2014年南城香就是一家普通的餐飲企業(yè)，在北京有20多家店。老板汪國(guó)玉最開(kāi)始是從夜市燒烤攤做起來(lái)的。

2015年外賣(mài)大戰(zhàn)開(kāi)打，汪國(guó)玉抓住了這個(gè)小趨勢(shì)，做出了外賣(mài)萬(wàn)單店。2018年南城香每天外賣(mài)就有2.5萬(wàn)單，一年的流水近6個(gè)億。

現(xiàn)在南城香已經(jīng)成為了北京中式快餐界的隱形冠軍。2019年平均日流水做到了3.5萬(wàn)元，是全國(guó)快餐店平均水平的5倍，其中一家180平的店，更曾創(chuàng)下日流水九萬(wàn)多的記錄。

2020年疫情之下，南城香沒(méi)有出現(xiàn)現(xiàn)金流緊張的情況，也沒(méi)有向借銀行一分錢(qián)，員工工資如期發(fā)放，供應(yīng)商正常付款，依然在持續(xù)擴(kuò)店。現(xiàn)在南城香已經(jīng)在北京開(kāi)出100多家店。

內(nèi)參君來(lái)到位于北京趙公口的南城香總部，與南城香創(chuàng)始人汪國(guó)玉一起探討了成功轉(zhuǎn)型背后的邏輯，為大家奉上一篇干貨滿滿的汪國(guó)玉自述。

3月17日，汪國(guó)玉將作為中國(guó)餐飲創(chuàng)新大會(huì)演講嘉賓，分享“為了應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)，我從五年前就開(kāi)始準(zhǔn)備了”這一主題。

組織架構(gòu)變革：

把重心轉(zhuǎn)移到門(mén)店，花錢(qián)的（總部）服務(wù)掙錢(qián)的（門(mén)店），掙錢(qián)的服務(wù)給錢(qián)的（顧客）。

有好幾年，南城香似乎一直在原地打轉(zhuǎn)。我們嘗試過(guò)煲仔飯、大排檔、自選快餐等模式，開(kāi)到20多家店之后，數(shù)量再也增長(zhǎng)不上去了。2015年左右，我們痛定思痛，開(kāi)始變革。

變革的第一步，從組織開(kāi)始。

我們的問(wèn)題到底出現(xiàn)在哪里？一梳理，模式有問(wèn)題，產(chǎn)品有問(wèn)題，員工積極性......都是問(wèn)題。最終根本問(wèn)題在哪里？是核心管理團(tuán)隊(duì)。先把人的問(wèn)題解決掉，再讓人去解決問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)20多家店，總部辦公室有40多人，組織臃腫。人多，效率就低，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就降低了。

老板要親自動(dòng)手革命，別人做不了。當(dāng)時(shí)我親自當(dāng)了總經(jīng)理。總部的人要少，一個(gè)人管一個(gè)部門(mén)，大部分都是光桿司令。這個(gè)時(shí)候誰(shuí)都躲不掉，干不好就是你的事，推卸不了責(zé)任。

做餐飲，重心到底在哪里？

很多企業(yè)是以總部為重心的，我們反過(guò)來(lái)，重心一定要下沉到門(mén)店，因?yàn)轭櫩兔鎸?duì)的是門(mén)店。我們有句話叫做，花錢(qián)的（總部）服務(wù)掙錢(qián)的（門(mén)店），掙錢(qián)的服務(wù)給錢(qián)的（顧客）。

以前南城香有區(qū)域總監(jiān)一職，很多門(mén)店都是5-6個(gè)店算一個(gè)區(qū)，一個(gè)區(qū)的組織架構(gòu)是：?jiǎn)T工-店長(zhǎng)-區(qū)域經(jīng)理-營(yíng)運(yùn)總監(jiān)-總經(jīng)理。這種飛機(jī)型的組織架構(gòu)，看起來(lái)很完美。區(qū)域經(jīng)理其實(shí)并沒(méi)有起什么作用，反而使得上下層脫節(jié)。門(mén)店經(jīng)營(yíng)得好不好，與區(qū)域經(jīng)理并沒(méi)有直接關(guān)系。

現(xiàn)在我們是飛碟型的組織架構(gòu)，只有兩個(gè)平臺(tái)，總部和基層。總部有董事長(zhǎng)、產(chǎn)品總監(jiān)、營(yíng)運(yùn)總監(jiān)、品牌總監(jiān)、總經(jīng)理等6個(gè)主要決策者，總共15人左右。門(mén)店哪里出了問(wèn)題，都能快速解決。比如之前感染新冠的外賣(mài)小哥到了店里，我們一個(gè)小時(shí)內(nèi)就做出了決策，讓所有工作人員都去做核酸檢測(cè)。

