授課老師/KK集團創始人兼CEO 吳悅寧

撰文/混沌大學商業研究團隊

移動互聯網時代，很多人都在談論新零售，但真正能實現線上與線下業務全線打通，將傳統業務與新型業務完美融合，全面數字化的零售企業，卻鳳毛麟角。

零售企業要解決的問題很多，比如如何打破常規，實現新品牌的孵化與裂變？怎樣將新零售品牌的價值放到最大？還有，如何“俘獲”代表消費未來的年輕一代？

這些問題，kk集團這家新零售企業都進行了很深入的思考，并提出了很多頗有創意并行之有效的方法。

KK集團是誰？不在零售行業的人或許未必了解。但它旗下的KK館、KKV、THE COLORIST調色師和X11等品牌一經推出，快速席卷年輕人的社交圈。創立6年至今，這家企業憑借持續的創新、靈活的速度、數據化科技化的運營模式，一路高速迭代、穩步快跑，成為了新零售領域的獨角獸。

憑借穩健的拓展速度和良好的造血能力等扎實的基本面，這家公司開始躋身CB Insights、胡潤等諸多研究機構的榜單之上。

KK集團是靠什么獲得了新人群青睞，在新零售行業中脫穎而出呢？

新零售“三級火箭”

大消費變革時代，創新其實是件深入骨子里的小事。在KK集團做新零售的過程中，團隊進行了很多突破，我們把新零售所要經歷的階段分成三部分，好像衛星升空，新零售的突圍過程可以稱之為“三級火箭”。

第一級：點火引爆

作為一個新的零售品牌，怎樣能在0到1時引起一定的質變和影響力，并且獲得資源呢？我覺得需要在深耕本質的基礎上積累人氣，然后引爆人氣。

大家看一下，這里有5張圖片，分別是KK集團的KKV和THE COLORIST調色師、Costco、宜家、喜茶。5個品牌有一個共性，就是有著火爆的人氣。

我們經常會聽到一些聲音說“你是個網紅品牌”，但如果你的問世連熱度都沒有、連網紅都不是，談何崛起為知名的品牌；你連內容的傳播性都沒有，在今天這個信息大爆炸的時代，就會被時代大潮所淹沒。

所以，新零售從0到1的“第一級火箭”就是引爆，如何引爆？我跟大家分享四點。

一是要引爆一個特定的人群，特別是新人群。

某種程度上，要去改變35歲以上用戶群體的消費習慣是比較難的，所以我們看到大部分的爆品針對的其實還是Z世代的用戶。

那么應該怎么抓新人群？

新人群有個特點，就是他們是“421一代”——即這代人的家庭構成是4個老人、2個大人和1個小孩的家庭結構。在此環境下的這一代人，通常非常愛嘗鮮，也沒有太多經濟壓力。此外，他們的Arpu值（用戶平均收入）是比較高的，4倍于他們上一代的父母，相對來說，有錢又有閑。還有比較重要的一點就是，未來10年這部分人口還在繼續增長，還沒到人口負增長的拐點。

所以我覺得，在新人群的驅動下，未來10年會誕生大量的新零售渠道品牌和消費品牌。

二是洞察需求。

我們總結了三點：顏值即正義，社交即貨幣，個性即動力。

過去我們70、80后這代人生活在一個物質稀缺的時代，可能對美學的要求沒有這代人那么高。而現在，銷售美的東西很正常，美即正義，美是第一印象和第一要義，并且是能引起傳播的關鍵。

社交即貨幣就是說，今天的年輕消費者獲取認同感和聯系感，重要的一點就是對社交貨幣的消費，一個產品、一個品牌如果能夠成為像貨幣一樣具備強有力的傳播屬性，讓他們想要主動地在微信、小紅書等SNS渠道上擴散，那么它常常可以事倍功半，既傳播了他們自己，又傳播了那個地方。

KK所做的所有門店，對美學都有很高的要求，“每個角落都可以出片”，這樣其實無形之中已經開始造成一種自傳播。

三是個性即動力。

這個很簡單，物質充盈時代，選擇品牌某種程度上也是在選擇品牌背后的個性主張，我們每個人在穿不同衣服時，其實已經不止是品質的問題了，而是這個品牌在塑造什么樣的個性。

四是極致體驗。

我們的空間設計非常治愈，而且產品按照一定的色系，用一個大面積的墻面來陳列，從很遠處就能識別我們的店。我們KKV把從美妝到食品、文具、綠植、酒類、玩具、配飾等16個品類非常和諧地放在一起，這本身就是一件挺難的事。

