倡導低成本、低費用結構、低價格、讓利給消費者的沃爾瑪，其利潤來源到底在哪里?

　　沃爾瑪的成功，很大程度上歸功于它的低價策略，特別是一直堅持的“天天低價”法則。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓1962年創立第一家連鎖店時，靠的就是薄利多銷。當年，山姆對其商店的定位是中下階層，主要經營服裝、飲食以及各種日常用品，最重要的是以低于別家商店的價格出售，因而吸引了眾多顧客，連鎖店越開越多，但“天天低價”的承諾始終沒有變。

　　“女褲理論”就是對沃爾瑪營銷策略的最好闡釋：女褲的進價每條0.8美元，售價1.2美元。如果降到每條1美元，雖然會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍的貨，從而增加1/3的利潤。沃爾瑪倡導的是低成本、低費用結構、低價格，讓利給消費者的經營思想，那么沃爾瑪的利潤來源到底在哪里?

　　會員制下的“薄利多銷”

　　沃爾瑪是實行會員制的倉儲式商場。在未開業前，需進行艱苦的招募會員工作。但沃爾瑪寬松的會員制還是頗受個體消費者的歡迎。“我們的會員制與其他的會員制不同，在我們這里辦卡不需要交費。只要你認同接受沃爾瑪的經營模式我們就會發放會員卡給你，如果你只是臨時來店里，辦理一張臨時卡也只需要兩元錢，如果多次購買達到了一定的數量，你就會成為我們的目標客戶。”這種寬松的會員制和其他商家需要比對照片、確認身份并付費購買的會員制顯然截然不同。

　　會員制有很強的心理誘導作用，容易迎合一般市民的好奇和趨新心理，由于只有持會員卡的人方可購物，也強化了其“薄利多銷”的形象，會對非會員產生強烈的激勵作用。同時，辦理會員卡條件的寬松，使得沃爾瑪吸引了大批個人消費者競相加入會員的行列。

　　商品組合上的“二八原則”

　　沃爾瑪在經營商品品種選擇上主要以銷售量大、周轉速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔商品。商品銷售量大、周轉速度快是沃爾瑪經營利潤來源的前提條件，因為沃爾瑪在商品銷售中利潤率很低(1.7%左右，而行業平均5%以上)，利潤來源主要是靠年銷售規模優勢向生產廠家收取商品上架費、商品折扣、年底所退傭金及資金占用費等所取得的收益。

　　沃爾瑪在商品組合上采取“二八原則”，即用20%的主力消費產品創造80%的銷售額，根據零售業態的不同形式采取不同的商品組合。例如山姆會員店向消費者提供“一站式購物”服務，商品結構寬度廣、中度深，也就是商品的種類齊全但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在3-6萬種左右，而且50%以上商品為食品類;家居商店商品結構為寬度廣而深，商品品種大約在8萬種左右，產品品種非常齊全;折扣店商品結構為窄而淺;購物廣場的商品結構則采取窄而深，主要是日用生活品。

　　從供應商那里為顧客爭取利益

　　沃爾瑪始終貫徹“從供應商那里為顧客爭取利益”的采購原則。首先是對供應商進行資質認證。從供應商的生產規模、資金實力、技術條件、產品質量、資信狀況、付款要求、供貨及時性等方面進行全面考察，初步確定目標供應商選擇范圍。

　　其次是采購業務洽談。

　　在采購業務洽談過程中，采取規范化、標準化的談判業務程序。第一，談判地點統一化。與供應商談判地點一律選擇沃爾瑪公司洽談室，一方面作為談判主戰場，對公司談判有利;另一方面使談判透明度高，規避商務談判風險，防止業務員的投機主義行為。第二，談判內容標準化。按公司規定的《產品采購談判格式》要求進行談判。譬如，商品屬性、產品質量、包裝要求、采購數量、批次、交貨時間和地點、價格折扣、付款要求、退貨方式、退貨數量、退貨費用分攤、產品促銷配合、促銷費用分攤等相關內容。

