2014年南城香就是一家普通的餐飲企業，在北京有20多家店。老板汪國玉最開始是從夜市燒烤攤做起來的。

2015年外賣大戰開打，汪國玉抓住了這個小趨勢，做出了外賣萬單店。2018年南城香每天外賣就有2.5萬單，一年的流水近6個億。

現在南城香已經成為了北京中式快餐界的隱形冠軍。2019年平均日流水做到了3.5萬元，是全國快餐店平均水平的5倍，其中一家180平的店，更曾創下日流水九萬多的記錄。

2020年疫情之下，南城香沒有出現現金流緊張的情況，也沒有向借銀行一分錢，員工工資如期發放，供應商正常付款，依然在持續擴店。現在南城香已經在北京開出100多家店。

內參君來到位于北京趙公口的南城香總部，與南城香創始人汪國玉一起探討了成功轉型背后的邏輯，為大家奉上一篇干貨滿滿的汪國玉自述。

3月17日，汪國玉將作為中國餐飲創新大會演講嘉賓，分享“為了應對這場危機，我從五年前就開始準備了”這一主題。

組織架構變革：

把重心轉移到門店，花錢的（總部）服務掙錢的（門店），掙錢的服務給錢的（顧客）。

有好幾年，南城香似乎一直在原地打轉。我們嘗試過煲仔飯、大排檔、自選快餐等模式，開到20多家店之后，數量再也增長不上去了。2015年左右，我們痛定思痛，開始變革。

變革的第一步，從組織開始。

我們的問題到底出現在哪里？一梳理，模式有問題，產品有問題，員工積極性......都是問題。最終根本問題在哪里？是核心管理團隊。先把人的問題解決掉，再讓人去解決問題。

當時20多家店，總部辦公室有40多人，組織臃腫。人多，效率就低，領導的責任就降低了。

老板要親自動手革命，別人做不了。當時我親自當了總經理。總部的人要少，一個人管一個部門，大部分都是光桿司令。這個時候誰都躲不掉，干不好就是你的事，推卸不了責任。

做餐飲，重心到底在哪里？

很多企業是以總部為重心的，我們反過來，重心一定要下沉到門店，因為顧客面對的是門店。我們有句話叫做，花錢的（總部）服務掙錢的（門店），掙錢的服務給錢的（顧客）。

以前南城香有區域總監一職，很多門店都是5-6個店算一個區，一個區的組織架構是：員工-店長-區域經理-營運總監-總經理。這種飛機型的組織架構，看起來很完美。區域經理其實并沒有起什么作用，反而使得上下層脫節。門店經營得好不好，與區域經理并沒有直接關系。

現在我們是飛碟型的組織架構，只有兩個平臺，總部和基層。總部有董事長、產品總監、營運總監、品牌總監、總經理等6個主要決策者，總共15人左右。門店哪里出了問題，都能快速解決。比如之前感染新冠的外賣小哥到了店里，我們一個小時內就做出了決策，讓所有工作人員都去做核酸檢測。

這個組織架構，從我們20多家店的時候開始實施，到現在100多家店仍然適用。

店長模式：

年薪最高的有80萬，平均是30多萬元。

很多企業規模小的時候做得很好，規模大了可能就倒掉了。就像華為說的熵減，人到了一定程度，激情就會消減。人多了以后就要解決這個問題。

要讓團隊一直保持活力，就需要不斷地讓新人進來。

南城香有后備店長年度計劃。比如2021年我們準備開35家店，要儲備40個店長，富余10%的店長。不斷再培訓，不斷用新人，這樣底下的人就覺得有干勁，只要干得好，我就有機會當店長。

南城香空降的店長很少，一個店長培養期至少3年。從基層培養起，廚房、收銀、店助等每個崗位都要輪崗、考核。

店長每個月都有考核。考核是多維度的，包括服務、營運收入、利潤率、顧客滿意度、產品質量、神秘顧客檢查等。每個店有不同的指標，如果達到指標了，就可以拿走獎金。考核排名倒數10%的店長，績效獎金就沒有了。如果下個月沖到排名前10，就可以連帶上個月的獎金一起拿到。

只要干得好，就能多掙錢。干不好，就被淘汰。到現在，年薪最多的店長能達到80萬，平均是30多萬元。

2021年店長淘汰率不低于10%，這是硬性指標。今年開頭已經換掉了2個店長，主要原因是犯了錯誤，比如防疫不力。要把干不好的淘汰掉，讓新的人進來，就能給組織保持活力。