還有選品，選品能不能超出顧客的預期，足夠好、足夠漂亮、足夠便宜等，其實是一個不斷追求的過程。

最后是效率，效率是品牌打持久戰的關鍵，我們公司把這個詞看得非常重要，如果把零售當成是一座冰山，那效率是水下面的，我們看到的一些外在的東西可能只是冰山一角。

第二級火箭：助推，搶渠道

如果把第一級火箭引爆了，那第二級就非常關鍵了，為什么非常關鍵？因為很多新的物種會死在爆火的那一刻。

當你的團隊經過無數日日夜夜，好不容易創造出一個新品牌，推出市場的那一刻，如果沒有火，就意味著沒有人關注你，但如果你把它做爆了，你就會面臨四個問題：

挖角

有無數的競爭對手來惡意挖角，給出雙倍工資、三倍工資，給更高的職位和權限予以誘惑。

抄襲

這種所謂的抄襲，從表面看甚至可以做到幾乎一模一樣的程度，毫無知識產權意識可言。

抹黑

要學會在口水中游泳，沒有被抹黑過的，基本上也代表你沒有被關注。

山寨

不光抄你的外在，甚至連名字可能也要去山寨、去惡意模仿

以上種種，所導致的這種死法又叫“見光死”。

那當新品牌創立出來，有了一定關注度后，怎么應對大量競品涌現呢？我們認為，一個重要的方法是快速地搶占渠道方的心智。

這里的操作可能跟其他的公司不太一樣，很多人可能認為優先搶占C端用戶排在第一位，但我們認為優先搶占B端用戶排第一。

因為每個購物中心是一個孤島，做零售不是零和游戲，也不太可能一家獨贏，它就像下圍棋，棋盤就是一個市場，下棋結束后沒有輸贏，只有誰多誰少。所以，你要快速搶占網店，別人進去了你可能就進不去，這時已經不是要打磨產品了，最好的方法是一邊打磨，一邊搶占網點。

怎么搶占呢？

首先是要高舉高打，快速地去搶占渠道。

有時候做深度要比做寬度、速度重要得多，一個好的購物中心甚至可以頂十個普通的，影響力可以無限被放大。選對位置對我們來說就是流量的保障。

除此之外，你要搶占一些不管是垂直媒體還是行業媒體的制高點。

要去發出聲音，說明這個事情是你做的，是第一個做的，并且把它做得很好。不要等到別人抄襲你、復制你，聲量卻比你大，那將是一件很可悲的事。

其次是渠道卡位，乘勢打造增長飛輪。

如果搶到一個渠道的點位，比如說是一個A位，人氣、流量都非常好的一個位置，那么你就能有更多的背書，去搶占上游品牌方的供給；有更好的品牌，你會得到更好的業績；有更好的業績，你就可以去拿更貴、更好的位置，獲得更多流量，也可以對上游有更高的議價。這就是一個正向循環。

第三級火箭：甩離，聚攏資源

“第三級火箭”就是甩離，聚攏資源。你能在引爆之后快速把渠道鋪上來，最后要去搶兩樣東西，一是搶人才，二是搶資金。

現在只要出現一個品牌，在Pre-A輪或天使輪就已經有六七家VC進去了，所以整個市場有點過熱。但如果從另一個角度來思考，做起來一個品牌確實太難，所以稍微有好的品牌有一定溢價也正常。

最重要的是人才背書，因為做消費品跟做零售是持久戰，你要打造的是一個強有力的組織。

這是我們所理解的新零售的“三級火箭”，相對來說，都實操性比較強也比較有用，除非連第一步都沒有做出來，后面也不需要再考慮。

大變革時代的創新思維

這是一個大變革時代，變化正在發生，這里有三個品牌，產品品牌方面，比如可口可樂和元氣森林，哈根達斯和鐘薛高，還有桂格和王飽飽。渠道品牌方面，從傳統的美妝集合店到KK集團的調色師，從傳統超市到新一代超市，從傳統百貨業態到shopping mall，我們可以明顯地感受到，變化正發生，整個大消費生態都在發生巨變。

為什么會有這樣一個巨變？透過現象來看內核，我認為，是國內的消費市場從基礎設施到上層建筑都在全面升級。

最底部就是十分成熟的上游基礎設施，帶來了更柔性、更智慧的供給。第二部分是直播短視頻的技術變化、由此帶來的新內容社區的興盛，和比圖文效率更快的、更多的營銷紅利，畢竟流量在哪里，商業就在哪里。

還有最為重要的一點是，現在我們會經常聽到過去的很多業界霸主都開始有一個共同的稱號——某某領域的黃埔軍校，這其實說明金字塔最頂端，就是操盤手變了。經歷過風投黃金時代的大環境教育，市場催生了大量非常成熟的職業經理人，這一代的操盤手的綜合素質其實比過去那一代都全面升級了。

有四個維度也在升級：

人群

Z世代（歐美流行用語，意指在1995-2009年間出生的人，又稱互聯網世代，統指受到互聯網、智能手機和平板電腦等科技產物影響很大的一代人）已經成為現在整個社會最大的消費主力。

