改革開放之后，西方餐飲在走向世界的同時也走進了中國，由于起點不一致，西方餐飲屬于積淀已久，而中式餐飲才方興未艾，在此背景下，我國餐飲業近幾十年的發展就成了中西餐飲之爭，再由于麥肯等餐飲品牌多數是快餐，這就導致留給中國餐飲創業者的課題在當下升級為中式快餐何時做大做強、如何做大做強。

時至今日，中國餐飲的規模早已飆升到了萬億級，但萬億體量下的中餐品牌、中式快餐品牌們大多陷入了老而不新、強而不大，又或者大而不強、爆而不發、發而不長等的窘境。

再基于餐飲業模式及業態發展周期方面的可見變化，人們對中國餐飲的關注點也從中餐品牌轉移到了中式快餐，再到當下的研究方向更是落到了中式餐飲頭上，那么，誰將成為中式餐飲的王？這就成了諸多餐飲大佬們以及投資人們的心頭大事兒。

在筷玩思維看來，與其關注誰將成為中式餐飲的王，還不如關注中國餐飲市場土壤的實際以及中國餐飲市場是否能走出中式餐飲王等問題。

中國餐飲從來都不是N個巨頭的角斗場，更不是鄉村基和老鄉雞的獨角戲

2019年，老鄉雞年銷30億元，排名位于鄉村基、真功夫之前，由于位高名實，老鄉雞那時就被當成了中式快餐第一品牌。但在這一年，老鄉雞自營門店數才僅800余家。

2020年，鄉村基門店數成功破千，如果以門店數為參考，鄉村基就成了力壓老鄉雞的中式快餐第一品牌。

當然，如果我們把目光放回2000年，那時候的中式快餐可以說是真功夫的天下，真功夫、永和大王兩者自然成了中式快餐的前輩，但2000年之時，如果要以門店數做評估，即使到了2020年，沙縣小吃才應當是中式快餐最低調且最長久的王。

而不可否認的是，在多數新餐飲人眼里，沙縣小吃不僅不能算是一個品牌，更不能算是一個優質的連鎖品牌，其各個門店不僅獨立運營，品牌甚至不做推廣、不發廣告，顧客就算有差評也不知道往哪里反饋，或許品牌方可能也不在意。

在餐飲人的圈子里，要論誰才是中式快餐的王，其評估尺度并沒有公認標準。

比如說，不到1000家店的老鄉雞怎么能和過了1000家店的鄉村基相比？在年輕化這一標簽上，90后的鄉村基又怎么打得過00后的老鄉雞？再從品牌集群來看，看似老化的鄉村基卻又孵化了更為年輕的大米先生。

從市場可見，門店數超5萬家的沙縣小吃近些年也在走品牌升級路線，更別說2020年海底撈帶了一眾副牌進場，這些副牌個個舉的都是中式快餐的大旗。

一旦將視角放入當下時代的全局，我們就會發現，對于大米先生、老鄉雞、海底撈副牌等，誰才是中式快餐/中式餐飲/中國餐飲的未來？這個問題是理不清的。

不可忽視的時代巨變：老牌巨頭穩且老、新餐飲品牌快而飄

從全球發展的角度來看，星巴克也是一個快品牌，在當下，成立于70年代的星巴克和成立于40年代的麥當勞兩者都具有極高的全球品牌價值，雖晚生于麥當勞30余年，不過，基于全球消費趨勢的升級，星巴克用了不到40年就幾乎與麥當勞平起平坐。

但是，無論麥當勞還是星巴克，它倆都可以說是上一個時代的品牌，2018年瑞幸咖啡成立，其僅用了一年多的時間就在中國市場實現了與星巴克同臺競技，甚至還推動了星巴克的新餐飲化轉型。

1996年，味千拉面進入中國，之后的十來年，味千拉面持續開店，但坐擁拉面第一品牌的味千至今才開了800多家門店，到了2016年左右，味千拉面的發展近乎停滯。

我們還可以注意到，在2010-2016年這段時間，早前同樣有一定江湖地位的蘭州拉面的門店增速與品牌實力也進入了滯緩期和老化期；同樣的，對于米飯品類的巨頭，真功夫、吉野家、永和大王等的發展勢頭也弱了下來。

