2006年7月28日，在全球500強企業榜上6連貫的零售巨頭沃爾瑪宣布全面撤出德國，據稱沃爾瑪在德國經營8年累計虧損上億美元。這次失利讓沃爾瑪很受傷，是誰打敗了這個不可一世的商業巨人？它靠什么贏得了這場不可思議的勝利？

　　答案就是折扣式雜貨店“阿爾迪”(ALDI)，這個名號大多數人聞所未聞，但你去問問有旅德經歷的人，要想價廉物美卻不知道去阿爾迪，在德國人家會以為你是外星人。德國首富不是奔馳、寶馬的老板，也不是西門子或者阿迪達斯的老板，更不是德意志銀行或者德國郵政的大股東，而是阿爾迪的老板。這家以經營食品為主的連鎖折扣店的優異表現讓其創始人卡爾•阿爾布雷希特和特奧•阿爾布雷希特兄弟分列德國富豪排行榜的第一和第二位（第三位富豪是另一家連鎖折扣店LIDL的老板）。德國優秀企業扎堆，在富豪榜上占據前兩位實屬不易，有人去問阿爾迪老板兩兄弟的經營秘訣，回答只有兩個字——簡單，一生只放一只羊。

　　一、阿爾迪的歷史回顧

　　阿爾布雷希特兄弟倆出生于埃森市的一個礦工家庭，二戰后從母親手中接過一家以賣奶酪為主的雜貨店，在此后50多年的經營中，兄弟倆一直堅持簡單、便宜的經營戰略，結果生意卻越做越大。當時，無論從面積還是商品種類上看，阿爾迪超市只能算是家小型超市。與其他商店相比，阿爾迪連鎖店最大的特色是便宜，因而深受德國低收入家庭和外國留學生歡迎，但也因為便宜，在很多人心中產生了便宜沒好貨的偏見。很長時間里，德國人只要經濟條件尚可，都不屑進這家店購物，因此拎著阿爾迪購物袋的人在街上都是遛著墻根走，生怕遇見熟人丟面子。

　　自1990起事情終于有了轉機，阿爾迪在保持廉價的前提下，不斷改善商品結構，提升商品檔次，逐漸改變了在德國人心目中的形象。到阿爾迪購物已經成了不可阻擋的趨勢，一貫低價和中等檔次的商品吸引了大批主婦來此購物，甚至開著奔馳、寶馬來購物的人也大有人在。據統計，德國有95%的工人、85%左右的職員和公務員定期去阿爾迪購物。自從2008年經濟危機以來，很多公司的銷售和利潤紛紛縮水，阿爾迪的顧客卻增加了20%，銷售額增加了10%。目前阿爾迪已開到德國以外包括美國在內的12個國家，德國3700家加上海外2600家共有6000多家店，并以每周至少新開一家分店的速度在擴張。

　　兩兄弟對阿爾迪的連鎖門店是分而治之，德國北部和東部的阿爾迪超市歸屬弟弟特奧，南部和西部的歸屬哥哥卡爾。隨著阿爾迪店面擴展到其他歐洲國家乃至美國，德國之外的2600多家店子也被兩兄弟像切西瓜一樣分割，美國、英國等英語國家和奧地利屬哥哥，歐洲大陸及北歐的其他國家屬弟弟。據2008年《福布斯》雜志公布的世界富豪排行榜顯示，當年88歲的卡爾個人凈資產為270多億美元，85歲的特奧個人凈財產是230多億美元，他們的資產總值超過500億美元，是名副其實的歐洲首富。“人們手頭越緊越想買便宜貨，我們的日子也就越好過”，母親去世前交代兩兄弟的話，本意在于讓兒子們免于貧困，卻不曾想到“窮人店”生意越來越紅火，讓后代躋身全球富豪前列。

　　二、經營策略探秘

　　現代零售業流行面積龐大、裝修豪華、商品豐富的大賣場，動輒數萬平方米，從食品到衣物，從藥品到汽車輪胎，無所不包，目的在于增加顧客選擇性，提倡一站式購齊，賦予顧客便利性。這一切難道是必須的嗎？在商品和貨架的海洋里，你有沒有進入迷宮的眩暈感？在20余種洗衣粉品牌和配方面前，你有沒有絞盡腦汁地思索它們的區別所在？這一切在阿爾迪那里都不成其為問題，它有什么秘訣呢？請諸位看官莫要著急，且聽我慢慢道來。

　　阿爾迪每家店鋪的營業面積多在500—800平方米，一般不超過1500平方米。店鋪裝修簡樸，店堂內外沒有廣告招貼，看起來很不起眼。但在最受德國人尊敬的企業品牌中，阿爾迪僅次于西門子和寶馬，排名第三。阿爾迪成功的秘訣是，在保證質量的前提下，商品價格要比普通超市低30%～50%。而在這一超低折扣的背后，是一種打破傳統零售模式的獨特理念，其中的核心只有兩個字——簡單。　

　　其一，大幅刪減商品種類。商場里只有600至800種簡單商品，在一般的超市里，顧客會發現16個品牌的番茄醬，而在阿爾迪只有一種品牌，手紙只有兩種牌子，腌菜只有一種，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好賣的品牌。這種簡化顯著減少了商品采購、存儲、銷售及管理的難度，進而降低了企業運營和管理費用。除少量日用品、食品設有貨架、冷柜外，其他商品均按原包裝在店內就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。為了避免營業員因找零錢而浪費時間，阿爾迪將價格尾數調整為0或5。商品都是能夠迅速帶出店鋪的，包括罐頭食品、紙袋包裝食品、快餐食品、一些新鮮果蔬和冰凍食品等。由于貨品供應種類有限，顧客量大，阿爾迪的商品周轉很快，因而很新鮮，這對以食品等日用品為主經營的商店而言至關重要。

