吉野家作為日本快餐界的頭部品牌之一，到今天已有超過百年的歷史。目前在吉野家旗下，運作著2個品牌，全球共有2800多家門店。

吉野家有著哪些發展歷史和成功秘訣？如今這家百年品牌又面臨著怎樣的困難與挑戰呢？

大米，作為世界上種植范圍最廣、全球產量和消費量最高的農作物之一，在東亞、南亞乃至近東和非洲地區的飲食中，都占有十分重要的地位——作為中國主糧之首，大部分的中國人的日常飲食都離不開大米飯；在與中國膳食結構較為相似的日韓，米飯也是他們飯桌上最常見的食物；放眼整個東南亞地區，米飯幾乎是當地人唯一的主食。

在中國，大米占有將近三分之二的主糧食用消費量，米飯自然成為了中國餐飲市場上當之無愧的主食主角，而圍繞米飯這類主食又衍生出了正餐和快餐這兩大品類。相比重模式的正餐，米飯快餐顯然對于創業者要友好得多，吸引了大批創業者聚集于這個賽道。

由各地的大排檔、快餐小店，到來自港臺的永和大王、大家樂，來自日本的吉野家、食其家，再到內地的真功夫、鄉村基、老鄉雞等連鎖品牌，多股勢力相會于米飯快餐賽道。盡管如今鄉村基、老鄉雞這兩個內地崛起的品牌已成為了“中式米飯快餐的新雙雄”，但要論起全球米飯快餐類品牌的先行者，那還得數擁有上百年品牌歷史的吉野家。

△圖片來源：吉野家官方網站

在同樣喜愛米飯的日韓，同樣有著深厚的米飯快餐傳統。不論是江戶早期出現的壽司，還是19世紀開始流行的天婦羅飯（“天丼”），都是歷史上日本米飯快餐的典型代表。20世家上半葉，日本開始了工業化進程，但在動蕩不安的大背景下，日本餐飲業長期只能艱難維持，規模發展更是無從談起。直到戰后的20世紀50年代，隨著日本經濟迎來了新的繁榮期，日本餐飲業才有了真正的長期經營和發展壯大的空間。

在這一時代背景下，當時的吉野家憑著一款主打單品牛肉飯（“牛丼”）在一眾日本餐飲品牌中脫穎而出，迅速成為日式快餐的頭部品牌。

其后，吉野家開始走向全球，不單在美國開拓市場，更在90年代初就已進入中國，作為日式快餐的典型代表為中國消費者所熟知。

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吉野家在日本：

由小店到上市公司的百年奮斗史

在日本，吉野家與同樣主打牛肉飯的另外兩個品牌食其家、松屋并稱為“牛丼三社”。在這三個品牌中，以吉野家的歷史最為悠久，發展歷程也最為曲折。由一家個體經營的小飯館，發展到近3000家門店的連鎖企業，吉野家的發展歷程可謂一波三折。

1. 在艱彌厲的創業史

19世紀末，大阪出身的松田榮吉來到東京，進入被稱為“料亭”的高級餐廳里學習廚藝。一段時間后，松田榮吉決定離開餐廳自立門戶，在東京日本橋地區的魚市場開了一家小飯館，這家飯館就是吉野家歷史上的第一家門店。松田榮吉對當時日本人在家中常吃的蓋飯進行改良，將澆頭改為煮牛肉片和醬汁——這就是吉野家特色“牛丼”的雛形。這款味道濃郁、分量充足的牛肉飯一經推出便贏得了當地消費者的喜愛，很快，松田榮吉的飯店在魚市場站穩了腳跟。

1923年，日本發生關東大地震，震級達到里氏7.9級，損失慘重。松田榮吉經營數十年的飯店也在天災中被毀。數年后，日本橋地區的魚市場遷往東京市內的筑地地區重建，這就是后來大名鼎鼎的筑地水產市場的起源。而吉野家也跟隨魚市場來到了筑地——松田榮吉在筑地市場附近盤下了一個30平方米的鋪面，可容納大約20張座位，依然主打特色牛肉飯。

十幾年以后，時代的颶風再一次無情打擊了松田榮吉這個頑強的男人。筑地市場在戰火中化為廢墟，吉野家在蕭條中也一度舉步維艱，直到戰后秩序恢復，吉野家才緩過來一口氣。

兩次劫后重生的吉野家，在50年代迎來了第一個快速發展的機遇。此時，松田榮吉的兒子松田瑞穗開始接手飯店經營。受過大學教育的松田瑞穗在經營方面十分有想法，決心將吉野家發展成一家現代企業的他，在接手經營后就對吉野家來了一次改革。

