聯商專欄：7月23日，美宜佳便利店第20000家開店營業，實際上這只是一個儀式，美宜佳便利店正式的開店數已經達到了20900家，數量上已經超過了中石油昆侖好客便利店，超過中石化易捷便利店已是指日可待。

美宜佳便利店已經走過了23年艱辛創業奮斗的歷程，她的前生美佳超市于1990年12月26日在東莞虎門鎮開出了中國第一家真正意義上的連鎖超市，這一首開記錄已經載入了中國連鎖經營發展的史冊。

美宜佳便利店用10年的時間把店開到了1000家，又用10年開到10000家店，而從10000家開到20000家只用了3年的時間，其中的奧秘是什么呢？

美宜佳的四個堅守

1、 堅守特許經營開加盟店。美宜佳的大股東是東莞糖煙酒公司，在中國從計劃經濟轉向市場經濟的時候，東莞糖酒是創出了行業中許多第一的，比如，開辦第一家中外合資公司雀巢(中國)，第一家中外合資餅干公司(嘉頓餅干)，第一家超市等。

在經營美佳超市期間，東莞糖酒集團公司董事長葉志堅深切地感受到，連鎖超市以直營連鎖的模式是難以把個人的積極性發揮到極致的，而便利店的實踐證明，只有加盟制才能使這個業態有勝算的可能，因為能把加盟者的個人和家庭的積極性發揮到極致。東莞糖酒選擇便利店業態有市場的原因，但選擇加盟店模式則是需要極大的勇氣。

首先是經營角色的轉換，只有當你有了盈利模式才有可能啟動加盟模式，所以美宜佳發展早期所有公司的領導和管理人員都有親自去經營幾家店指標的。其次是管理角色的轉換，管理人員從領導者向服務員的轉換，最后，便利店的發展規律是店小數量大的規模經濟，所以，必須要有長期作戰的思想準備，不能有投機和僥幸取勝賺快錢的心理。

2、 堅守讓加盟者賺錢的經營原則。美宜佳從創立至今一直堅守讓加盟者賺錢的經營原則。中國以美宜佳為成功代表的便利店加盟模式與日本的不同是，美宜佳是權利金+管理費，而日式便利店是權利金+毛利分成，這兩種模式的差異和核心點就是在“利”分配上的差異，前者是服務后者是分利。

在便利店行業美宜佳的權利金和管理費是低標準的，比如說，美宜佳對供應商的促銷返利是全部返給加盟商的，我曾經與一位東莞出租司機交流過，他的老婆開了一家美宜佳加盟店，每月的管理費1000元，但參加了總部組織的促銷活動，返利的金額就超過了1500元。

零售業許多企業都去許昌學習過胖東來，但往往學不會，于東來對我說過，“做人做事先要舍得”，但有多少人能真正做到“舍得”呢?不容易的!經營上的“舍得”是需要克服企業內部許許多多阻力的，美宜佳是做到了。美宜佳讓加盟商賺錢的案例無數，可以說，利益上的“舍得”境界和切實落實已經上升到了經營哲學的高度。

北京超市發前董事長李秀珍對我說，“舍得者，得天下”，此話深刻且回味無窮。

3、 堅守商品和服務的中央采購制。連鎖經營方式中除了自有合作連鎖外都是需要實行商品和服務的中央采購制的，當企業店數增加跨區域和跨國經營時，中央采購制的方式和方法會有不同，但這一制度必須堅守。美宜佳便利店曾在這個問題上有過與加盟商之間有過原則性的“博弈”。

在超市和便利店的加盟合作中，加盟者的自行采購與總部的統一采購始終是一大沖突點，但我們看到，不堅持中央采購制的加盟體系幾乎沒有成功的案例。美宜佳在發展到300家店時開始統一安裝信息系統(可以實行信息化管理和控制加盟店自行采購)，遭到不少加盟店主的抗拒，是放棄還是堅持?美宜佳選擇了堅持，哪怕是有許多店推出了加盟體系也堅持了下來。

這個案例也說明了，合作雙方要能可持續長遠地地合作下去，理念上的認同和一致是何等的重要。

4、 堅守管理的標準化。美宜佳堅守管理的標準化，除了一般的門店作業管理標準和信息系統不斷迭代等等之外，我看到了很有價值的一點，那就是，不把管理的標準化作為控制加盟店的手段，而是一種更好的服務，“管理標準是服務和效率的提升”，這個理念在美宜佳是樹立起來的。

