9月16-18日，第十四屆中國零售商大會暨第三屆廈門國際智慧零售展在廈門國際會展中心隆重舉辦。

在9月17日舉行的“2020未來商業論壇（廈門）峰會”上，黃石資本合伙人陳靜陽、北京超市發董事長李燕川、富基創始人顏艷春、依文集團輪值總裁劉學鋒、美菜網合伙人/副總裁王玉雄、中順潔柔董事/副總經理劉金鋒等六位行業大咖帶來主題為《重建與發現》的巔峰對話。

以下是對話全文（經聯商網編輯）：

陳靜陽 ：我是黃石資本陳靜陽，是混跡了零售業30年的老兵了，同時我又是土生土長的廈門人，所以在這是絕對的地主，代表廈門，代表老朋友們再次歡迎你們！我看了論壇嘉賓的名單，我覺得我們這個組合很多元化，有線下實體企業，有線上企業，還有做服飾店的依文集團，還有2B、2C的。我們做渠道更多是2C，美菜更多是在2B的環節。還有零供雙方，中順潔柔的供應商。還有我認識很多年的顏艷春老師，我給他的定義是對零售業的思考者、研究者，當年我還是零售小白的時候就是跟著您成長，是我們很多零售業經理人的導師，能把這些大咖請過來我覺得非常難得。有機會從不同的視覺，不同的緯度看現在的情勢下的變化對策，未來應該怎么走。

從我個人來講困惑挺多的，我做零售的職業經理人將近30年，在兩年前轉型做了投資人，特別專注在零售渠道的相關產業鏈的投資。今天這個主題重新與發現，特別貼近我現在的心態，我是職業經理人出身，轉身做了投資以后，跟職業的視覺完全不一樣了，跟投資企業會有很多碰撞和沖突。對整個零售渠道的重建，對整個零售價值的重新發現，我在這個過程中是產生不少新的困惑和困擾，所以今天我也借此機會跟大家交流，跟各位大咖們學習。

先請燕川大哥聊聊怎么看待變化，怎么應對變化？

李燕川：謝謝！先提一句，從業界人變成投資人，你得理解實體店，你得理解經理人，不能作為投資者來剝削我們。我是來自北京超市發，主要是做社區店的，最大得有4000多平方米，還有一兩千平米的，還有2017年我們跟日本合作開發超市發業態，都是緊緊圍繞社區的經營上，基本都在北京社區周邊，滿足1.5公里的居民。超市發提出了千店千面的概念，按照每個購物群來做布局，這幾年還是取得了比較好的業績，增長速度還是比較高。我們沒做大賣場，也沒做生鮮業態，在社區這塊1—8月份還是不錯的，銷售額增長也挺高。

大家都受到疫情的影響，我也受到影響，但是我是受到好影響，銷售額增長比較好。在這種情況下，像北京新發地疫情爆發以后，其實客流是在下滑的，但是銷售規模是在上升的，主要是客單在上升，我們從七八十塊錢客單價上升到一百一二十，更多是從菜品、肉品在做調整，帶動了一些客單價提升。還有我們跟餐飲做了一些合作，在疫情期間受到影響最大的就是餐飲、旅游、酒店，當時我們是跟北京老字號合作，把他們的菜品拿到我們的店里來賣，老百姓感覺很好，這樣算是一個新的出發。我們當時的出發點也沒那么復雜，就是想幫一下他們，我們有客流，有主廚房也是可以在那兒做的，帶起來以后我們又做了一些新的嘗試，感覺非常好，客流在上升，客單價在上升。

這樣來調整我覺得還是迎合了顧客的變化，迎合市場的變化。我還是那個概念，零售的最終初心就是顧客，我們有時候說堅持這樣，堅持那樣，我們都說不對，市場發生這么大的變化，我們自己要去調整。比如商品力，我們別看短短的8個多月疫情的影響，我們現在人的消費水平、消費心里發生極大的變化，回不了過去了，去年我們還在講消費升級的問題，今年還講消費升級嗎？我們現在要先講怎么活下來，顧客的錢減了，不會隨意買這買那，我們現在是不是能滿足現在顧客的消費心里，這是我們當下應該來做的，所以我是這么認為的。作為超市把我們的事情做好，把顧客研究好，讓環境商品能滿足顧客，我覺得就能生存下去。