一直以來，因為水產市場一天的經營時間是從凌晨到中午，吉野家的營業時間也相應地定在早5點到中午1點。但隨著東京在戰后迅速發展，筑地市場的人流客流大量增加，事實上人們在下午甚至晚上也有就餐需求。

因此，為了充分利用門店的營業時間，從1952年開始，當時還是單店經營的吉野家就開始了24小時營業。憑借不錯的出品和獨到的經營技巧，吉野家很快達到了單日客流量上1000人的水平。

1958年，株式會社吉野家公司正式創立，由松田瑞穗擔任社長，吉野家開始了企業化管理。隨后，松田瑞穗定提出了“年銷售額1億日元”的目標，而當時的吉野家只有1家門店、年銷售只有2800萬日元左右。在松田瑞穗看來，通過提升效率，提高翻臺率來增加客流，最終就可以達成這一目標。

為了提升效率，吉野家決定首先從精簡出品入手。當時吉野家的客戶，絕大多數是筑地市場的商販、貨車司機或者來市場進貨的采購商。這些人非常忙碌，來店里的目的也十分明確，就是想要簡單飽腹的蓋飯，迅速吃完結賬，然后回到他們自己的工作當中。

出于這種觀察，松田瑞穗對菜品進行了大幅精簡，將以往菜單上魔芋絲、竹筍、豆腐等配菜通通撤下，只保留核心的牛肉片、雞蛋和洋蔥——準確來說，此時吉野家提供的唯一菜品就是標準化的牛肉飯。產品精簡的同時，也節省了客人入店挑選、店員下單的環節，單一菜品也保證了后廚出菜速度。就這樣，通過這種極端的精簡運營，經過7年努力，吉野家在1965年憑借1家門店達成了年銷售1億日元的目標。

數年后，將年銷售定在了2億日元的吉野家在東京新橋駅開出了吉野家的第二家門店，成功地將單店的經營模式復制。隨后，則是更多的門店被陸續開出。此時，松田瑞穗已經有了要將吉野家做成連鎖品牌的想法。

回顧吉野家早期的發展歷程，可以看出，提高效率、薄利多銷是吉野家從早期就形成并付諸實踐的經營理念。直到今天，吉野家在本質上也是在堅持實踐著這一理念。這種理念成就了吉野家的快速發展，但同時也為其帶來了很多掣肘和隱患。

2. 繁榮與危機并存的現代化連鎖之路

從60年代中葉開始到70年代，是日本戰后第一個經濟高速發展期，大量誕生于戰后嬰兒潮時代的小孩陸續成年并步入工作行列。在此背景下，日本的餐飲業也迎來了空前的繁榮，麥當勞等一系列美國的連鎖餐飲品牌也是在這時開始進入日本市場。

吉野家也看到了連鎖化餐飲的巨大潛力。1973年，第一家吉野家連鎖加盟店在神奈川小田原市開業，這也標志著吉野家步入了企業連鎖化、標準化的進程——通過引入SOP流程，逐步過渡到現代化連鎖餐飲管理。

首先，吉野家引入了門店統一VI設計的制度。70年代，松田瑞穗在美國考察期間，看到當地一家咖啡廳的橘紅色屋頂，認為十分適合作為吉野家門店的主色調，隨后便用橘紅色作為吉野家的VI主色調，而這一色調也一直沿用至今。

同時，吉野家也引入連鎖餐飲的一系列制度設計——目標客源不再限于門店周邊的產業工人和商販，而是會針對主流的工薪族、學生等大群體進行產品設計；搭建穩定的物流倉儲系統；在每家門店設置店長，綜合管理門店的日常事務，為店長設置年度獎金激勵工作；在員工內部組織定期培訓、從員工內部提拔中高層干部……

在制度革新和市場繁榮的雙重助力下，吉野家邁入了發展快車道，門店越開越多，到1978年已經在日本國內擁有200家門店。同時，門店也由東京一路拓展到日本全國各地，名古屋、仙臺、廣島、九州等地區總部接連成立。在此期間，吉野家更是進入美國，在美國這個連鎖餐飲發源地做起了日式連鎖餐飲，還提出了要在美國開出200家門店的目標。

