圖/聯商圖庫

聯商專欄：日本業內人士柳平孝說，零售業是縱橫無盡的，不要泄氣、輕言決斷。

到5月份，疫情陰影下的零售行業，有的企業萎靡不振，有的企業強力抵御，活力不減，何以如此？本文以日本三越伊勢丹HD為例，從一個角度提供一點分析。

是3月份的疫情拖累年度虧損嗎？

5月11日，三越伊勢丹HD公布上年度截止3月份的決算，銷售額為1萬1190億日元，同比減少6.5％，預計為1萬1900億日元，凈利潤為赤字110億日元，同期為盈余134億日元，利潤預計為140億日元，是日本國內2019年度唯一虧損的大型百貨企業。

從表面統計數據看，2019年4-12月當季業績是扭虧為盈的，但是進入2020年的1-3月，受新冠病毒疫情影響，3月份部分店鋪暫時停業，被迫考慮由此產生的特別損失。多數零售企業在總結分析問題時，往往到此為止，不肯深究。

實際上，從3月2日起，三越伊勢丹東京都內6家店適當縮短營業時間，到4月8日暫停店鋪停業。3月份的速報數據顯示，三越伊勢丹同比減少39.8％、高島屋減少36.2％、大丸松坂屋百貨減少40.9％。也就是說，利潤大幅減少的原因不能都歸因于3月份的疫情。

從主營業務結構看，問題就不這樣簡單了。三越伊勢丹HD主營收入主要是百貨業務，占比90％多，而東京都內三大主力店銷售額占比為83％。

與此相比，J.先鋒零售（大丸集團）旗下的大丸松坂屋百貨在東京都內業績占比為19％，高島屋占比為29％，當東京市場受到突發事件，比如疫情影響全面暫停的時候，三越伊勢丹的主力收益來源直接被切斷，損失最大。

三越伊勢丹的決策失誤

其一、忽略經營資源培育。日本國內百貨店銷售額在5.9萬億日元左右，三越伊勢丹百貨大約占五分之一，其位于東京的三大主力店功不可沒。并且，在中心城市之外的其它地方，三越伊勢丹也有多家店鋪，但是集團決策者為了經營數字好看，近幾年持續關閉不景氣或者虧損的店鋪，惠比壽店于2019年3月剛裝修，2021年2月就要關閉。在

管理團隊中不斷招募退休者，實質上是大幅度減員，這種不顧及地方市場培養，不肯引入新的技術和經營資源，一味偏重中心城市主力店的經營策略，在公司內部也有反對意見，行業口碑不佳。

其二、招商采購業務阻礙。三越伊勢丹HD旗下的租賃業態業績比重比較小，租賃業務利潤占總體營業利潤比例為27％左右。相比而言，大丸集團這一比例是44％，高島屋是39％，單一的業務結構，導致三越伊勢丹HD總體利潤在這三大百貨企業中最少。

在日本百貨店行業有一句話：百貨業的原點在采購。經營布局策劃和商品采購及銷售為主題的傳統百貨店，招商采購部門掌握著企業命脈，對于銷售額及企業利潤影響太大，銷售停滯，招商采購前后無法兼顧，假如業務利益糾葛較多，甚至決策者也要看業務團隊的臉色。而租賃業務利潤相對平穩，即使受疫情影響，租賃業務向商戶減免一部分費用，還是可以支撐企業低水平運營。

與三越伊勢丹始終以傳統百貨店業務為中心不同，大丸集團2013年前就明確打出“脫百貨”的旗號，壓縮或取消傳統百貨業務，推動商戶租賃業務。高島屋也是以從事購物中心開發的子公司東神開發為中心，穩步推進租賃業務。2018年開業的日本橋高島屋S.C.很有特色。

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三越伊勢丹嘗試新一輪調結構、放權限

凡事都有變數。或許看到了過去的失誤，或許受到疫情沖擊，三越伊勢丹HD在2020年2月宣布新的體制和組織架構，嘗試新一輪變革。

從4月1日開始，原屬三大主力店之一的三越銀座店降為一般區域店，集團主力店只保留新宿伊勢丹店和日本橋三越總店。這個變化的意義在于繼續加強兩個主力店，刺激銀座三越店的活力，使其組織更精簡、決策更快捷。

