法國家樂福是全球零售業大賣場模式的發明者，是中國人幾十年來言必稱零售賣場的兩個代表品牌（另一個是沃爾瑪），是法國一度驕傲的國家代表品牌。現在，它真的沒落了。

就在中國家樂福退出中國不到兩年后，家樂福再次傳出賣身消息。這次不再是某個國家、地區業務。收購者的目標是其位于法國總部的家樂福集團。

雖然在法國政府的干預下，收購未能成行，但依然讓人唏噓。這家曾是歐洲最大，全球第二大的零售商，如今卻淪落到要被一家加拿大名不見經傳的零售公司收購。

再往前一個月有個時間。中國家樂福于1997年開出的上海第二家門店——武寧路店，已經永久性閉店。這家門店曾因外部充滿法蘭西浪漫風情的壁畫，而被稱作中國“最美大賣場”。也因2000年在此設立家樂福中國培訓中心（當時是亞洲的第一家培訓中心），而獲得了零售業的“黃埔軍校”的美譽。

榮光在褪去，敗退在繼續。其實就算走進中國家樂福門店，很多門店依然呈現出破舊失修、商品陳列凌亂，選品具有年代感的情況，甚至有很多門店處于打折出清中。

只有門口的自動收銀系統和隨處可見的LOGO，提醒著人們，這是經過改造后的“全新”大賣場。但從稀稀拉拉的人流量和缺貨的貨架上，我們依然能夠感受到敗退的氣息，這種趨勢并沒有因為易主而逆轉、停止，而是一如既往的，朝著它既定的方向行進。

誤判趨勢，行動遲緩

當然，這種敗退，是屬于整個行業的。這些年來，電商的局面打開了多少，大賣場的地盤就失去了多少。

不僅是電商的搶奪，還有過度飽和的大賣場市場的殘酷競爭，以及各種其他專營單一垂直品類業態的分流。比如在生鮮品類有遍地開花的生鮮超市、電商，在日用品還有各種“嚴選”、“優品”……幾方分流之下，剩下的一小部分用戶已很難支撐一家門店的盈利。

在激烈的競爭下本就已毛利率、銷售額下滑，還要支撐動輒幾千上萬平米的門店，而租金和人力成本還在不斷攀升，如今開一家大賣場確實是太難了。有人一度悲觀的認為，在一線城市已不再適合大賣場這種重模式。

盡管情況很難，但大部分零售商依然在奮力對抗著這場下滑。但在諸多外資零售企業中，家樂福在這場對抗下滑中顯得最為行動遲緩，背后原因很大原因在于對趨勢的誤判。

拿電商化來說，家樂福昔日的老對手沃爾瑪，早在2011年在國內就通過入股1號店布局電商，2016年還以33億美元收購了Jet.com。此后，Jet.com成為了沃爾瑪電商，雖說依然無法與亞馬遜抗衡，但也算是一定程度上抵御住了電商的沖擊，尤其是在北美地區。

相比之下，家樂福的動作就十分遲緩了，直到2015年底，家樂福中國才姍姍來遲的開始做電商。這個時間比沃爾瑪要晚了4年，而這一段時間的電商嘗試某種程度上也沒太走心。

一方面，家樂福認為電商這種不顧利潤的血拼，搶占市場終究會曇花一現。另一方面，此前傳統零售人做電商轉型，也基本沒有成功的案例。所以在經過屢次嘗試后，以收購入股方式來入局電商的沃爾瑪，就相對理智很多。

實際上，法國家樂福正式把數字化提上重要位置，已經是2017年。這一年，家樂福從歐洲的一家電商公司挖來現任全球CEO，Alexandre Bompard，希望能帶領家樂福在電商領域有所突破。但是至今，家樂福依然沒有找到突破口。

當時，家樂福為大規模推進數字化轉型引入了大量外部人才。在這一波進入家樂福的一位技術負責人，曾在接受36氪-未來消費 采訪時感嘆當時的家樂福數字化程度之低。

“它當時電商的整體模式比起盒馬、永輝這些可能要落后一半。”在這位負責人看來，家樂福此前在數字化上的落后不僅在于做的晚，更核心的原因，是它在傳統零售的模式中形成的慣性太大，導致對于數字化的理解不夠到位。”