　　再次是對供應商管理實行戰略合作伙伴式的運行模式，即把供應商的生產成本、技術研發、管理費用納入到沃爾瑪公司的管理體系中來。通過計算機數據庫把沃爾瑪所有商店的庫存信息、銷售信息、產品價格信息、客戶反饋信息、內部經營計劃信息等與供應商進行共享，從而降低了外部市場的交易成本，同時通過及時市場信息反饋，保證了產品質量和創新速度。

　　由于沃爾瑪公司與生產企業直接掛鉤，大量集中采購、配送，既減少了中間環節，又降低了進貨成本。因此沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要便宜10%左右。在供應商把商品送到配送中心后，公司的檢驗部門還要運用多種技術手段，對商品質量進行嚴格檢驗，防止假冒偽劣商品進入商店，影響整個公司的聲譽。

　　不停留送貨

　　沃爾瑪的全球采購戰略、物流配送系統、人力資源管理、天天平價策略在零售業都是可圈可點的經典案例。沃爾瑪利用信息技術整合優勢資源，將信息技術戰略與傳統物流整合，打造出獨具特色的物流體系，尤為業界所稱道。物流配送是實行連鎖經營不可缺少的重要組成部分。不發展物流配送就談不上真正的連鎖經營。物流配送的水平，在一定程度上體現和決定著整個連鎖企業的經營水平。沃爾瑪獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為沃爾瑪“天天低價”策略最有力的支持。

　　沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一是“干貨”配送中心，即普通的商品配送中心;二是食品配送中心，包括不易變質的飲料等食品以及易變質的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設施，直接送貨到店;三是山姆會員店配送中心，它批零結合，有1/3的會員是小零售商;四是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心;五是進口商店配送中心，為整個公司服務，主要作用是大量進口以降低進價，再根據要貨情況送往其他配送中心;六是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費。

　　沃爾瑪配送中心的基本流程是：從工廠采購的貨物運到配送中心后，貨箱送到收貨處的傳送帶上。在傳送過程中經過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。商店提出要貨計劃后，電腦系統將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接由貨架上送往傳送帶上，經傳感器對標簽進行識別后自動分送到不同商店的汽車裝卸口。一般情況下，商店當天要貨，配送中心當天就可以將貨物送出。高效的電腦控制系統，使整個配送中心用人極少。數據的收集、存儲和處理系統成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。

　　沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖，沃爾瑪補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。

　　這套“不停留送貨”的供貨系統共包括三部分：

　　——高效的配送中心

　　沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規模優勢充分顯示。

　　——迅捷的運輸系統

　　沃爾瑪擁有全美最大的私人衛星通訊系統和最大的私人運輸車隊，是其供貨系統的另一個無可比擬的優勢。其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業平均銷售成本2%-3%，成為其全年低價策略的堅實基石。

　　——先進的衛星通訊網絡

　　沃爾瑪用巨資建立的衛星通訊網絡系統使其供貨系統更趨完美。這套系統的應用，使配送中心、供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業，在短短數小時內便可完成“填妥訂單-各分店訂單匯總-送出訂單”的整個流程，大大提高了營業的高效性和準確性。

　　20世紀90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數據中心，全集團的所有店鋪、配送中心也與供應商建立了聯系，從而實現了快速反應的供應鏈管理。廠商通過這套系統可以進入沃爾瑪的電腦配銷系統和數據中心，直接從POS得到其供應的商品流通動態狀況。現代通信技術的應用，使沃爾瑪極大地提高了企業的運行效率。

　　沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合、優化和及時處理，實現了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的過程都變得高效有序，實現了商業活動的標準化、專業化、統一化、單純化，從而達到實現規模效益的目的。

　　沃爾瑪的“吸金術”