從2010到2021跨越了十多年，通過時間、市場、疫情等的洗禮后，行業已少有人去提味千拉面、真功夫、吉野家、永和大王等大品牌，人們雖然還在持續關注麥當勞、肯德基、漢堡王這些巨頭，但也可見巨頭們的疲勢。

基于這數十來年的發展實際，我們梳理了三大時代變革的基本規律：

1)、新餐飲品牌的聲音占了主流，但新餐飲品牌的“被關注周期”更短

近些年的數據顯示，餐飲門店的生命周期只有508天，但實際上，這只是一個平均數字。從市場可見，大量的新開門店基本在1-4個月內倒閉，還有一定數量的門店在經營一年后轉手他人。

2000年時，餐飲業張口不離蘭州拉面、沙縣小吃、麥當勞、肯德基；2010年時，餐飲業關注味千拉面、真功夫、永和大王、全聚德、狗不理；2016年時，餐飲業推崇樂凱撒、西少爺、雕爺牛腩；2018年時，行業表揚巴奴、海底撈、喜家德、阿五黃河大鯉魚、西貝、答案茶；2019年時，瑞幸咖啡成了整個行業都在關注的明星企業……

我們會發現，所有的公知新品牌都必然落為沉默的老品牌，所有被引爆了、被關注的網紅品牌都會由增長停滯作為尾聲，且越是后期火起來的新餐飲品牌的爆火周期越短，周期一過，無論它是新、老品牌，市場再無關注目光。

2020年，誰是被關注的品牌？比如超級文和友？2021年還有幾人在談超級文和友？2021又將有哪些品牌會火起來？它還能火到2022年么？是品牌的問題還是時代的魔咒？

2)、新餐飲品牌有更強的融資能力，餐飲品牌從著重賺錢變為憑本事花錢

第二個可見的規律來自于賬本邏輯的變化，過去的餐飲人雖然財務管理一團糟，但他們基本都知曉資金進多出少才是王道，過去的資金管理有兩個基準，其一是花錢要謹慎，其二是賺錢要持續，在此組合邏輯主導下，傳統餐飲人對于營銷的興趣并不大。

2010年左右，餐二代開始接棒，再恰逢其它行業的創業者、非餐飲人主動進入了餐飲業，2013年可以說是互聯網餐飲的新元年，借助于互聯網的屬性，資本也逐步關注餐飲業，如果說西少爺、黃太吉等是餐飲與資本的小打小鬧，那么瑞幸咖啡就成了資本餐飲的大狂歡(此時不是資本與餐飲，而是一體化)。

在新餐飲氛圍下，餐飲品牌從主講賺錢的能力變成主講品牌營銷的能力，更變成了與資本打交道并拿到錢的新融資能力。

到了2019年，餐飲資本化的邏輯也做了一定的迭代，大環境從外部資本變成了內部資本，比如西貝、海底撈、九毛九各自孵化了一堆副牌。以西貝的副牌為例，如果按從開店到關店的生命周期，我們就會發現，西貝的副牌門店大多均未滿足508天的坎兒。

3)、從開副牌到自改革，品牌角色要“生旦凈末丑”樣樣玩得轉

鄉村基優化出了大米先生，九毛九孵化了太二，但這是第二曲線的方法之一且失敗率極高，比如外婆家孵化成功了兄弟品牌“金牌外婆家”，但旗下十幾個其它兄弟品牌，多年來并無第二個外婆家。

在新茶飲品類騰飛的時候，小龍坎也開了一家名為龍小茶的奶茶店，包括呷哺呷哺的茶米茶，在自資本、自品牌的運營下，即使借了主品牌的光，但能借勢而起的不過萬中一二。

在孵化思維之外，另一個方法就是自品牌的改革，這在茶飲端早已是常態，比如茶飲店和咖啡店的融合，再比如小吃店和飲品店的整合。此舉在餐品牌近期也成了一個升級動作，和府撈面在門店增加了“火鍋”，味千拉面出了一個名為“味千拉面燒烤屋”的新門店，老鄉雞深圳店餐點賣雞湯，閑余時段更是推出了下午茶和小酒吧模式。

