“飯香、串香、餛飩香”……

在中國餐飲界里可以稱為知名企業的比比皆是，但可以稱為“奇跡”的餐飲企業卻鳳毛麟角。

在餐飲商海沉浮里，有一家餐企可以說堪稱奇跡一般存在。

它創業22年來，只在北京開店，不融資、不加盟、也不上市；

在單品盛行的年代里，它卻用蓋飯+羊肉串+餛飩的“奇葩”組合做餐飲；

在北京開出100家直營店，單店平均日流水35000，是全國快餐店平均流水的5倍，單店效益，快餐平均效益，外賣效益都做到了全國第一名。

……

但和其它雞湯勵志故事不同，這家餐企創業的前15年都是在踩坑，可以說餐飲行業能踩的坑幾乎都踩了一遍，用真金白銀堆砌出寶貴經驗。

近日，職業餐飲網記者和南城香創始人汪國玉展開了一場對話。

01

初出茅廬：

小攤起家，靠1塊錢羊肉串火遍北京南城!

視角拉回1998年， 王菲和那英的《相約九八》還在街角傳唱，沒有互聯網，也沒有手機干擾，胡同里的孩子滿街肆意奔跑，我們也都活得很快樂。

這一年，汪國玉開始了自己的餐飲生涯，說是開餐廳，可和大多數餐飲人一樣，他連個像樣的店都沒有。

因為看到電烤羊肉串生意火，就在永定門支起了一個攤子，顧客在外邊吃，他在里邊烤。

在別人都一味模仿競爭對手的時候，汪國玉就動起了自己的經營小心思，第一個心思就是要給顧客新鮮的食材，每天天不亮就自己蹬著小車進貨，現穿現烤的產品立刻受到了顧客們的歡迎;

第二個就是做“性價比”，別人家的烤串賣1.6元，他賣1元，薄利多銷，憑借這兩點，汪國玉的羊肉串火遍北京南城。

02

成長煩惱 ：

紅利期過遭遇擴張瓶頸，進入長達15年踩坑期!

汪國玉做餐飲的時期，正是中國餐飲粗狂經營時代，單北京市的GDP每年都以10%遞增，用他的話來說，那個時期只要吃苦耐勞，閉著眼睛就能賺錢。

隨著城市化進程加快，原有的小攤屬于占道經營，無法再繼續，他想干脆在羊肉串的基礎上開一個快餐廳吧。

2001年，南城香第一家餐廳開業，主打產品是電烤羊肉串和餛飩。

你可以看到，只要再加一個蓋飯，基本就是今天模式的雛形了，就符合現在的口號“飯香、串香、餛飩香”了。

但事情并不是這么發展的，在那之后，走了很多的彎路，南城香進入了長達15年的踩坑期，主要做了如下動作：

1、無限滿足顧客需求，賣過很多種類產品，除了羊肉串、餛飩外，還賣過炒菜、涼菜、面條、小火鍋

2、不專注，做副牌，開出唐人樂，類似于“南京大排檔”，主賣小吃產品

3、給員工分股權，積極性反而降低

雖然，這些嘗試并沒有讓汪國玉賠錢，甚至還盈利，但問題是，做了這么多嘗試，還是在原地打轉，開到了20多家店之后，數量再也增長不上去了。

03

一戰成名：

總部減人為一線服務，做14小時全時段快餐生意!

進入2014年，汪國玉決定重新定位，南城香進入變革期!

花錢的(總部人員)服務掙錢的(門店)，掙錢的服務給錢的(顧客)，自2014年變革之后，南城香保持了每年20多家門店增長速度，營收增長15倍。

變革就是一場硝煙彌漫甚至帶有一些血腥味道，也因為變革，南城香一戰成名，成為快餐行業平均效益最高的餐飲企業，75平的小店日流水可以達到5萬元。

對內：組織架構變革

1、從飛機型到飛碟型，精簡總部人員，為一線服務

在變革以前，汪國玉形容南城香的組織架構是飛機型架構，看起來很完美，總經理到營運、產品，品牌總監再到區域經理、店長、督導、人力幾乎什么都有。

30家門店，總部有40多人，這種架構是十分臃腫的，工作效率很低，從上到下溝通不暢。

于是他頂著巨大壓力力排眾議，開始大動作砍人，凡是不能創造價值的門部和人員全部砍掉，從40人砍掉只剩下個位數，讓總部優秀人員到一線去，當店長，抓經營。

重新搭建組織架構一一"飛碟型組織架構"，這種架構總部管理干部變少，在一個平臺上，所對應的是一線店長和其它服務部門的平臺，把重心放到一線，這樣一線人員的積極性就被調動起來了。