至此，吉野家可以說已經成長為一家現代化的、初具規模的連鎖餐飲企業。

正當一切似乎都在井然有序地推進的時候，在70年代末，一場突如其來的危機卻讓吉野家的上升之路瞬間陰霾密布——1980年7月，株式會社吉野家突然向東京地方裁判所申請開展破產重組手續。

這次破產危機的原因是多方面的。其一，在70年代末，吉野家的展店速度過快，既有的運營管理體系都無法滿足新門店的需求。直到1977年，吉野家還只有100家門店，而到1978年中，門店數已激增到200家。而在美國開200家店的目標無疑也遠遠超出了吉野家當時的實際能力，1979年吉野家的美國門店數只有13家，而直到今天，吉野家在美國也只維持著100家左右的門店。

同時，由于大幅擴充門店，吉野家的牛肉采購量也在短時間里劇增。在日本，吉野家使用的牛肉均從美國進口，而當時日本對美國牛肉設置了進口配額，吉野家牛肉采購量增大造成進口牛肉價格上升，從而推高了牛肉飯的原料成本。于是，吉野家在當時不得已提高了牛肉飯的售價。

快速開店的大動作讓吉野家支出大增，同時卻伴隨著產品提價和質量下降。這讓吉野家的口碑和營業額都受到不少影響。而更為重要的是，吉野家在此之前所進行的擴展活動，是建立在一系列“冒險行為”之上的。

據后來的吉野家社長安部修仁在其書中介紹，當時吉野家開新店需要尋找大量鋪位，這時一家房地產公司就以土地作為出資方式，與吉野家合資開設加盟店。這家公司逐漸成為了吉野家最大的合伙人，也是最大的加盟店特許經營人。1979年，吉野家出現資金困難，向這家地產公司申請緊急融資，甚至最后不得不拿出吉野家的商標權和直營店作為擔保才成功融到資金，如此一來，最大合伙人同時又成為了最大債權人。

隨后，這家地產公司開始向吉野家總部派駐管理層，這些管理層與社長松田瑞穗之間產生了很多矛盾。這些矛盾進一步加劇了吉野家的困境。

到1980年，社長松田瑞穗為了擺脫債務泥潭，奪回企業控制權，終于正式提請破產重組。

3. 從破產重組到上市公司

依據日本的“會社更生法”，當前無法償債面臨破產、但將來有希望繼續發展的企業，可以向法院申請申請進入“企業更生”程序，由法院指派相關人員來負責進行以恢復正常經營為目的債務重組。

吉野家提請重組后，于1983年引入了堤清二的西武流通集團（Saison Group）的資金。西武流通旗下擁有西武百貨、西武餐飲等服務業實體，吉野家借助其平臺獲得了快速發展。在其后數年，吉野家恢復正常經營，利潤也實現了增長，終于在1987年將總額達100億日元的所有債務全部清償。

隨著西武流通的入股，吉野家也真正由一個家族企業轉變為一個現代化的股份制企業。從此，吉野家的事業拓展也進入了一個更高的層次。整個90年代，吉野家都在致力于拓展海外市場，在中國香港、中國大陸、韓國、印尼等各個亞洲市場區域都布局了成熟的門店網絡。同時，吉野家也開始拓展自己旗下的品牌陣列——1999年，吉野家完成對連鎖壽司店品牌京樽的重組收購；2000年，吉野家開出了旗下自主孵化的連鎖烏冬面店品牌花丸（はなまる）的第一家門店。

2000年，吉野家在東京證券交易所主板成功上市。至此，吉野家徹底從債務危機中逆襲，成為了日本快餐業頭部連鎖餐飲企業，同時，作為一個跨國企業，它在全球范圍內也具有了比較高的知名度。

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吉野家在中國的經營秘訣

截止2021年7月，在吉野家的2100多家門店中，大約有560多家位于中國內地市場，毋庸置疑，中國內地市場事實上已經是吉野家最重要的海外市場之一。29年前，吉野家第一次在中國內地開設門店，正是為了搶占將日式快餐帶入新市場的先機。

1. 吉野家的中國三十年

在90年代初，面對充滿機遇的中國市場，與其他一眾外國連鎖餐飲品牌一樣，吉野家同樣希望盡早進入搶占先機。但由于有了70年代登陸美國觸礁的教訓，同時也由于當時國家政策的限制，吉野家在進入內地市場時，選擇了一條更為謹慎的道路——與熟悉國內市場的港資公司合作。