種種跡象都能表明，中式快餐/中式餐飲并不是老鄉雞和鄉村基的單方競技場，整個中餐品類也正在嘗試打開新一輪的發展格局。

老鄉雞、鄉村基、大米先生、海底撈副牌等，可能誰也無法成中式快餐的王？

我們回到最開始的問題，在諾大餐飲業里，誰會成為中式餐飲的王？

我們在談中式餐飲這個詞的時候，似乎還一直忽略了中高端餐飲這個品類。2014年，中高端餐飲一落千丈，在那個期間，性價比餐飲一飛沖天，但難道到了當下，中高端餐飲已被中式餐飲的“討論群”除名了嗎？

如果我們將人均10-40元定義為快餐，將人均50-90元定義為性價比餐飲(實則是中端餐飲的快餐化)，再將人均100-180元定義為中端餐飲，再到之上的則可以歸類為高端餐飲了，也就是說，人均100元以上的可以統稱為中高端餐飲，我們看到，海底撈剛好位于中高端餐飲象限的初始位置。

雖然人們消費中高端餐飲的頻率必然低于快餐，但也阻止不了海底撈一集團多上市公司的事實。不可否認的是，整個中國餐飲業中高端巨無霸品牌也幾乎僅有海底撈一家，在海底撈之外，麥當勞、肯德基、鄉村基、老鄉雞、真功夫等大品牌比比皆是。或許是意識到了體量問題，這才導致海底撈集中于孵化(性價比)快餐品牌。

1)、傳統餐飲之后是新餐飲，新餐飲之后循環重回

雖然海底撈確實并不能給U鼎冒菜賦能，但在100元以下人均客單價區間，九毛九孵化了太二、鄉村基孵化了大米先生。

從太二到大米先生，我們就可見快餐品類經營邏輯的根本性變化。

九毛九面館是從傳統餐飲走到新餐飲的老品牌，它可以說是和真功夫同一個時代的產物，真功夫之后，中式快餐步入了標準化時代，到了2015年，快餐標準化就成了入局門檻，而太二就是極致標準化設計出來的品牌。

太二的成功顯然標榜著標準化路徑在快餐品類的重要性，如果沒有標準化思維及工具，或許也就不會有今天的正新雞排、沙縣小吃、蘭州拉面、味千拉面、麥當勞等大(體量/認知)品牌，在中高端餐飲也可見標準化思維的重要性。

但好在中國餐飲業，即使單單是快餐，也都沒有完全被工業化同化。即使當中央廚房助力鄉村基一年有XX個億進賬，但在鄉村基后面落地的大米先生卻完全摒棄了工業化，而是走了廚師化路徑。

雖說廚師化也有標準化的影子，但重廚師的品牌路徑與“工業化標準化合一”的品牌是全然不同的。同樣是湯，有的門店配送的是料包，有的門店是自己采購食材每日現煲；同樣是魚香肉絲，有的門店要經歷切配到炒爐等N道工序，有的門店用的是半成品或者是復熱包。

從行業可見，蔡瀾點心專門店就是走的全廚師路徑，廚師們每日需要提早N個小時到店忙活；成立于2014年的義泰昌主打現點現炒，極度傳統的模式也同樣在資本市場獲得了認可。

我們可以看到，從太二到大米先生，其中確實可見餐飲本質的回歸，但其并非直接回到了傳統餐飲時代，而是借助了新餐飲時代可取的資本化、標準化，最終恪守餐飲與顧客需求的交融點，讓傳統餐飲煥發了新生。