2017年開始，家樂福逐漸用線上線下的融合的方式，去對線下的一些門店去進行改造，并跑通的新模式。但殘酷的是，家樂福已經來不及去將這一套模式，大規模的復制到所有的終端網絡中去了。

“因為這里面要準備的東西可能有很多，包括你的供應鏈、組織配備，需要時間去構建和磨合，而且市場上的其他競爭對手還比你跑的快，這種情況下，及時去抽身，不失為一個好的策略。”

但事實上，玩不轉數字化，并不是以家樂福為代表的大賣場們式微的最大原因，根源其實得歸結于其商業模式。此前有很多人詬病家樂福在供應鏈上能力不足，以及收取促銷費、堆碼費等“苛捐雜稅”，導致后來其下游失去消費者，在上游失去供應商，而這些實際上都是由家樂福的盈利模式決定。

一般大賣場的利潤獲取來源有三方面：

第一種來自于商品銷售產生的價格差；

第二種來自向供應商收取進場費、促銷費；

第三種則是將超市客流變現，比如轉租產生的收入等。

前者在業內習慣被稱作“下游盈利模式”，后兩者被稱作“上游盈利模式”。前者的代表在國外有ALDI，在國內有小米；后者就是家樂福這個大賣場模式的創造者。

過去很多傳統超市都是在用包租公的模式去做零售，而他們其實都是家樂福的學徒。“進場費“、”上架費”這些最早就是家樂福帶進中國的。

過去二十幾年里，商超市場基本是幾家頭部企業的天下。面對著這些掌握著渠道話語權的人，品牌是相對處于弱勢地位的，交了進場費的才能入場，交不起的只能被擠出去。

過去的這種零供模式造成的問題是，往往容易把一些用心做創新產品的供應商拒之門外，而招進來永遠是一二線大品牌商，因為他們有費用。在這樣的情況，也就很容易解釋為什么大賣場里的很多商品和品牌那么“差點意思”，那么老舊了。同時，被渠道收去的費用，最終只能被加在消費者身上，讓消費者來買單。

由于所有的銷售結果都有供應商承擔，所以賣場只需要考慮，如何通過引進更多的品類來獲得更大收益。對于降本增效、挑選消費者需要的商品、把控商品品質，這些并不是第一優先級，因為并不與盈利直接掛鉤。

但這種模式終究無以為繼，當銷售渠道越來越多元化，品牌開始掌握更多的主動權，消費者也有了更多的選擇，大賣場不再是他們的首選，而有越來越多的零售商開始走向下游盈利的模式。比如在盒馬就在2018年的供應商大會上，把進場費、促銷費這些明目繁多的“苛捐雜稅”提到明面上，稱不想供應商收取任何渠道費用，要改變零售商與供應商之間以往的合作方式。

說到這里，你大概應該明白了，為什么現在的家樂福依然朝著沒落的方向一往無前。因為只要盈利模式這個根本不改變，什么數字化、新零售，都是徒勞。

何況做家電這種商業地產尋租模式的公司，也并不擅長采銷模式的大賣場。前者賣的是耐用消費品，后者是快速消費品，經營的邏輯完全不同。這也是為什么很多業內人士在一開始，就不看好這起交易。

2003年，一個轉折點

不過上述這些，其實是很多大賣場的通病。事實上，家樂福的情況要更為特殊。

“如今的法國家樂福，是一家被資本控制，以財務為導向的公司，不像沃爾瑪這些背后。是山姆家族影力依然存在的公司，沒有了真正的零售夢想，可以說是資本運作的犧牲品”。資深零售專家萬明治，這樣告訴36氪-未來消費。

1998年加入中國家樂福的他，在進入家樂福的十六年間，見證了家樂福最輝煌的時刻，也親歷了家樂福一步步走向衰落的過程。

2003年，家樂福正享受著屬于自己的榮光時刻，在這一年，它把一年一度的全球店長大會，開進了巴黎盧浮宮，還請來了前蘇聯領導人戈爾巴喬夫，作為演講嘉賓為大會捧場。

也是在這一年，發生了一件改變家樂福命運的事情。有“零售小子”之稱的，家樂福最大股東哈雷夫婦，因私人飛機失事意外離世，這也成為了家樂福走向敗退的開始。

2007年，全球最大奢侈品公司LVMH集團旗下的Arnault，聯合美國私募基金柯羅尼資本(Colony Capital)，組成的藍色資本（Blue Capital），收購了家樂福9.1%的股份，成為起第二大股東。此前哈雷家族集團（Halley family group）為家樂福的最大股東，持有13.52%的股份和雙倍投票權。