陳靜陽 ：謝謝燕川總，我給燕川大哥的定義解決零售商業的堅守者，這些年一直看著超市發在變化。顏艷春大哥的著作我是精讀過的，這些年看著你的足跡一直在研究，看你一直在給泥濘中的人在探路，針對大環境的變化，希望你今天給我們來點干貨。

顏艷春：我從富基退出以后重點往投資方向走，這些年看了不少創新的企業，昨天我也講到新冠的紅利，還有數字化的紅利。這三個紅利給我們帶來了巨大的好處。農村的市場惠通達就走了完全不同的分銷道，把農村碎片的小店整合在一起，在鎮上人口的密度還是很高的，在8億農民的人口里面建立了一個接近1.2億的會員用戶，去年他們的經濟體的規模已經團結了13萬個鄉鎮的小店，也有接近三千億的規模，這個公司現在也非常賺錢，也開始盈利。他變成了一個經理人，全場景的一家公司，碎片的定單匯聚進來以后，當時建立了產業的路由器，直接對接了每個省經銷商閑置的庫存，完全搭建了一個產業互聯網的，這種路由器聯接配對，建立價值洼地迅速收割了農村巨大的流量。

我們投的興盛優選團結了30萬個社區的小店，社區小店都是奄奄一息，這個過程中他把這些小人物的命運徹底改變，今天我們看到，興盛優選一天的訂購接近800萬單，把農村最好的產業基地全部接入，效率也是很高。我們當年幫京東做211工程的時候，晚上11點之前下的定單，第二天中午午飯前我把你要的菜送到店門口，他是提供到店服務。這樣市場也有兩三千萬的用戶，他并不靠蔬菜掙太多的錢，這個叫公業務。母業務總有人有需求，比如迅速的賣水果，也把市場格局重新定義。

未來產業互聯網一定會超越電商這個經濟體，這種產業共同體的模式可能會解決今天中國大量中小企業未來生存的空間和他們未來增長的可能性。這是我們看到的一些機會。鏈家搞了18年現在把所有的敵人化敵為友，今天也有接近600億美金的經濟體。今天我們要重新思考未來，傳統的產供銷一體化的內容，開源起來，把所有的力量團結起來，讓中國的企業越做越強。我非常贊賞老李長期的精神，我覺得流水不爭先，滔滔不絕。

陳靜陽：問一下依文集團的劉總，我不是太熟，但是為了這組論壇我特地查閱了你的很多資料，特別喜歡你們低調的時候，面對新情勢的變化你們有什么應對。

劉學鋒：依文集團大家理解應該是做一個傳統服裝服飾的，實際上依文集團到今天已經涵蓋了文化、產業互聯網，今年我們還做了另外一個板塊醫療防護。談到所謂今年面臨的變化，我們這兩年在集團內部談到最多的話題是不確定性是長期會存在的。所以我們能夠確定的唯一一件事就是不確定。這種情況下我們才有可能在今年上半年在疫情期間從服裝行業轉向防疫防護，來應對今年的疫情。

我們是做實體的，我就如何結合實體看待今天的不確定性。我覺得有兩個緯度，一個緯度是面向客戶，我們唯一能夠確定的是消費是存在的，我們今天講到大消費還是泛零售，消費無論升不升級是存在的，不確定的是是不是消費我們的產品，這是最讓人頭痛的事情。服裝在商業里面一直在壓縮，被食品和餐飲有關的行業擠壓，能夠存活下來其實是靠企業的能力，這種不確定就是我們如何能夠確保我們的產品在這樣的商業里面還能存活，這種不確定是企業面臨的客戶端問題。

第二個問題我們發現我們交易的場所一定是確定的，但是交易的類型是不確定的，我們過去服裝交易場所一定是在線下的門店，因為我們做的是相對商務的范疇，所以我們更多的是在實體門店。今天交易的門店在實體門店已經越來越慘淡了，我們的交易方式都變化了。今年上半年真的是由于疫情把我們傳統做線下的商業變成不得不去做線上，帶來的變化我也很欣喜，我們居然轉型之后，因為所有的交易進入線上，你的很多費用下降了。同時由由于上半年的商業做了很多稅的減免，同期利潤是上升的，我們也是希望能夠保持。