在經營中遇到困難和問題可以直接求助總部，總部是服務部門，第一時間幫助解決，工作效率大大提升，門店的營業額也大大提升，所有人的收入也會大大增長。

當然變革也是痛苦的，變革之初總部干部人員減少，很多人思想動搖，認為"南城香不行了"。

“今天回想起來，變革或許失敗，但不變一定會死。”汪國玉說。

2、改股份制為店長承包制，單店營業額翻10倍

有了“以經營為中心，以門店為中心”的方針思路后，南城香大膽的將過去的股份制改為承包制，店長有決策權，經營權，創新權。

店長的工資結構調整為：基本工資1萬2+流水提點0.5%+超額任務獎金

拿角門店舉例，過去這家店的日流水是4000元，改承包后，店長開始自己想辦法，上外賣，營業額一下子漲到了8000—10000元，汪國玉又提出新的要求，能不能再努力往上做做，于是他又開始動腦筋做服務，來門店就餐的就送免費水果……

日流水突破了4萬，翻了整整十倍，這個店長也因此一年拿到了80萬元超額任務獎金。

3、激活一線，走計件制，油條工每炸一根油條多賺5毛錢

店長是按照任務給激勵，那么一線員工，該如何激發他們的工作熱情呢?

南城香選擇走計件模式，在基礎工資的基礎上，多勞多得。

舉個列子，早餐中最難做的就是油條，為了鼓勵員工炸好油條，每炸一根油條就多給0.5毛錢，所以你會看到員工為了多賺這個錢，拼命炸，拼命做好，做好后還會拼命賣。

生意好的門店，單炸油條工每天都能多拿到上百元錢，羊肉串崗位也是如此。

4、每月5號發錢，取消年終獎，即時獎勵

很多餐飲企業都喜歡給員工發年終獎，錢還是那個錢數，可是員工拿起來卻不爽。

那為什么不能每月去發，讓他們更有感覺呢?

所以，南城香取消了過去的年終獎變為了月度獎勵，通過全年倒推月度任務，即時獎勵提高員工積極性，同時鞭策未能完成任務的員工。

對外：重新定位

1、做“全時段社區餐飲”，75平門店日流水5萬

現在南城香一個75平的門店日流水是5萬，行業里大多快餐店的日流水是在7000—10000元之間，也就是同等面積，它是別人的5倍。

許多同行看到這組數據都會感到不可思議，這主要歸功于它們全時段+社區餐飲的定位。

首先，拿全時段來說，別的快餐廳就中午、晚上兩個飯口，營業時長是5-6個小時;

而南城香從早上6點就開始營業、中午、下午、晚上同樣營業，一天可以做14個小時生意，比其它快餐多出了近8個小時的生意，8個小時可以多賣多少?

其次，為什么要做社區定位呢?

試想一下，寫字樓我們周一到周五上班去，商超六日購物去，只有家是我們每天都回的，所以其它快餐可能只能做周一到周五，或者六日生意，南城香卻可以做滿一周的生意。

2、三個大單品打天下，飯香、串香、餛飩香

前幾年，只要外出，很多定位老師，很多同行都會和汪國玉說：“你們的定位是不對的，三個大單品(餛飩、飯、羊肉串)打天下也太混亂了吧。”

幾年過去，南城香依然還是當初的產品定位：飯香、串香、餛飩香

為什么要這樣搭配呢?快餐區別于其它餐飲業態，屬于一門高頻且吃固定客群消費的業態，所以需要產品豐富，但產品豐富不意味亂上產品，既不能太硬，也不能太濕，最理想的產品結構就是“干濕搭配”，比如餛飩是濕的，蓋飯是干的，羊肉串定位為休閑產品，消費沒負擔。

3、學優衣庫，只賣經典款不賣“時髦款”

在快時尚行業，有一家企業是汪國玉敬佩的，那就是優衣庫。

它的SKU很多卻不亂，平價又受歡迎，秘密就是只賣經典款。

放到餐飲行業里也是一樣，你會發現米飯類快餐，餛飩，麻辣燙這種存在百年以上的產品業態，不容易被淘汰，反而是一些創新產品容易死掉。

所以，南城香的策略是經典產品長期賣，時髦產品階段賣。

4、用外賣做第二增長曲線，占比50%

很多人熟悉南城香，是因為南城香的外賣，這里邊簡單給大家分享兩點南城香做外賣的小訣竅：

(1)97家門店，全部設立獨立外賣取餐窗口

說到獨立外賣取餐窗口，有很多餐飲企業在做，但是做的不徹底，南城香現在所有門店都設獨立外賣取餐口，這樣的好處是效率提升，堂食的顧客就餐體驗也會更好。

(2)13:00后用餐，給外賣小哥打6折

截止到目前，中國外賣小哥的數量已經突破了50萬人，是特別龐大的群體，而他們又是我們外賣和顧客最直接接觸的人，他們滿意，我們的顧客才能滿意。

所以，南城香選擇在13:00非餐飲用餐高峰給外賣小哥6折，并且外賣慢5分鐘以上，就送一瓶可樂道歉。

現在，只要閑時，南城香的門店里就聚集一幫外賣小哥，帶來生意的同時也維護了關系，讓外賣員和餐廳的關系不再是對立面。

職業餐飲網小結：

做餐飲就是一場“定力”的比拼，南城香一直有著自己的定力，帶著警惕之心學習做餐飲。

今天分享的案例，不是讓大家看到南城香營收數據有多牛，而是放棄一味模仿，時刻把自己當成探路人勇攀高峰的心，才是真正值得我們學習的。