品牌

由于Z世代對國潮的自信，再加上整個供應鏈的扁平化——不管食品、美妝還是日化，幾乎全行業消費品的供應鏈都變得門檻越來越低，所以會出現國貨的崛起。

場景

這幾年，購物中心每年都以10%左右的速度增長，幾乎每年新增800個5萬平方以上的購物中心，這其實是過剩的，有不少的的購物中心本身虧損嚴重，但大量購物中心的出現，其實給很多新品牌提供了機會。再加上很多購物中心為了避免同質化，也愿意引入一些新品牌。所以，以購物中心為主的新場景，帶動了大量新零售品牌的出現。

技術

第四個變數就是新技術，做零售的過程中，當你規模很小時，任何大問題都是小問題；但當你做到一定規模時，任何小問題都是大問題，已經不是靠人就可以解決的事情。所以，技術如果在早期就開始去布局，你的成長過程就不會被打斷。不然增長到一定規模時，系統就是你最大的一個瓶頸。中國過去大部分零售是以人為本，而頂級的世界級零售公司，是以標準化、系統化為主，人的重要性并沒有那么大。

目前有這四個維度在發生巨變，它會催生出新一代的渠道巨頭。比如，超市的年輕人越來越少，年輕人沒這個需求。所以，新人群對應新品牌時，其實是一個價值網絡的組合，幾億的新人群跟幾萬個新興品牌，有N種組合，就會得到N個創新的機會。

我認為，組合創新就是把原來不屬于這個介質的一個元素組合進來，讓它和諧。舉個例子，鐘薛高用了一個瓦片加雪糕，把一個本來不屬于雪糕的元素加入進來，就是一種小而美的創新；元氣森林本來就是一個氣泡水，后來加了很多的元素，比如各種各樣的口味，再打“0糖0卡”的健康概念；我們自己的品牌THE COLORIST調色師其實也引入了非常多跨界元素，最多的一個元素就是彩虹。

這些消費新勢力快速突圍背后的邏輯，可以用下圖來表達。不管是傳統渠道、傳統品牌，還是傳統業態，先把它格式化，就是化整為零，顆粒度越小越好。在這個過程中，你把一些核心的元素留下來，去掉一些老化的元素，再添加新的元素，甚至可以添加各種不同的跨界元素。然后通過跨界組合，重塑結構，從而得到創新渠道、創新品牌、創新業態。

拆解一個東西時，如何把核心元素留下來，去掉老元素？

新老其實是相對而言的，我覺得里面最直接的是美學。就是你進行組合之后的產品是不是看起來舒服，你自己看了是不是興奮。

可以找很多人目標客群看一下，及時進行反饋。如果你做出來一個產品，目標客群人看了都不爽，沒什么感覺，那我覺得大概率這個產品是不太成功的。

我認為真正的大創新其實挺難的，但是微創新或者說跨界組合這種創新，我覺得并不是太難，而且很受用。

再舉個例子，我們KKV在媒體或者互聯網上被很多用戶稱為“解憂雜貨鋪”。但說句實在話，那針對精品百貨，那我們怎么去升級這個傳統的業態呢？

我們會從三個維度來升級，一是商品，二是空間，三是品類。

商品

很多零售渠道其實是2B平臺模式，而KK是買手制，就是所有的產品是買斷的，我們總共有四層過濾，選品比較苛刻。第一層，我們是萬里挑一，從不同渠道里篩選不同品牌；有符合要求的，就進入到第二層，找專業買手去調查這個產品；第三層是選品會，就是投票上會制，這個產品大家覺得好不好。過了選品會后，我們才會去試賣，如果最終數據也不錯，才會進入到大規模的采購，這時基本上貨就由我們公司自己來承擔了。

有些百貨是賣得不好就退回去，意味著我不承擔風險，由供應商來承擔風險，那它的價格就上去了。所以，我們跟百貨的代銷、平臺、收扣點等不太一樣。

空間

我們的一個品牌KKV，用了集裝箱的概念，把它做成一個無處不在的主題元素。消費者一開始會覺得很新鮮，很多零售門店里都有類似的創新。

品類

不管是什么樣的產品，它其實都有統一的規律，所以當你能在不同品類之間找到共性，你不管添加什么樣的品類，都會看起來很和諧，不會覺得很突兀。

零售的本質

其實說來說去，零售還是原來的東西，一個是空間，我們稱之為場；一個是貨，沒有變化；還有人，也沒有變。

所以人、貨、場三個維度沒有改變，我們所改變的是在這個本質的基礎上做了很多的元素創新。

我所理解的零售本質其實還是兩點：尖叫的體驗跟極致的效率。

尖叫的體驗

體驗有很多種，一種是你到了一個空間，會尖叫它的空間與眾不同；第二種是你會尖叫它的服務與眾不同；最終會尖叫價格的便宜。

所以可以從視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺影響消費者。比如說，走到一些面面包店里，你會聞到那個味道，特別容易讓你有購買欲。