可惜的是，第二年，哈雷家族選擇了退出，將控制權拱手讓人。自此，藍色資本成為家樂福的最大股東，哈雷家族們所代表的，懷著零售夢想的時代翻篇。2005年的新選擇的全球CEO，竟然是一個純賬務背景的杜哲睿（Jose Luis Duran），轉而開啟了一個以財務、以資本為導向的時代。

事實上，藍色資本看中并不是家樂福的零售業務本身，畢竟論零售企業的盈利能力，家樂福是無法與LVMH的奢侈品業務相提并名的。萬明治看來，藍色資本的進入，主要看中的法國是家樂福的自持物業和龐大現金流。

零售這門彎著腰撿鋼镚的苦生意，之所以至今依然是大家爭先恐后去做的行業，一個是因為其最能抵御經濟波動，另一個就是因為賬上龐大的現金流，可以支撐一家零售企業去撬動過更大的資源。這也是為什么很多零售企業，后來順帶做起了房地產、金融。

家樂福為何成為棄子

當時家樂福有兩個很好的資產：法國門店，以及深受法國商業影響的西班牙門店。這兩個地方絕大部分的門店，都是來自早期的自持物業，藍色資本當時打的如意算盤是，把這些當前增值不少的自持物業賣掉，變現后再返租給家樂福。進行一個類似資產證券化動作，從而獲得大量的當期盈利與現金流，股票也會大漲。此外，家樂福作為一家零售商，本身就有著不錯的現金流。

不巧的是，2008年，全球金融危機來臨，大家手上的現金流都不夠，股票市場還在下跌，如意算盤落空，LVMH開始深陷其中。同時在易主后，以財務指標為導向的法國家樂福，表現也每況愈下。2008財年，法國家樂福全球凈利潤，降至12 .7億歐元，同比減少45%。2009年財年，法國家樂福全球凈利潤，繼續下滑至3.27億歐元，下滑幅度高達74%。

為了應對當時的困境，家樂福不得不在全球收縮陣線，開始走馬燈似地換全球CEO。于是我們看到，法國家樂福在2011年分拆了西班牙迪亞天天，又在此后幾年退出了包括泰國、馬來西亞等在內的多個亞洲市場，包括中國市場。到如今，除了法國和拉丁美洲，法國家樂福幾乎在其他地區的業務都陷入了困境。

說到這里你就會發現，家樂福過去所呈現出的遲鈍與不思進取，背后根源都在于，這已經不再是一家以做好零售生意為導向的企業，而是被資本控制的，看重短期收益的公司。當一個業務一旦現金流、盈利達不到預期，資本會選擇賣掉它，而不是傾盡全力的去搶救它。

而選擇賣給誰，就看誰出價更高了。

說起此次的收購者，Couche-Tard，其實是加拿大一個體量并不是特別大的零售企業。其總部位于加拿大唯一的法語區魁北克，即使是加拿大最大的零售企業，羅布勞（Loblaw），其體量都無法與家樂福相比。

那么，這樣一家小公司是如何能收購家樂福的呢？

在萬明治看來，這起“蛇吞象”很有可能是一起資本運作，也就是其背后有資本借Couche-Tard這個殼，去收購家樂福。

此前，全球著名的消費零售基金3G資本，就曾通過控制漢堡王收購了加拿大的最大的咖啡連鎖Tim Hortons。從體量和盈利上來說，漢堡王并不比Tim Hortons高明多少。

昔日的全球第二大零售商，資本眼里的香餑餑，從一步步退出一線，到成為待價而沽的棄子，零售業的一面旗幟，正在落幕時。不過還好，還有十年如一日的門店，和活躍各大零售企業的，家樂福所培養出的職業經理人們，他們依然在行業的各個角落，煥發著家樂福昔日的榮光