這個(gè)組織架構(gòu)，從我們20多家店的時(shí)候開(kāi)始實(shí)施，到現(xiàn)在100多家店仍然適用。

店長(zhǎng)模式：

年薪最高的有80萬(wàn)，平均是30多萬(wàn)元。

很多企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候做得很好，規(guī)模大了可能就倒掉了。就像華為說(shuō)的熵減，人到了一定程度，激情就會(huì)消減。人多了以后就要解決這個(gè)問(wèn)題。

要讓團(tuán)隊(duì)一直保持活力，就需要不斷地讓新人進(jìn)來(lái)。

南城香有后備店長(zhǎng)年度計(jì)劃。比如2021年我們準(zhǔn)備開(kāi)35家店，要儲(chǔ)備40個(gè)店長(zhǎng)，富余10%的店長(zhǎng)。不斷再培訓(xùn)，不斷用新人，這樣底下的人就覺(jué)得有干勁，只要干得好，我就有機(jī)會(huì)當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)。

南城香空降的店長(zhǎng)很少，一個(gè)店長(zhǎng)培養(yǎng)期至少3年。從基層培養(yǎng)起，廚房、收銀、店助等每個(gè)崗位都要輪崗、考核。

店長(zhǎng)每個(gè)月都有考核。考核是多維度的，包括服務(wù)、營(yíng)運(yùn)收入、利潤(rùn)率、顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、神秘顧客檢查等。每個(gè)店有不同的指標(biāo)，如果達(dá)到指標(biāo)了，就可以拿走獎(jiǎng)金。考核排名倒數(shù)10%的店長(zhǎng)，績(jī)效獎(jiǎng)金就沒(méi)有了。如果下個(gè)月沖到排名前10，就可以連帶上個(gè)月的獎(jiǎng)金一起拿到。

只要干得好，就能多掙錢(qián)。干不好，就被淘汰。到現(xiàn)在，年薪最多的店長(zhǎng)能達(dá)到80萬(wàn)，平均是30多萬(wàn)元。

2021年店長(zhǎng)淘汰率不低于10%，這是硬性指標(biāo)。今年開(kāi)頭已經(jīng)換掉了2個(gè)店長(zhǎng)，主要原因是犯了錯(cuò)誤，比如防疫不力。要把干不好的淘汰掉，讓新的人進(jìn)來(lái)，就能給組織保持活力。

定位：全時(shí)段社區(qū)餐飲

快餐：選模式、選賽道要看能否長(zhǎng)久。

選模式、選賽道要看能否滿足顧客的需求，能否長(zhǎng)久發(fā)展下去。

比如被我們割舍的自選模式。

1）產(chǎn)品沒(méi)法讓顧客記得住，只是滿足顧客吃飽的問(wèn)題，這樣不行。做品牌，你必須告訴別人你是賣(mài)什么的。

2）自選模式的根本問(wèn)題是沒(méi)有辦法解決“賣(mài)剩菜”的問(wèn)題。2點(diǎn)左右客人到來(lái)，只能吃中午的剩菜，這個(gè)破局不了就無(wú)法繼續(xù)。

3）產(chǎn)品做不出精品，因?yàn)槭谴箦伋床恕?

我們也很想做現(xiàn)炒，但是沒(méi)有能力做現(xiàn)炒。現(xiàn)在很多餐廳做的現(xiàn)炒也不是真的現(xiàn)炒，也是類(lèi)似于自選模式。現(xiàn)炒的成本太高，選址、人工、標(biāo)準(zhǔn)化都是難題，一線城市不好操作。

現(xiàn)在我們做的肥牛飯，湯汁可以做標(biāo)準(zhǔn)化。很多餐飲企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)化把自己做死了，他們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的理解有誤差，最終做成了“標(biāo)準(zhǔn)難吃”。標(biāo)準(zhǔn)和好吃要如何平衡？好吃還是要擺在第一位。好吃就是要新鮮、現(xiàn)做。