問題是：大米先生、蔡瀾點心專門店、義泰昌等，它們幾個又能興起多大的浪？

2)、成為巨頭，要犧牲什么？

現炒好吃是必然，即使不好吃，它也更受顧客關注，我們從大米先生的隊伍比鄉村基排得更長就能確定這一點。

問題還在于：義泰昌在2017年就拿到了紅衫的融資，但3年多過去，其品牌勢力還未走出深圳，而該發展困境在大米先生、小女當家、72街等類似模式同樣存在。

正新雞排在當下有20000家門店，絕味門店數早已破萬，如果雞排和鴨脖類產品都需要門店全餐飲化、全廚師化處理，那可能就不會有今日的正新和絕味。包括海底撈走到今天，工業化的賦能同樣不可缺失。

也就是說，要成為門店數、發展速度兼有的巨頭，最好選快餐品類并必須保證標準化和工業化的去廚師化路徑是走得通的。

3)、門店數才是中式餐飲的唯一評估標準？

如果門店數是唯一的評估標準，那么鄉村基就沒必要孵化大米先生了。

再如果門店數是唯一的評估標準，那么今天最值錢的餐飲品牌就必然是沙縣小吃了。

實際并非如此。

門店數與品牌知名度有一定的關系，連鎖品牌有時還能降低食材、供應鏈、標準化、工業化等方面的成本，但門店數只是一個數字，并非唯一標準，更非絕對標準。

我們從多數上市公司的財報可見，當營收下滑了，多數企業給出的解決方案是多開新店，其計算公式很簡潔，大家認為更多的店就能帶來集團營收的指數級增長。

這個簡單粗暴的邏輯實際忽略了同店增長、翻臺、復購、引流、新店陣痛、選址錯誤等的門店增長不確定性因素。

也就是說，即使我們單單從營收的角度來評估，除了門店數這個指標，其實還有同店增長、翻臺、復購、引流、利潤率、口碑、品牌公關等數據，這些同樣有影響力。

更包括了品牌到底是要做大？要做強？要基業長青？要高利潤率還是長久的品牌競爭力？這些都是解不開的謎題。如果我們把大米先生、鄉村基、老鄉雞等品牌用其中的不同指標來評測，結果都是不一樣的。

那么，誰才是中式餐飲第一品牌？回答這一問題或許最大的難題在于可評估標準過多、過雜、過亂。

4)、中國餐飲并不需要一個明面上的王

要真正評估一個餐飲品牌的價值，我們得從餐飲行業的角度說起。

餐飲業解決的是吃飯的問題，中國地大物博，餐飲百花齊放，越是一線城市，餐飲品類越是復雜，從已有商業規律的角度來看，沒有哪個巨頭能把餐飲業的所有可能都包攬下。

新時代的消費者具有極強的流動性，客群的口味具有極復雜的綜合性，再基于市場經濟的可選擇性，餐飲品牌在新品、跨品類運營方面的能動性也充滿變數。

如果我們不以絕對的角度來評估一家品牌的實際勢力，或許我國餐飲業并不缺乏優質品牌，只不過基數不高而已，更包括一些并無知名度的品牌，但它們同樣屬于優質品牌、優質巨頭。

在當下市場，一個再強勢的品牌也不過各領風騷數個小周期而已，如果做大做強不如做的久、如果知名度和門店數不如品牌力，那么餐飲品牌們似乎得調整自己的戰略了，與其做大不如做強、與其做強不如長命。

那么，鄉村基、大米先生、老鄉雞等誰才是行業的王？如果以2021年為開端，這三大品牌或許只不過是剛剛敲開了新時代的大門而已。

我們可以為這場無意義的爭王大戰劃上一個時代的分隔號：中式餐飲從來都不需要一個所謂的王。

麥當勞也好，肯德基也罷，甚至是鄉村基、大米先生等，這些都代表當下和過去，在中國餐飲這個大盤子里，未來會有更多的鄉村基，也會有更多更優質的大米先生和老鄉雞。至于未來誰是王、如何評估，這根本是無足輕重的問題。

餐飲說到底就是一份飯的生意，把飯做好了，讓顧客愿意吃，管你巨頭不巨頭......