今天我們更多實體商業一定會去看未來的交易的場子在哪兒，也許只是我們今天通過了一個平臺，但我的客戶有可能不在淘寶，不在京東，可能在B站，可能在小紅書。這是我們需要考慮到的面對客戶的兩個緯度，一個是我的客戶在哪兒，我能不能賣給他。第二個我應該在什么樣的場所跟他產生交易。另外確定不確定是我們企業內部經營的要考慮的問題。今天的企業我們的員工已經從70后、80后、90后到00后，我們00后的員工請假的時候會直接說今天我心情不好要請假。你要怎么對他付出，更多驅動員工為了自己的價值為企業奮斗，這是在企業遇到的第一個確定和不確定。

今天的企業不再是單體的運營，更多要整合產業鏈條，企業要考慮到如何把整個產業鏈條上的相關的企業重新通過價值的分配，能夠整合起來。這樣才能夠確保我們面對不確定環境的時候，能夠更容易地存活下來。今天我們講到確定和不確定是大家都能夠認識到的，更多是面對確定和不確定之后如何解決。今天依文文化里面有一句話，永遠兢兢業業，永遠如履薄冰，這是企業在面對不確定性的之后去接受。如何用更好的學習力，如何用你的員工，你的共情改變你自己，改變你的經營模式，這是大多數的實體企業或者是我們的思考。

陳靜陽：講得非常好，唯一確定的就是未來的不確定。接下來請美菜的王總聊聊，我對美菜研究比較多，之前曾經跟某個投資公司為了美菜的項目做了很多的調研分析，但我覺得美菜讓我最欣賞的就是崇高的理想，改變中國農業，為8億的農民謀幸福，無比崇高，但這條路很難走，特別是在現在發生很多變化之后，生鮮行業，因為農業是生鮮的根基，農業、生鮮在這個賽道里面還有哪些確定因素和不確定因素？

王玉雄：很多人聽過美菜，但是對美菜這個模式感覺到有些神秘，其實我一句話就可以向大家說一下美菜究竟是做什么的？美菜業務模式很簡單，我們就是給餐廳提供食材的配送，解決餐廳老板一大早起來去買菜很辛苦，讓別人買菜擔心吃回扣，買回來的菜品質安全有沒有保障，所以美菜把這些問題都給他解決了，晚上躺到床上在APP上下單，第二天我們在他要求的時間把他所需的數量、品質、服務送到他的門口。所以這個模式是非常簡單，很多人也跟我們一起進入賽道。

美菜從2014年到現在也有6年的時間，我們可以看到賽道上有很多友商跟我們一起推動這個行業的發展，但是的確不容易，我們可以看到中國農業的問題，中國餐飲的問題，這是離我們最近、最遠的兩個問題。美菜希望通過我們的模式把兩端打通，農業端到餐飲端減少中間各個環節，減少快速流通的渠道，這樣從效率上、從成本上能夠讓供應鏈更優化。這是美菜的一個模式，非常的簡單。

具體到陳總剛才的問題，我們在發展過程當中特別是這場疫情之間有哪些確定性、不確定性的，有哪些變的和不變的。我就圍繞著這個結合我們人、貨、場，把話題打通，我覺得很多本質的東西都是一樣的，頂層的邏輯也都是相通的。我具體就講人、貨、場，剛才燕川總提到疫情對餐飲，對零售，對交通、旅游等等影響是非常大的，特別是餐飲，跟大家息息相關。我們主要服務對象就是餐廳，所以受到的影響也比較大。我覺得很好的一個事情，就是你平時做好了功夫，應對疫情的變化可能就會從容不迫。之前我們主要是對餐廳，但是疫情期間不能出門，不能去超市，我們迅速地調整了我們的系統，調整了我們供應鏈從供應商到生產，到配送，到交付的變化，能夠迅速地去適應C端的變化和需求。在疫情期間我們在全國C端的業務增長非常快，而且得到政府的很多肯定和褒獎。

我想說的就是關于人方面，人的需求沒有變化，消費的群體沒有變化，但是消費的內容是有變化的。之前可能更多的我對吃的安全性沒有考慮，現在對安全性有了更多的要求，對消費的內容也有了要求。像網友早上提到的十大消費趨勢的變化，以前可能是不愿意讀書，疫情期間你就必須讀書，我們在精神方面的需求是必須變化的。我們在娛樂方面沒事情做，不能打麻將，不能K歌，可能去打游戲，這方面的需求是爆發式增長。