選品：顧客十年、二十年不會(huì)淘汰的東西，才是經(jīng)典，我們就做。

顧客對(duì)餐飲的需求點(diǎn)在哪里，顧客十年、二十年不會(huì)淘汰的東西，才是經(jīng)典，我們就做。

2015年變革至今，南城香主打的方向沒(méi)有變。羊肉串、肥牛飯、餛飩，都是被驗(yàn)證過(guò)的東西。我們把這些產(chǎn)品定位為主打品類(lèi)，這些產(chǎn)品再賣(mài)十年二十年也能繼續(xù)賣(mài)下去。這么多年，我們不斷改進(jìn)，讓產(chǎn)品更好一點(diǎn)，更精一點(diǎn)。

全時(shí)段社區(qū)餐飲：這是提高流水最簡(jiǎn)單的方法。

什么是全時(shí)段？

就是一日三餐早中晚，我們都供應(yīng)，一日三餐之外的時(shí)間，你上午十點(diǎn)來(lái)，或下午三點(diǎn)來(lái)，我們依然供應(yīng)。除了夜里休息時(shí)間，你任何時(shí)候來(lái)到南城香，都可以吃上飯。其實(shí)做餐廳的都希望能做到全時(shí)段，因?yàn)檫@是提高流水最簡(jiǎn)單的方法。

但如果你開(kāi)在寫(xiě)字樓、商場(chǎng)，都不能做到全時(shí)段。所以，我們就只開(kāi)在社區(qū)的街邊。這樣做還有一個(gè)好處，那就是街邊好位置本來(lái)就是稀缺資源，這也是我們的隱形資產(chǎn)。

外賣(mài)：我們算的是邊際利潤(rùn)，不做專(zhuān)門(mén)的外賣(mài)店。

外賣(mài)是大趨勢(shì)，必須要做的。但是專(zhuān)業(yè)的外賣(mài)店不能做，必須要有實(shí)體店做背書(shū)，以實(shí)體店為主。選址的時(shí)候，我們先看這個(gè)地方堂食賣(mài)得怎么樣，再考慮外賣(mài)。

近幾年外賣(mài)很好，但越是現(xiàn)代化的東西，變數(shù)越大。在變數(shù)之中，我們尋找不變的東西，比如堂食經(jīng)營(yíng)是永遠(yuǎn)不會(huì)變的。我們把服務(wù)、業(yè)務(wù)做好，再延伸到線上做外賣(mài)。反過(guò)來(lái)通過(guò)外賣(mài)擴(kuò)大影響力，把線上的顧客再導(dǎo)流到門(mén)店。

外賣(mài)利潤(rùn)低沒(méi)事，我們算的是邊際利潤(rùn)。如果實(shí)打?qū)嵉厮悖蟛糠侄际窃谫r錢(qián)。但是我們對(duì)比有外賣(mài)的門(mén)店，和沒(méi)有外賣(mài)的門(mén)店，是有區(qū)別的。有外賣(mài)的店還是能掙錢(qián)的，雖然少掙一點(diǎn)點(diǎn)，但是帶動(dòng)了顧客進(jìn)店，還能分?jǐn)偲渌杀荆�是能賺錢(qián)。

不上市，不融資，不加盟

對(duì)于資本，我們順其自然，不會(huì)硬上市。

上市不是餐飲企業(yè)的最終目標(biāo)，我們的目標(biāo)是做百年企業(yè)。順著目標(biāo)做下去，很多短期的行為，我們就不做。

也有資本來(lái)找我們，說(shuō)到南城香估值多少錢(qián)。我說(shuō)，南城香活著就值錢(qián)，死了就一分錢(qián)不值。如果南城香著急上市，有可能上市后馬上就衰退了。

我們對(duì)資本的態(tài)度是順其自然。企業(yè)發(fā)展有一定的規(guī)律，比如以前我們擺個(gè)攤就行，現(xiàn)在不開(kāi)公司都不行。如果以后企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模了，不上市都不行了，我們就上市。

很多企業(yè)硬上市了，但是基礎(chǔ)不牢固，奮斗精神沒(méi)有傳遞下去，就禍害了下一代。我們現(xiàn)在不計(jì)劃上市的原因，一個(gè)是享受奮斗中的樂(lè)趣，一個(gè)是要把文化精神、奮斗精神傳遞下去。

沒(méi)有能力管好加盟店，就不做這個(gè)活兒。

我們不瞎折騰，不開(kāi)加盟店。我們沒(méi)有實(shí)力控制好加盟店，就不做這個(gè)活兒。

像我們的店長(zhǎng)機(jī)制，加盟店就做不到。一些加盟店經(jīng)常請(qǐng)家里的親戚來(lái)管理門(mén)店，這樣的人來(lái)南城香可能連店長(zhǎng)助理都當(dāng)不了，我們的店長(zhǎng)三年以后還要每個(gè)月接受考核，一年還有10%的淘汰率。有一些加盟店開(kāi)在南城香旁邊，一對(duì)比，南城香流水是他們的5-10倍。