定位：全時段社區餐飲

快餐：選模式、選賽道要看能否長久。

選模式、選賽道要看能否滿足顧客的需求，能否長久發展下去。

比如被我們割舍的自選模式。

1）產品沒法讓顧客記得住，只是滿足顧客吃飽的問題，這樣不行。做品牌，你必須告訴別人你是賣什么的。

2）自選模式的根本問題是沒有辦法解決“賣剩菜”的問題。2點左右客人到來，只能吃中午的剩菜，這個破局不了就無法繼續。

3）產品做不出精品，因為是大鍋炒菜。

我們也很想做現炒，但是沒有能力做現炒。現在很多餐廳做的現炒也不是真的現炒，也是類似于自選模式。現炒的成本太高，選址、人工、標準化都是難題，一線城市不好操作。

現在我們做的肥牛飯，湯汁可以做標準化。很多餐飲企業做標準化把自己做死了，他們對標準化的理解有誤差，最終做成了“標準難吃”。標準和好吃要如何平衡？好吃還是要擺在第一位。好吃就是要新鮮、現做。

選品：顧客十年、二十年不會淘汰的東西，才是經典，我們就做。

顧客對餐飲的需求點在哪里，顧客十年、二十年不會淘汰的東西，才是經典，我們就做。

2015年變革至今，南城香主打的方向沒有變。羊肉串、肥牛飯、餛飩，都是被驗證過的東西。我們把這些產品定位為主打品類，這些產品再賣十年二十年也能繼續賣下去。這么多年，我們不斷改進，讓產品更好一點，更精一點。

全時段社區餐飲：這是提高流水最簡單的方法。

什么是全時段？

就是一日三餐早中晚，我們都供應，一日三餐之外的時間，你上午十點來，或下午三點來，我們依然供應。除了夜里休息時間，你任何時候來到南城香，都可以吃上飯。其實做餐廳的都希望能做到全時段，因為這是提高流水最簡單的方法。

但如果你開在寫字樓、商場，都不能做到全時段。所以，我們就只開在社區的街邊。這樣做還有一個好處，那就是街邊好位置本來就是稀缺資源，這也是我們的隱形資產。

外賣：我們算的是邊際利潤，不做專門的外賣店。

外賣是大趨勢，必須要做的。但是專業的外賣店不能做，必須要有實體店做背書，以實體店為主。選址的時候，我們先看這個地方堂食賣得怎么樣，再考慮外賣。

近幾年外賣很好，但越是現代化的東西，變數越大。在變數之中，我們尋找不變的東西，比如堂食經營是永遠不會變的。我們把服務、業務做好，再延伸到線上做外賣。反過來通過外賣擴大影響力，把線上的顧客再導流到門店。

外賣利潤低沒事，我們算的是邊際利潤。如果實打實地算，大部分都是在賠錢。但是我們對比有外賣的門店，和沒有外賣的門店，是有區別的。有外賣的店還是能掙錢的，雖然少掙一點點，但是帶動了顧客進店，還能分攤其他成本，還是能賺錢。

不上市，不融資，不加盟

對于資本，我們順其自然，不會硬上市。

上市不是餐飲企業的最終目標，我們的目標是做百年企業。順著目標做下去，很多短期的行為，我們就不做。

也有資本來找我們，說到南城香估值多少錢。我說，南城香活著就值錢，死了就一分錢不值。如果南城香著急上市，有可能上市后馬上就衰退了。

我們對資本的態度是順其自然。企業發展有一定的規律，比如以前我們擺個攤就行，現在不開公司都不行。如果以后企業達到一定規模了，不上市都不行了，我們就上市。

很多企業硬上市了，但是基礎不牢固，奮斗精神沒有傳遞下去，就禍害了下一代。我們現在不計劃上市的原因，一個是享受奮斗中的樂趣，一個是要把文化精神、奮斗精神傳遞下去。

沒有能力管好加盟店，就不做這個活兒。

我們不瞎折騰，不開加盟店。我們沒有實力控制好加盟店，就不做這個活兒。

像我們的店長機制，加盟店就做不到。一些加盟店經常請家里的親戚來管理門店，這樣的人來南城香可能連店長助理都當不了，我們的店長三年以后還要每個月接受考核，一年還有10%的淘汰率。有一些加盟店開在南城香旁邊，一對比，南城香流水是他們的5-10倍。