　　阿爾迪有時會組織一些其他種類的特供商品，如電器、紡織品等，前提是性價比超高，組織一批，銷售一批，賣完為止，不持續供應。尤其是阿爾迪每年舉辦的電腦限量銷售，驚人的低價和穩定的品質吸引很多顧客凌晨四五點鐘就排起壯觀的長龍，轟動效應超過多數廣告的效果。簡單的商品種類大大降低了阿爾迪的物流成本，并讓阿爾迪與供貨商在品質控制和價格談判時處于絕對優勢，供貨商無法抗拒阿爾迪沒有競爭品牌的銷售渠道和巨大的規模效應。

　　其二，員工人數少、效率高。盡管阿爾迪生意繁忙，經常出現排隊現象，但每個店鋪一般只設兩三個收銀臺，營業人員僅為4—5人，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長，每人都身兼數職，沒有固定崗位，是真正的“多面手”。業務繁忙時，集中銀臺結賬，閑時輪流理貨，清理廢棄包裝。銀臺只使用普通的收款機，沒有掃描儀和價簽，店員不僅對數百種商品價格倒背如流，他們的心算和錄入速度令人驚嘆，整個結算過程非常快捷。　

　　其三，能小則小，能省則省。阿爾迪還將經營面積盡可能的縮小，然后將節省下來的租金以便宜的價格返還給消費者。阿爾迪幾乎不做廣告，所有的商場，只有每周一頁宣傳單張放在超市入口，介紹下周新上柜的貨品，由顧客隨意自取瀏覽。從表面看起來，阿爾迪是絕對的先進技術厭惡者，他們不搞促銷、不進行市場預測、不分析顧客偏好，不使用現代化超市設備。與此相對，沃爾瑪以信息系統先進聞名商界，不但擁有企業專用的通訊衛星，而且率先倡導RFID等尖端科技。

　　阿爾迪不同分店供應的商品基本相同，甚至全國各地分店內的貨架布置都大致一樣，很多顧客不論對店中商品的擺放位置還是價格都爛熟于心，從而對阿爾迪的商品培養出很高的依賴感和忠實度。阿爾迪的顧客主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人，還有大學生以及外籍工人，所以將大部分連鎖店設在市中心居民區和各個小城鎮。當前德國境內的阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區即有一家阿爾迪分店，8000多萬德國人口中約75%的居民經常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。

　　其四，嚴格的采購與質量標準。為了降低商品成本價格，阿爾迪面向全球采購，在全世界范圍內尋找綜合成本最低的商品。便宜雖是阿爾迪的立身之本，但面對日益激烈的競爭和越來越挑剔的顧客，僅僅便宜是遠遠不夠的。阿爾迪在采購商品時，都明確提出自己的質量標準，除了派公司內部人進行檢測外，還聘請第三方檢驗機構對商品品質進行檢測，一旦抽樣不合格，供貨商不僅會失去一個大客戶，而且還得付出巨額賠款。

　　由于阿爾迪需求量大而且穩定，一旦被選為指定供貨商，制造商基本上只要執行合同就可以衣食無憂了。據供應商們流傳，爭奪阿爾迪的長期供貨合同，難度不亞于爭取德甲聯賽的資格，萬一被阿爾迪拋棄，那簡直慘過被老婆背叛。

　　三、富可敵國的喜與憂

　　作為一家擁有6000多家連鎖店的大公司，阿爾迪在花錢方面非常摳門，根本沒有設立公關部和廣告部，50多年從來沒有向任何廣告公司支付過一分錢。雖然阿爾迪的商品售價很低，但由于有效控制了采購成本、管理成本和物流成本等，利潤反而鶴立雞群。據資料顯示，德國零售企業的銷售利潤率平均為0.5％-1.5％，阿爾迪卻達到驚人的5％，豐厚的利潤保證了抵御風險的能力，而且為其未來擴張提供了充裕的財力。當前阿爾迪每年的銷售額大約為300億歐元，阿爾布雷希特兩兄弟每年的稅前收入達15億歐元，要是一般人早就樂瘋了。

　　雖然富甲一方，但兩位老板的生活非常簡樸，行事異常低調，幾十年如一日從不接受任何采訪，過著隱士般的生活，媒體拍到他們的最新照片要追溯到15年前。然而不怕賊偷，就怕賊惦記。1971年特奧•阿爾布雷希特在從公司回家的路上被匪徒綁架，在支付了創紀錄的700萬馬克贖金后，特奧恢復了自由。這就是他們的行事風格：成功時不得意忘形，危機時不驚慌失措。

　　阿爾布雷希特兄弟自己總結其成功秘訣時說：我們只放一只羊!無數事實證明，那些想放一群羊的人，到最后往往連一根羊毛也沒剩下。現在全世界經濟衰退，德國是表現不錯的國家之一，為什么？原因就是節儉，量入為出，不超過預算大手大腳花錢。這讓試圖擴大對德出口的美國很不舒服，屢次批評德國人愛賺錢卻摳門，舍不得花錢，也許阿爾迪等折扣店是唯一從德國人吝嗇小氣的性格里嘗到甜頭的行業。
　　（張計劃）