當時，香港洪氏家族的洪明基從美國大學畢業回國創業。據他后來介紹，在天天雞排漢堡的美國，當時要吃一頓米飯快餐，最好的選擇就是吉野家，因此他對吉野家情有獨鐘。回國以后，他看到了外國連鎖品牌進入內地市場的風口，同時又由于對吉野家比較熟悉，就積極從中對接進駐事宜。

在多方共同努力下，洪氏旗下成立的夏域集團與日本吉野家簽訂長期特許經營權協議，夏域集團擁有在中國北部的吉野家獨家特許經營權，以在內地開設餐飲管理公司的方式運營特許經營區域內的吉野家門店。

洪氏家族出身于廣東汕頭地區，自上世紀30年代洪鶴友先生創辦食用油廠以后，數十年來一直在粵港等地經營食用油業務，在食品行業卓有成就，海內外華人所熟知的“獅球嘜”和“駱駝嘜”食用油就是其旗下品牌。

強強聯姻，使得吉野家的中國拓展之路非常順利。

1992年3月，中國內地的第一家吉野家在北京王府井開業，由于門店開在人流密集的美食街內，加上當時日式餐飲的新鮮感，開業后受到空前歡迎，初期曾一度達到周末日銷2000碗牛肉飯的記錄。當時，吉野家的牛肉飯價格定位在6.5元一碗，這在當時來說屬于偏高的價格，但依然成功吸引了大量客流。

此后多年，吉野家門店在東北和華北市場越開越多。當時夏域集團代理的吉野家特許經營范圍涵蓋北京、天津、河北、東北和內蒙等區域，隨后，其特許經營范圍又增加了山西、陜西和河南等區域。

2011年，夏域集團重組并入洪氏旗下的上市公司合興集團控股，洪明基也成為了合興的行政總裁。此時，合興旗下在其特許經營范圍內已擁有超過200家吉野家門店，門店主要集中在北京。

在夏域集團的資產被重組以后，合興的吉野家業務發展更為迅速——截至2020年，其旗下的吉野家門店達到390家左右，比十年前增加了將近一倍，京津冀以外地區的門店比例明顯提升。同時，其營業額也獲得了長足的增長，從2011年的14.6億港元上升至2019年的大約21億港元。

后來，隨著中國對外資經營零售業的政策逐漸放開，日本吉野家也嘗試以直營形式在中國開店經營，主要在中國內地南部的市場區域發力，通過設立在上海的吉野家（中國）投資有限公司運營和監督內地市場的吉野家門店。目前，由日本吉野家直接參與運營的內地門店主要集中在上海和深圳這兩座城市，其中部分是全直營，部分則以連鎖或合資的形式運營。

截至2021年7月份，中國大陸市場大約有560家左右的吉野家門店。從城市分布上看，主要分布在北京、深圳和上海這三個一線城市；從存量來看，東北地區是除北京以外門店數量最多的區域；從增量來看，山東、湖北、安徽、四川重慶等區域的門店數也一直在穩步增長。

2. 吉野家的經營秘訣

吉野家一直是中國消費者心目中日式快餐的典型代表之一，不論是其標志性的單品牛肉飯，還是其標準化的運營、服務風格，都啟發了中國本土后來眾多的連鎖餐飲品牌。

吉野家能夠在中國市場受到廣泛喜愛，主要有兩方面的原因：其一，與西式餐飲相比，中日兩種飲食口味相對接近，同時吉野家的標準化產品也具有較強的可塑性，較為適應中國的餐飲市場；其二，吉野家所一貫堅持的三大經營原則——“美味、便宜、迅速”（ うまい、安い、早い），也正好契合了過去三十年中國經濟高速發展的大背景，很好地滿足了中國消費者的需求。

下面觀察君就具體來說說，吉野家是如何貫徹它的三大經營原則的。

（1）吉野家的美味

吉野家前公司社長安部修仁在其書中說過，在“美味、便宜、迅速”三大要素的次序上，吉野家會依據市場的動態情況作調整，但對于吉野家來說，沒有任何東西值得去犧牲“美味”。

“美味”這一要素之所以最重要，既是因為美味是所有餐飲消費者的首要要求——價格和效率都是以消費者愿意前來購買為前提的，更是因為吉野家獨特的、以牛肉飯為最重要單品的經營策略——牛肉飯是否美味直接決定了吉野家的業績表現。