沒人、沒錢，不開店。

定百年企業的目標，就做百年的計劃。那時候我就考慮到了，銀行的錢不能借，借錢之后遇到危機，有可能就是“雷”。銀行擔心你還不起錢，可能釜底抽薪。我們把自己后路斷死了，我們要想辦法掙錢，不是想辦法借錢。

如果掙不了錢怎么辦？就把店關掉。

平常一個企業經營最旺盛的時候，感覺都挺好，反而是危機的時候。要時刻考慮企業出現危機的時候怎么扛過來。如果能扛過來，企業就有了下一個制高點。

我們公司一直現金流不斷，一直備有余糧。平時也不欠供貨商的貨款，生意很火的時候，欠別人錢覺得沒事，遇到危機的時候怎么辦？疫情來的時候，供應商對我們很有信心。我給財務的要求是不能欠別人錢。

沒人、沒錢，不開店。所以我們也在控制開店速度。我們最起碼5年之內不離開北京。北京這么大市場，肯德基有400家店，我們要把北京做好，別人想進進不來。我們定的5年的目標，就是在北京增加300家店，到400家店。

狼性文化：

我們不要太聰明的，而是要踏實肯干的。

我們未來有可能會有幾千、上萬人，要怎么保持戰斗力？這就要找志同道合的一群人。

南城香最大的特點就是奮斗精神。我們招人不要太聰明的，而是要踏實肯干的。做餐飲也沒有多么高大上，學歷不是那么重要，勤奮、積極向上、肯干就好。要通過自己的努力，讓家人過上幸福生活。找這群人，自然就有戰斗力了。

很多人沒有搞清楚董事長的責任。我就是把握文化建設的那個人。

做餐飲的，還是需要有文化修養。我和店長講課經常講到經濟、國際形勢、歷史。餐飲人要學的東西太多了。以前有一批人靠機會、關系發展，但是機會會消失，最終我們要靠實力。環境不好不要抱怨，越是活下來，就越要表現出我們生命力。

我最喜歡的一本書是《道德經》，老子的第一句話就是“道可道，非常道”，任何事情都有它的規律。比如以色列有危機感，所有人就更加努力，農業、軍事都發達。

我們的員工很多是農村過來的，家庭環境并不好，從小就有危機感，但更有頑強的生命力。我們每年會組織一個活動，比如北京六環徒步247公里，沙漠徒步，騎自行車環繞北京。這樣的挑戰雖然很苦很累，但很有價值。

南城香的狼性就是很頑強，打不死。很多人來南城香不適應，我們的人走出去也不靈了。外來的店長很難適應，一個是工作節奏，一個是工作責任心。很多店長過來，以為店長很掙錢，其實錢并不那么容易掙。而其他品牌把我們的店長挖過去也沒有用，在這個環境中造就的人，就適合在這個環境中干。

董事長還要做的，就是控制好節奏，把握未來規律。比如快餐這塊，會走區域化，區域王很快就出現了，在西南有鄉村基、安徽有老鄉雞、上海有老娘舅。接下來就要做跨區域了，比如老鄉雞現在就在走出安徽。但是，快餐不適合滿地開，遍地開效率低。我們到下一個地方的計劃是像航空母艦，必須有一個戰斗群。

后記：

內參君造訪南城香趙公口店時，恰好遇到一位同桌的食客，頭發已經花白，年紀約有七八旬，一下子就認出了汪國玉是LOGO上那位老板。她就住在周邊，南城香幾乎就是這位獨居老人的食堂。阿姨告訴我們，這家店的服務員收入比其他地方高，但也辛苦。

南城香與其他快餐店不一樣，許多顧客吃完后，仍喜歡在座位上停留幾分鐘，慢慢剝完手中的小橘子。這里會為大家提供免費水果和小菜自助，一年四季更換應季水果。小小的細節，便把餐廳的品質感傳達給了顧客。

趙公口店的二樓，便是公司總部辦公室。會客室里擺放著兩張桌子，一套茶具，裝置非常簡單，一進門就可以看到墻上醒目的“一群人，一件事，一輩子”。一如南城香的風格，低調、務實、通透。