對人性的本質“利益”的透徹理解并用機制激活人的動力之源

1， 美宜佳的經營者持股形成一個良性供應鏈閉環。經營者持股在美宜佳不是一句空話而是一種普遍實行的制度。比如，美宜佳目前有13家供應鏈上的合作伙伴，這些合作伙伴企業在一般的公司里都是屬于企業內部的業務部門，而美宜則將這些業務部門獨立運作成公司，由美宜佳控股，經營者持股。

業務部門的公司化且經營者持股能使得公司整體的業務按市場高效原則運行，經營者持股能把人的積極性最大限度地調動起來。承包責任制的利益是暫時的短期的，而股權才是未來長遠的激勵機制，不涉及股權的合伙人制都是承包制的翻版不具有長效的激勵效應，所以不要輕易地談合伙人制，想明白了再說再做。

2，“開疆拓土”的激勵機制。美宜佳實現了中國便利店最快的速度發展，在全國14個省，2個直轄市，142個地級市(總共293個)，98個縣級市(總共389個)開有美宜佳便利店，這樣的速度也是與店鋪開發的激勵機制直接相關的。每一個區域總部都有一定時間段內總部綜合費用的支持(區域的經營者自己必須在屬地開出可以復制的便利店為前提)、有考核、有股份的公司制來運行的。

美宜佳的成功在利益機制上一是讓加盟者賺錢，二是讓經營者有長遠的利益激勵機制，三是經營管理方法與技術的不斷進步，我與美宜佳創始人已經有了25年的友誼，但最為敬佩的是他們對人性的本質有著最深刻的洞見，并始終如一地堅持著!

美宜佳未來的市場發展空間巨大的

與外資的便利店不同，美宜佳便利店從業態上講是從雜貨店一代一代迭代到現代便利店的發展歷程，因此，美宜佳便利店在改造中國千萬家級別的小型店鋪中承擔著重大的流通變革的歷史使命，也為在中國城鄉之間的創業者提供了一個大平臺。

比起高大上的外資便利店，出身平民的美宜佳在中國二三四級城市市場和鄉鎮市場的下沉能力更強，其市場空間也比外資便利店更大，因此，對美宜佳來說，她的區域市場拓展是通過子弟兵的模式推進的，區域特許授權是在企業內部之間進行的，其文化的認同和關聯度的緊密性遠超外資便利店通過公司之間的區域授權模式，兩種加盟體系區域拓展模式的今后較量將有好戲可看。

美宜佳便利店的評說

外界對美宜佳便利店的看法是不一的，臺灣的便利店業者往往對美宜佳的發展模式不屑一顧，認為是一種變換了形式以傳統的批發向零售供貨的模式。也有一些以數字化和高科技投入為起點的便利店業者認為美宜佳這種模式在新形勢之下沒有長遠的未來。

實際上，同一個便利店業態客觀存在著發展模式的多樣性，但我們更看重發展模式的實際效果，這里有一些數據值得深思，2020年上半年美宜佳銷售增長了8.6%，利潤增長了58%，美宜佳的股東實行一年兩次的分紅，沒有實力和底氣的公司是不敢這樣做的。

另外，美宜佳每年投入到信息系統升級和信息科技團隊建設的資金都要超過1億元人民幣，同時加速線上市場的開拓發展，當一群有著執著信念的人握有科技武器的時候會爆發出什么樣的戰斗力啊！

中國是個小商業的王國，個體性質的小店占到零售業店鋪數的80%以上，現在頭部電商企業都看中了這個小店市場，紛紛對其進行賦能，而這種賦能的形式主要集中在商品的供貨上，由于小店賦能接入渠道的多樣性，它的選擇不具有專屬性，競爭實際上是在頭部電商之間展開的，需要靠補貼和特價的形式來維系與小店之間的賦能關系。

如果說，美宜佳便利店介入對傳統小店的賦能，不是僅通過商品賦能而是通過對小店進行從商品和整個經營管理體系的賦能，這會是一個怎么樣的結果呢？也許，這會大大提高中國傳統小店規范化經營的程度，并大幅提高其經營管理的現代化水平，其生存和持續的經營能力將更強。

美宜佳創始人葉志堅有個宏偉的理想，要在2030年把美宜佳便利店開遍全中國，我們祝愿他的宏偉理想一定實現。

（來源：零售顧事 文/聯商特約專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）