吉野家最經典的標準牛肉飯“牛丼”十分簡潔，只由三個核心要素構成——牛肉、湯汁和米飯。所以，吉野家力爭將這三大要素都做到極致。譬如，吉野家連牛肉飯中牛肉與米飯的比例搭配都是經過精心設計的：為了追求牛肉吃完的時候，飯也剛好吃完的效果，盛飯的時候先用一勺飯將碗盛至六七分滿，然后再將第二勺飯盛入，不能用力壓實米飯，而要讓米飯保持蓬松狀態，這樣米飯的分量才會恰到好處。

在過去的很多年里，牛肉飯占據了吉野家銷售額中的絕大部分。但在近年，隨著更多顧客追求選擇多樣化，也是為了降低對單一產品的依賴，吉野家的菜單也開始變得越來越豐富，加入了咖喱飯、豬肉飯（“豚丼”）、炸雞飯（“唐揚げ丼”）甚至是鰻魚飯等菜品。同時也豐富了口味選擇，加入了烤肉（“焼肉”）口味，還增加了泡菜、納豆等配菜選擇。

進入中國市場以后，為了適應中國消費者的口味，吉野家也在產品本地化上面做了一些嘗試。從2020年到現在，吉野家在中國市場就上新了山藥牛肉飯、雙菇燒汁牛肉飯、酸菜五花肉飯等一系列本地化菜品，盡力將更多的中式日常飲食元素融入到菜品研發中，產品也不再完全以牛肉為絕對的核心。

（2）吉野家的便宜

多年以來，吉野家都是以牛肉飯作為絕對的單品賣點。但事實上，在日本，牛肉一直都不便宜。直到70年代，日本一般家庭制作烤肉或者壽喜燒時主要選用的仍然還是豬肉或者雞肉，而牛肉則算是比較奢侈的選擇了。因此，當吉野家堅持用實惠的價格售賣牛肉飯，本身就對消費者有很大的吸引力——可以說，性價比一直是吉野家在日本最顯著、也最賣座的特點。

吉野家的產品定位主要是上班族或者學生的午飯，因此必須走物美價廉、薄利多銷的路線。吉野家對于牛肉飯的定價，都是需要經過謹慎細致的考慮才能作出決定——對于漲價，更是需要格外謹慎。

以吉野家菜單上最初的標準版牛肉飯“牛丼並盛”為例，在80年代的售價是300~350日元，到90年代賣400日元。到2021年，牛丼並盛的稅后價格在387日元左右。由此也可以看出，吉野家多年來的價格沒有太大變化，一直堅持走低價路線。

要將售價控制在低水平，控制成本是源頭關鍵。與其他連鎖餐廳一樣，吉野家的門店也大量聘用兼職員工，盡力控制人工成本。同時，對于店鋪的營業時間也是盡量長——在本土經營的早期階段，吉野家的口號一直是“24小時營業、全年無休”。

當然，這些措施都是為了盡量最大化利用人工、鋪租等固定投入，降低門店運營的平均成本，為菜品的低定價創造有利條件。

（3）吉野家的迅速

高效率高周轉一直以來是吉野家實現營收增長的秘密武器。進入70年代以后，吉野家的運營體系經過改造升級，正式成為一家現代連鎖快餐企業，對物流供應鏈的要求更高。在確保運轉速率的同時，也不能犧牲食材的質量，這就需要從采購到門店的各個環節都需要有良好的規劃和調度。

采購進貨是第一步，當然也是物流系統中最基礎的一環。在日本本土，吉野家多年來都堅持使用美國進口的谷飼牛肉。為了保證牛肉供應的質量和穩定，吉野家往往會派出采購部門的高級干部長期駐扎在美國，一方面為了在當地尋找提供貨源的合約農戶，另一方面也是為了監督當地的采購流程、保證采購質量。

在中國，吉野家主要使用中國本地的原料。吉野家進入中國的時候，已經具備了相當成熟的物流體系。作為早期進入中國內地市場的外國連鎖餐飲品牌之一，吉野家可以說是內地使用中央廚房、物流系統和零售信息系統的早期典范，為后來的餐飲企業提供了重要的榜樣和借鑒。