一位熟悉三越伊勢丹的服裝品牌人士分析道，目前是采取部分放權，一方面，讓服裝業績超過1000億日元的兩個主力店繼續保持總部集中控制，集中投資經營資源，另一方面，對于游客免稅消費依賴更大的銀座三越店，適度放權，將總部主管的采購和營銷策劃（促銷）等權限下放給銀座三越店。

這個措施帶有很強的試驗味道，如果執行效果不錯，能很好地發揮門店自己作用的話，就會擴大放權范圍，普及到兩大主力店以外的其它區域店鋪，允許區域店鋪根據地域商圈情況，相對獨立運營。

客觀地看，給銀座三越店適當放權，是開啟了新一輪外商離店銷售、加快數字化技術應用、真正實施“一店一策”為主導的戰略轉型。比如說，5月7日上午10點伊勢丹在線網購重新開放。前期開放的是食品、化妝品MEECO。新推出的SKU是正常業務的50％，但是這是一個很好的契機。

大家知道，日本百貨店在長期的會員服務運營中，建立起一套溫馨的離店外商拜訪銷售體系，稱作是“外商制度”。三越伊勢丹HD的杉江俊彥社長分析說，希望將數字技術與此相結合，開展技術“無縫銜接服務”，與此同步，在2021年3月之前要將網上經營的商品數增加3倍約20萬種，將不同類型手機應用程序整合為一個，以便快速確認商店推薦的商品和文化營銷活動等信息。

您或許覺得這些東西在中國零售行業已經不新鮮了。不過，由于國體家規不同，對于日本百貨業同行能不能走通這條路，還要看消費者手機個人信息會不會毫無顧忌地敞開為企業所用，數字化應用對于三越伊勢丹等百貨店而言，難度還是不小的。

三點啟示

其一、建立務實的思想方法

三越伊勢丹的案例告訴我們，疫情應激狀態下，不要說大話，放空炮，思想覺悟再高，沒有實施方法也是瞎扯。要建立三種務實的思想方法。一是“業務啟動”，不能等待別人給你力量、措施、方法，要打破常規做法，激發多元活力。二是“穩定狀態”，積極協調各種資源，發揮社會公關能力，尋求社會支持。三是“尋求新生”，依靠團隊各種要素的力量，各顯神通，創新經營產品，調整事業平臺。

其二、抓緊主要品類結構調整

調整思路在哪里？以日本服裝業為例，日本服裝市場規模約9萬億日元，其中一半被前10的大企業占據，剩下50％被2萬家中小微企業劃分。這2萬家中小微企業，平均年營業額從10億日元到100億日元左右，每個月每家公司需要3000萬到3億日元的現金流，與百貨店合作的服裝企業，有很多是這些中小微企業，他們的網絡銷售比率只有10％左右，按照疫情遷延，如果到8、9月份還不能回歸常態，估計有一半將會消失。

從積極的方面看，百貨店合作的服裝品牌依靠網購會造成大量積壓，秋冬季采購也會壓縮。轉機在于：目前市場上沒有秋冬季時尚趨勢提案，積壓的自然化的風格服裝可能搭上秋冬季消費需求。

百貨店的決策者必須組織專業小組，對于不同主力品類進行這樣深度預期分析，排出不同品類風險預期，尋找替代品，抓緊調整主力經營產品。

其三、化解疫情風險時空預期

任何風險都應該有承受容量、時間預期。疫情風險常態的說法，對于自由消費行為，形成一個心理陰影，對于很多消費者甚至是一種恐懼，這是消費行為難以回歸常態的核心原因。它會直接影響發放購物卡券、甚至是發放消費救濟金的效果。如何化解疫情恐懼心態？

一是在時間上做文章。不同時段、開放不同的品類的經營產品。縮小產品對應的消費行為，提高消費行為轉化率。

二是在目標上做文章。根據不同群體的需求特點，比如不同職業、不同年齡、不同活動偏好的消費者，設計不同的產品，點對點提供經營服務，盡量避開群體之間的交叉接觸機會。

三是在空間上做文章。利用露天廣場，適度開放雜貨市集，是一個很好的解決途徑。在同一個廣場空間，利用不同時段，可以推出不同品類的主打商品。

（文/聯商高級顧問團成員潘玉明，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場 ）