在我們門店里，能夠影響消費者的有三個感官，一是眼——色覺，就是色彩跟空間；二是耳——聽覺，音樂對一個門店有10%的影響，簡單來說，當人氣很旺時，音樂就放歡快一點，當人很少時，可以把音樂放慢，相當于在店里積累人氣；還有身——觸覺，其實最好的一個案例就是可口可樂的瓶子，那個玻璃瓶用手一觸就有質感，你品牌的調性在無形中影響我們的用戶。

所以，其實體驗是一個包羅萬象的東西，只要你能把其中一個維度發揮到極致，甚至能夠超越其他品牌，那我覺得你就可以搶占這個先機。

極致的效率

每個人都講效率，但是不同團隊做出來的結果是不一樣的。

我們公司在選品上流程很多，就是為了確保每一件產品是好賣的，但是環節較多就意味著要能快速迭代，快速周轉，確保不斷上新，這就考驗你的效率。

我們的店基本不搞活動，所以得到的數據能代表我們的判斷，不是在外力的作用下得到了一個數據。我們的產品下架、上架都不是由人來決定，而是由我們的數據來決定，每一件產品幾乎都是末位淘汰。

其實，在數據驅動的過程中，我們早期是很辛苦的，因為早期沒有數據初始化的沉淀。但是到了現在，很多行業的人都去我們那里選品，因為我們是數據驅動的，留下來的都是好賣的。

群智涌現的組織

最后要講的就是，到底是什么樣的組織架構，可以讓KK集團不斷孵化出有競爭力的新品牌？

我們現在是四個業態，幾乎都是創新業態，我們公司是采取的是“大中臺戰略”——除了商品，拓展、供應鏈、門店運營、營銷設計等都是由中臺在輸出模塊化的能力，從而讓5-10個人的小團隊創新成為可能。因為他們只做商品的組合跟場景的設計，其他都可以交給中臺進行調用，效率非常高。

我們剛才說“三級火箭”的第一級引爆了之后，會有很多對手跟風，你怎么去防守？這時候你必須有一個大的中臺，這時候中臺的渠道能力、供應鏈能力、運營能力等都要變得很強，才可以甩開其他人。我們每個品牌一旦成功之后，一年要開幾百家店。今年3月份，大家都不開店時，我們在搶位置，速度非常快，就是中臺在發揮作用。

所以，中臺一是能讓你快速響應，各種小團隊作戰都能夠共享；二是我們每個項目內部都是阿米巴模式，可以讓你保持自驅力。這其實就能讓群體智慧不斷改善整個中臺。

那么，我們不同品牌之間如何尋找共性？

一是使命驅動，我們每個品牌都是為了讓美好生活沒有邊界，這是共同的價值觀。我們每個團隊基本是公司的元老級員工帶一幫新人去做的，就是老人帶新人做新事。這個孵化的過程，用混沌的語言來說就是在尋找第二曲線，老人起到的定海神針的作用，確保團隊在遇到很多困難時不散掉。年輕人就是去創新，沒有太多的思維約束。但是思維不是決定一件事成敗的關鍵，最關鍵的是你能不能打仗，而我們的一些老員工被公司的價值觀打磨得皮糙肉厚了，具備非常強的戰斗力。

還有一些方法論可以共享。我們的THE COLORIST調色師、KKV、X11等有很多東西都是共性的，一看就知道是同一個團隊做出來的，就是說同樣的方法論可以在不同的項目里應用。

最后分享關于“70分”的看法。

有很多人會問我，你們的店其實可以做得更好，比如服務更好，比如千店千面等，給了我很多建議。基本上我的回復就是，你講的都是對的，但是我不用，什么階段做什么事，如果我這個階段還到不了去做100分的事，那當你去做100分時，每個作品都做得很精細化，你的速度必然是起不來的。

現在對于整個市場競爭環境來說，速度第一，不管是做消費品牌，還是做渠道品牌，如果沒有到達一定規模，壁壘就很難建立起來，因方如果有模仿者去抄襲，也會給創新者造成壓力，所以要先把勢能做起來。而如果你想做100分的店，那只能有50分的速度，如果做70分的店，就可能發揮到100分的發展速度。

所以為了做到70分，我們公司不斷做減法。只有把減法做到最極致，才能有最強的競爭力，這是我們對70分的理解，我們可以容納非常多的不完美，只要你產生的增長飛輪是良性的。

所以說，我們做的很多東西都是有獨立思考的，就是喜歡問為什么，如果你的邏輯告訴我是對的，那我們可以去做。