在前端門店，同樣有許多地方透露出吉野家極致追求運轉效率的特點。例如，吉野家對于店員的要求是，從顧客點餐到將食物送到顧客面前的時間不能超過30秒，送完餐回去的時候還要兼顧把旁邊的空餐具收走。為了提高后廚的備菜效率，也是為了保證各門店出品的味道一致，吉野家的湯汁也是統一在中央廚房制作并濃縮，配送到門店以后再用水調配使用。

多年來，吉野家一直秉持“客數主義”、“來店頻率主義”，將入店顧客數量作為核心指標，偏好通過提高客流量而非客單價來增加營收。因此，只要還有市場空間，吉野家就會試圖改進流程、提高效率。在2007-2008年，吉野家的店均客流量達到了一個至今為止的巔峰——當時其本土的1000多家門店，每天的總客流量達到了60萬人次左右。

綜上所述，都可見吉野家在經營上對運營的高標準要求。正是憑借多年來對“美味、便宜、迅速”三大原則的堅持，吉野家才能在競爭激烈的連鎖快餐市場中保持著領先地位。

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吉野家之困

2000年實現上市以后，吉野家的發展也并非一帆風順。多年來吉野家所遭遇的艱難挑戰并不少，而其經營模式中存在的長期問題，在近年更是對其造成了相當的困擾。

1. 流年不利又遭遇疫情沖擊

2003年，美國發生瘋牛病危機，日本政府緊急禁止美國牛肉入口日本市場，這直接導致了吉野家失去了原料供應。為了確保出品的品質，權衡之后，吉野家決定放棄采用替代肉源。從2004年初開始，吉野家開始停售牛肉飯。這一停售就停了950天。直到2006年9月，隨著進口禁令結束，牛肉飯才重新出現在吉野家的餐桌上。

作為靠牛肉飯起家的吉野家，停售牛肉飯對于吉野家的營業影響不可謂不大。

自2010年以來，吉野家的經營狀況也不太穩定。就在2018財年（2018年3月~2019年2月），吉野家錄得了60億日元的巨額虧損。時隔1年，隨著2020年新冠疫情的到來，日本吉野家再遭重創，2020財年營收同比大幅下跌21個百分點，全財年凈虧損達到75億日元之多。

去年7月，正當全球疫情肆虐之時，突然有消息傳出吉野家將在全球范圍內關閉150家門店，一時間吉野家的經營狀況備受外界關注。后來，吉野家官方發聲明稱，計劃關閉的150家是連同吉野家集團下所有品牌的計劃關店數，而并非要關閉如此多的吉野家門店。但無疑，新冠疫情對吉野家的經營確實造成了相當大的損失。

而作為吉野家在中國最重要特許經營商的合興，情況也不容樂觀。過去數年，吉野家門店收入在合興集團營收中占比均在85%左右，是集團重要的收入組成部分。2020年疫情影響下，合興旗下大量吉野家門店客流銳減。2020年合興營收同比下跌24%，錄得超過8100萬港元虧損。

可見，疫情之下，吉野家全線經營都受到了不同程度的影響。

2. 吉野家的困境由來已久

但事實上，吉野家和它的經營模式遭遇困境并非只始于2020年的新冠疫情。在很長一段時間里，不論在中國還是在日本，吉野家都面臨著擴張乏力的窘境。應該說，吉野家今天所面臨的挑戰是長期性的，要突破這些困境，也需要長期的耐心和智慧。

（1）同質化競爭激烈，利潤微薄

吉野家的定位一直是給普通工薪階層提供能飽腹的便捷快餐，其準入門檻并不高，市面上同一定位的餐飲企業和門店多不勝數。同時，吉野家早期快速崛起所依仗的SOP標準化路線，隨著餐飲供應鏈體系日益完善和成熟，其構筑的行業壁壘正在被消除。隨之而來的后果是，同行業、同定位的競品越來越多，吉野家的優勢正在喪失。

例如，在“牛丼3社”中，ZENSHO集團旗下的食其家（“すき家”）在日本的門店數在進入21世紀后一直占據首位——2020年食其家在日本擁有超過1900家門店，幾乎是吉野家日本門店數的2倍。而瓦葺利夫家族主導的松屋，在日本的門店數近年也一直穩定在950家以上，緊追吉野家。

由于多年來的激烈競爭，ZENSHO和吉野家的利潤空間都已經被壓縮到了一個極低的水平。其年度報告顯示，ZENSHO集團近年的營業利潤率水平長期在2%-3.5%；而日本吉野家的營業利潤率更是徘徊在1%-2%。過去十年中，吉野家更是有3個財政年度出現了虧損。