第二個關于貨，這方面的需求是一樣的，疫情期間對于貨的細分多元化、高品質、更安全是消費者提出了新的要求。之前我們商品包裝上底下印上武漢什么公司，馬上就有消費者問貨是不是從武漢來，那我不要。我們說公司是在武漢，生產環節上我們是經過了把關。比如前段時間厄瓜多爾白蝦檢測出新冠病毒，就有消費者問你們賣的蝦是哪一個批次，消費者對貨物更加敏感，他對商品的需求是有變化的，對商品更多元化、高品質、更安全是有這方面的變化。

另外一個就是場，你不能去超市，之前可以通過各種C端的渠道買菜，現在買菜調整了供應鏈，從美菜上也可以滿足C端的需求。特別是疫情期間新媒體推動各種渠道的發展，比如抖音、快手，各種場更加多元。對于我們廠家來講，對于供應商來講我有沒有適應消費者對消費場景新的變化，那就是考驗我們供應鏈的能力。我們企業運作過程中，我們個人的工作每天都是在應對不確定性，解決不確定性，只不過疫情來得太快，來得猝不及防，是大的不確定性，但是我們應對的邏輯是一樣的。如果我們平時做好供應鏈，做好商品，做到像見福一樣全域的布局，那我們應對任何的不確定性我覺得都可以游刃有余，起碼比那些平時沒有做好功課的要得心應手的多。這是我對確定性和不確定性的理解。

陳靜陽 ：謝謝，王總在講人、貨、場的時候，我昨天剛好看到一個新聞，上海頒發了第一章便利店的執照，那張執照是可以互通，便利店可以做生到熟，以前美菜可能只針對餐飲店做服務，未來便利店是個很大的藍海市場，未來我們好好合作，因為我投很多便利店。接下來是中順潔柔的劉總，中順潔柔是中國目前最大的生活用紙的生活用紙企業之一，也是在A股上市的生活用紙企業。不管零售端怎么變化，消費者怎么變化，我們的供應鏈來源，我們的商品來源，我們的供應商資源，我們講打造新的供應鏈體系，在新的情勢下供應鏈怎么發生變化，怎么樣跟我們一起幫助零售商，幫助銷售渠道線上線下如何去應對新的變化，想請劉總談談您的想法。

劉金鋒：我們是一個真正的制造型消費品企業，而且企業經營的品類相對來講是民生必需品，而且相對它的門檻是比較低的，整個行業的聚焦度其實并不太高。生活用紙前幾家來看也就占到35%左右的份額，可能還有70%多的市場份額在各地的品牌。

不僅僅是疫情的原因，我們企業內部也在談重建和發現這樣的議題，因為渠道在不斷變化，現在這些年渠道相互融合，可以說是水乳交融，線上做線下，線下做線上，線上線下統統做社區。最后變成整個流量被分散掉，流量分散的后果就是企業的ROI嚴重下降。在這種情況下企業未來怎么去應對整個市場的發展，今天很多領導談了戰略的問題，宏觀的問題。我覺得任何戰略或者戰術的問題都是通過企業內部經營去完成的，那經營生意的本質大家都知道是經營。

生意的本質在于經營，經營的本質無非是怎么降低成本，提高效率。那降低成本，提高效率要靠誰來做？最重要靠人來做。一家企業最核心的經營是人才的累積，人才的經營。我們今天談的很多課題，我想和大家談談怎么重建內部強大的組織。渠道是這樣一個狀況水乳交融，企業如何在這種環境下生存，而且還能發展，這就需要企業有很強的經營能力。

那么未來企業的增長點在哪里？我覺得來自于幾塊，最核心點是兩塊，第一塊是企業有沒有創新的能力，生意生意就是生生不息的創意，你的創意有多大，你的生意就有多大。你如果前期沒有好的創意，包括營銷創意，包括產品，包括內部管理是沒有辦法吸引人的。第二個還是企業精準化、精細化運營的能力。你的員工出了門能不能把市場當作一個生意機會轉變為你企業的訂單。我覺得未來的機會也不是制造的時代，在我們這個行業來看也不是擴大產能的時代，或者是整合資源的時代，我覺得未來第一是創新的時代，第二效率的時代。紅利的時代已經沒有了，已經是效率的時代，第三是精細化、精準化運營的時代，再加上怎么去創新，品牌助力的時代。

陳靜陽：由于每個人只有5分鐘左右的時間，因為時間關系，今天的對話就到這里。其實我還準備了很多針對每個人的犀利問題沒有問，我們會后保持聯系，多做交流，共同進步，共同成長！謝謝！