　　商業地產

　　沃爾瑪的設店投資，不像其他商家那樣一味追求廉價地租，而是采取購買土地使用權的方式。沃爾瑪認為雖然一次性投資較大，看起來是增大了成本，實際上對于投資商更為有利：一次性投資完畢后，必然省去了今后每年的土地租金，對投資各方的實力是很好的檢驗，并且省去了今后的再投資。此外，沃爾瑪投資的重點基本為發展中國家的大中城市，選址的地段都是很有發展前途的。若是用租地方式，租金的多少幾乎是每年談判的慣例。這必然會耗費相當的人力、物力、財力，并且不穩定;而買地投資，談判只需一次，省人省力不說，今后地價升值，就會增加固定資產，降低經營成本。“即使沃爾瑪將來不在此地開店，僅依靠土地出讓的手段，也不會虧本。”一位了解沃爾瑪經營方式的市場人員說。

　　自有商品，買斷產品，獨家代理

　　調查發現，沃爾瑪在中國的56家賣場中有高達1800種自有品牌的商品在銷售(這些品牌僅從名稱上看與“沃爾瑪”三個字毫無聯系)。按照計劃，該公司還希望在未來5年內將自有品牌占中國總銷售額的比例從目前的2.5%提高到20%。另外，該公司在中國每年上百億美元的采購中，居然有90%以上是沃爾瑪的自有品牌商品。

　　除此之外，沃爾瑪還通過其強大的實力買斷產品或實施獨家代理。

　　代客采購，成為進出口商

　　沃爾瑪的市場定位非常準確，代客采購這個服務的概念如今已被延展到非常大的范圍了。他們把性價比最優的產品提供給消費者，這價格最優本身就是一種服務。很多人不一定把它劃分到服務的范疇，但這是他們服務的核心內容之一。

　　投資銀行功能，咨詢功能

　　沃爾瑪能從供應商那里獲得大量的財物收益。以一家日營業額50萬的門店為例，如果其門店的平均商品周轉天數為10天，而其貨款的支付賬期為60天，那么企業就可以將供應商的貨款多占用50天，同時，他又可以從供應商處繼續定購新的商品，占用新的資金。隨著沃爾瑪的經營天數的延續，門店可以滯留的供應商貨款日益增加，于是，零售商手中又會滯留大量的供應商應付資金。

　　因此，雖然從表面上看，零售企業是一個低毛利的企業，但是其又具有強大的資金融集能力。從目前的角度來看，沃爾瑪所擁有的這些資金一方面被用于擴大再投資，開拓新的投資經營項目和建設新的門店等等，另外一個方面，也將會用于其他相關的金融投資領域，例如股票、證券、期貨、保險等項目，借以獲取更多的利潤。

　　鑒于沃爾瑪的強大資金實力，有些規模較小的供應商由于流動資金緊張，甚至不惜減少應收款項的金額來換取手頭的現金，這樣的做法雖然表面看是零售企業的一種財務收益，實際上也會轉化為一種投資和放貸的關系。

　　多種賣場組合

　　沃爾瑪通過商店、購物廣場、山姆會員商店、社區店組合，鎖定了消費者和利潤。

　　知識與信息流動，數據挖掘

　　為適應如此巨大的零售商業的需求，沃爾瑪擁有一個規模空前的計算機網絡系統。依靠先進的信息化管理，任何一件商品的銷售都會被計算機系統進行分析，當庫存減少到一定量的時候，電腦會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線，在商店發出訂單后36小時內所需貨品就會出現在貨架上。沃爾瑪就這樣和眾多消費者保持著密切的聯系，也成為許多消費品制造商聯系市場的重要渠道，這個巨大的銷售網絡，決定著許多商品的生產消費過程。

　　沃爾瑪公司總部實行扁平結構的管理體制，下設四個事業部，分別管理購物廣場(含折扣店)、山姆會員店、國際業務和物流業務。兩個商店管理事業部，通過事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次，直接對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求，由店鋪在附近自行采購外，全部由事業部的采購部門統一采購，物流部門統一配送。這種連鎖經營的模式，使得沃爾瑪公司具有了強大的市場競爭能力。
　　（白萬剛）