正因為利潤空間長期偏低，企業資金流異常緊張，因而在面對疫情沖擊時，吉野家一類的連鎖快餐企業面臨的壓力尤其巨大。

（2）成也蕭何敗也蕭何：不變是原罪

回看吉野家的發展史，可以發現，吉野家的業態內核似乎由其誕生以來就沒有發生過本質上的變化。

從產品的功能定位來看，主打牛肉飯、工薪族快餐的定位讓吉野家的提價空間有限。而最近幾年，隨著包裝保鮮技術和冷鏈物流系統日益成熟，保鮮便當成為越來越多消費者的選擇，吉野家的一部分客源也隨之被侵蝕。

從產品銷售模式來看，吉野家門店的快速周轉是支撐其薄利多銷模式的不可或缺的前提。但面對外賣銷售渠道的崛起，吉野家門店的高周轉優勢也正在逐漸“失焦”。

△圖片來源：吉野家官方網站

更了解中國市場的合興集團，對外賣崛起的大趨勢也有著敏感的體認，其應對也更為敏捷。由2015年開始，合興的餐飲業務就開始進行O2O轉型，推出外賣小程序“吉食送”和新零售平臺“吉食匯”，近年甚至上線了自助早餐服務。

至2020年，合興旗下運營的吉野家外送銷售額占比已達到49.1%，同比上升了9個百分點，可以說是比較好地調和了疫情期間禁止堂食帶來的影響。相較之下，日本吉野家方面外送服務的發展則相對較慢，據相關數據披露，其2020年外送銷售只占總銷售額的3%。

（3）客源過于單一、產品更新落后

在日本，吉野家將其主要客源定位為40至50歲之間的男性（“40代から50代の男性”）。而在其披露的資料中可見，其男性顧客更是占了總客流的八成。這導致吉野家的客源高度同質化。

△圖片來源：吉野家官方網站

而客源高度同質化的一個長期后果，則是產品定位和設計也隨之固化，對于其他年齡層或者其他身份的消費群體來說則會顯得單調甚至乏味。這使得吉野家——尤其是在日本本土——在吸引女性消費者和年輕消費者群體方面處于較為明顯的劣勢。

而吉野家的另一個較為明顯的缺陷是業態過于單一。由于其運營模式高度依賴門店和店員，導致吉野家多年來的地租費用和銷售成本居高不下，嚴重侵蝕了利潤空間。2019年，吉野家銷售、管理和綜合費用（SG&A Expenses）占營收接近63%，其中地租相關費用占營收13.2%，人工費用占營收28.6%。

在增加產品品類、拓展品牌矩陣方面，吉野家也做過不少努力。2001年，吉野家旗下孵化的連鎖烏冬面店品牌花丸正式開始營業；2000年代前后，吉野家也收購了日料壽司品牌京樽和烤肉火鍋連鎖品牌Arcmeal。但除了花丸營收稍好以外，另外兩個品牌的表現都不理想。疫情沖擊下，吉野家不得不將京樽和Arcmeal相繼出售。

△圖片來源：吉野家官方網站

結語

可見，除去新冠疫情的影響，吉野家面臨的困難實際上是長期的、結構性的。不論是在需求端還是在供給端，形勢都不容樂觀。

在需求方面，隨著人們的消費習慣和審美在變化，對吉野家這類產品的硬性需求在逐漸減少。不少年輕一代消費者更喜愛休閑類的、體驗感更強的餐廳，并愿意為其溢價付費。而吉野家這類餐廳的定位在年輕人眼中，難免帶有某種古板無趣的印象，而吉野家本身在迎合年輕人的消費需求這方面也顯得有些力不從心。

在供給方面，隨著近年全球經濟增長顯著放緩，不少人士已經指出，薄利多銷的營業模式面對低營收增長和高人力成本的餐飲現狀，其實非常脆弱。現在還想要維持高速增長時代的傳統營業模式，已逐漸不再適用。

隨著餐飲行業眾多富有潛力的米飯快餐品牌崛起，他們懂年輕消費群體的需求，會玩能玩，擁有上百年歷史的吉野家顯得頗有些“老態龍鐘”。如果吉野家不能變革經營思路，或許未來的路只會越來越難走。