生存發展, 在這種零供關系中, 零售商的采購人員并不需要對產品特別了解, 不需要了解市場行情,和產品生產; 而只需要僅僅抓住供應商即可以實現銷售和利潤的目標; 同樣供應商也不需要零售商對生產了解過多,最好你賣我所供, 而且按照我定的價格. 經過多年的發展這種采購關系已經根深蒂固, 有些零售商可以說已經離不帶大供應商, 大供應商也不允許零售商大力開發自有品牌,擅動自己的”奶酪”.　

　　二. 銷售模式不匹配:　

　　既然現行的采購模式不支持自有品牌的開發,那么與采購模式相匹配的是銷售模式自然也不能為自有品牌的開發提供強有力的終端支持. 作為商品陳列銷售最關鍵的終端, 大供應商具有很強的話語權, 因為很多零售商為了快速發展,往往是能省就省, 能和房東合股的就合股, 供應商能提供設備的就由供應商來提供.只要供應商支付費用,就把好的陳列位置賣給供應商. 供應商能提供促銷人員的就減少門店人力配制. 這樣雖然利用了各方資源,實現了自己的快速低成本擴張,但是零售商對終端的控制能力則大打折扣. 如今零售商想開發自有品牌,盡管是物美價廉的產品,在終端的表現只能是差強人意.　

　　三. 營銷宣傳滯后

　　開發一個好的自有品牌商品,需要對目標市場進行精確的細分和目標人群的精準定位, 配合專業的工業設計,包裝設計; 再找到合格的生產工廠, 產品推出后,需要配合廣告營銷, 品牌營銷,終端營銷等專業運作. 如果不投入這方面的資源, 單純依靠供應商和生產廠商的資源是很難把自有品牌推廣做好的。

　　四. 專業人員缺乏.

　　自有品牌開發涉及市場調查,生產,物流,包裝,市場營銷,終端管理等多方面的專業知識, 需要專業人才和團隊來經營. 如果只是依靠現行的采購人員,可能對生產營銷等方面就有所欠缺,如果只依靠做過出口進口等業務的采購人員,可能對供應商管理,終端賣場管理缺乏概念. 近年來也有一些國外成熟的自有品牌第三方開發機構登陸中國. 意在幫助國內零售商解決自有品牌開發的難題, 然而不解決好采購模式與銷售模式的轉型問題, 授權第三方機構為零售商開發自有品牌恐怕也是一廂情愿.　

　　目前國內市場開發自有品牌較成功的零售商主要有沃爾瑪,屈臣氏個人護理商店, 宜家家居等外資公司. 沃爾瑪目前擁有超過四千種自有品牌商品, 盡管銷售占比及毛利等還不盡如人意, 但是沃爾瑪早在10年前就已經完成自有品牌的戰略,品牌定位及相關品牌的注冊.目前沃爾瑪擁有 “惠宜Great Value”, Simplybasic; 725; Penmans; Mainstays; Selcet edition; kid connection; Athletic works; Equate; Everctive 等10幾個定位清晰,覆蓋全面的自有品牌,另外,沃爾瑪全球采購中心為除中國以外的數千家沃爾瑪商場采購世界各地的優質商品,其中大量商品就是供國外銷售的自有品牌商品, 所以沃爾瑪擁有世界級的供應鏈資源,一旦,自有品牌在中國市場發力, 殺傷力無疑是十分巨大的; 屈臣氏個人護理商店, 把握個人護理用品及化妝品市場的巨大商機,通過專業系統的自有品牌開發,已經成為亞洲首屈一指的化妝品品類殺手連鎖系統. 屈臣氏積極布局全球供應鏈, 在亞洲,歐洲設立采購中心,國際采購團隊緊跟世界流行趨勢,產品定位更新迅速;加上國際化的營銷團隊,使得屈臣氏自有品牌獲得了良好的美譽度,深受都市白領的喜好, 目前在中國大陸已開設超過500間店鋪,發展速度驚人.　

　　來自瑞典的宜家家居,以其簡約的北歐風格家居,征服了無數的中國消費者, 宜家每到一地開業,必然引發當地家居行業的一次地震. 其店鋪以其獨特的風格,獨特的產品, 形成了超強的商圈輻射力, 消費者包車到遠隔幾百公里外的另一個城市的宜家采購并不是什么新聞,網上也出現了大量以”代購宜家”產品為生的代購族, 以代購來幫助那些想購買宜家產品的消費者. 然而,宜家取勝的秘訣并不是所謂的簡約風格,而正是全球供應鏈下的自有品牌開發,在宜家, 你可以看到4.9元的水晶大啤酒杯,產地是俄羅斯,也可以看到設計精巧的30多元的熨衣板,產地是印度. 過人的工業設計結合完善的全球供應鏈管理系統,成就了宜家自有品牌的開發.　

　　綜合成功的自有品牌開發零售商實踐, 零售商要想做好自有品牌必須做好以下幾項工作:

　　一. 自有品牌戰略具有宏觀性,長期性和連續性;　

　　零售商應該清楚地知道,自有品牌開發是零售商核心競爭力的最重要一環. 宏觀上必須對自有品牌給于極大的重視, 另一方面必須了解自有品牌策略是企業采購策略的一項長期策略,應該在制定好總體開發策略的基礎上,分階段,分步驟來實現整體的項目目標; 簡單來說,盡管不能產生立竿見影的效益,零售商應該做一些階段性的準備工作; 長期策略一定要考慮策略實施的連續性, 如組織與政策的穩定和連續是保證長期策略成功實施的重要一環. 　　

　　二. 供應鏈是關鍵,把好產品關;

　　有些人把國內自有品牌開發的失敗歸咎于消費者的不認同,其實這是片面的看法, 誠然消費的購買行為都經歷從無品牌意識到強品牌意識,再到理性消費; 但是影響消費者購買動機的根本因素還是商品本身, 商品的質量,價格,對市場的快速反應無疑體現了零售商對供應鏈的管理能力,也就是說只要零售商能夠高效管理好供應鏈,為消費者提供物美價廉的商品,消費者沒有理由不對自有品牌趨之若鶩.　

　　三. 平衡供應商品牌與自有品牌的關系

　　在社會化高度分工的時代,分工本質上代表了效率的最大化, 因此零售商不要試圖包攬整個供應鏈, 供應商商品與自有品牌商品應該是相互補充,相互促進的; 比如,某些產品具有很強的技術要求,如數碼電器等,一般不適合開發自有品牌,因為零售商作為商業渠道商不可能對技術研發投入太多的資源; 所以在開發自有品牌的過程中,如何分階段,分步驟,選擇合適的品類優先開發顯得至關重要, 只有平衡好了自有品牌與供應商品牌的關系,零售商才能夠獲取最大的效益.　　

　　四. 專業團隊的建設

　　自有品牌開發是跨多種專業的綜合業務能力,一定要由有經驗的專業人員來主導,另外需要不斷培養鍛煉自有品牌開發團隊,搞好團隊建設.　　

　　 自有品牌開發是零售商整體采購策略的重要一環, 在何時,何地,以何種方式來推動自有品牌開發是零售商高層必須思考的問題, 也是自有品牌開發能否成功的關鍵.
　　（作者：張一騁）