沒(méi)人、沒(méi)錢(qián)，不開(kāi)店。

定百年企業(yè)的目標(biāo)，就做百年的計(jì)劃。那時(shí)候我就考慮到了，銀行的錢(qián)不能借，借錢(qián)之后遇到危機(jī)，有可能就是“雷”。銀行擔(dān)心你還不起錢(qián)，可能釜底抽薪。我們把自己后路斷死了，我們要想辦法掙錢(qián)，不是想辦法借錢(qián)。

如果掙不了錢(qián)怎么辦？就把店關(guān)掉。

平常一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)最旺盛的時(shí)候，感覺(jué)都挺好，反而是危機(jī)的時(shí)候。要時(shí)刻考慮企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候怎么扛過(guò)來(lái)。如果能扛過(guò)來(lái)，企業(yè)就有了下一個(gè)制高點(diǎn)。

我們公司一直現(xiàn)金流不斷，一直備有余糧。平時(shí)也不欠供貨商的貨款，生意很火的時(shí)候，欠別人錢(qián)覺(jué)得沒(méi)事，遇到危機(jī)的時(shí)候怎么辦？疫情來(lái)的時(shí)候，供應(yīng)商對(duì)我們很有信心。我給財(cái)務(wù)的要求是不能欠別人錢(qián)。

沒(méi)人、沒(méi)錢(qián)，不開(kāi)店。所以我們也在控制開(kāi)店速度。我們最起碼5年之內(nèi)不離開(kāi)北京。北京這么大市場(chǎng)，肯德基有400家店，我們要把北京做好，別人想進(jìn)進(jìn)不來(lái)。我們定的5年的目標(biāo)，就是在北京增加300家店，到400家店。

狼性文化：

我們不要太聰明的，而是要踏實(shí)肯干的。

我們未來(lái)有可能會(huì)有幾千、上萬(wàn)人，要怎么保持戰(zhàn)斗力？這就要找志同道合的一群人。

南城香最大的特點(diǎn)就是奮斗精神。我們招人不要太聰明的，而是要踏實(shí)肯干的。做餐飲也沒(méi)有多么高大上，學(xué)歷不是那么重要，勤奮、積極向上、肯干就好。要通過(guò)自己的努力，讓家人過(guò)上幸福生活。找這群人，自然就有戰(zhàn)斗力了。

很多人沒(méi)有搞清楚董事長(zhǎng)的責(zé)任。我就是把握文化建設(shè)的那個(gè)人。

做餐飲的，還是需要有文化修養(yǎng)。我和店長(zhǎng)講課經(jīng)常講到經(jīng)濟(jì)、國(guó)際形勢(shì)、歷史。餐飲人要學(xué)的東西太多了。以前有一批人靠機(jī)會(huì)、關(guān)系發(fā)展，但是機(jī)會(huì)會(huì)消失，最終我們要靠實(shí)力。環(huán)境不好不要抱怨，越是活下來(lái)，就越要表現(xiàn)出我們生命力。

我最喜歡的一本書(shū)是《道德經(jīng)》，老子的第一句話就是“道可道，非常道”，任何事情都有它的規(guī)律。比如以色列有危機(jī)感，所有人就更加努力，農(nóng)業(yè)、軍事都發(fā)達(dá)。

我們的員工很多是農(nóng)村過(guò)來(lái)的，家庭環(huán)境并不好，從小就有危機(jī)感，但更有頑強(qiáng)的生命力。我們每年會(huì)組織一個(gè)活動(dòng)，比如北京六環(huán)徒步247公里，沙漠徒步，騎自行車(chē)環(huán)繞北京。這樣的挑戰(zhàn)雖然很苦很累，但很有價(jià)值。

南城香的狼性就是很頑強(qiáng)，打不死。很多人來(lái)南城香不適應(yīng)，我們的人走出去也不靈了。外來(lái)的店長(zhǎng)很難適應(yīng)，一個(gè)是工作節(jié)奏，一個(gè)是工作責(zé)任心。很多店長(zhǎng)過(guò)來(lái)，以為店長(zhǎng)很掙錢(qián)，其實(shí)錢(qián)并不那么容易掙。而其他品牌把我們的店長(zhǎng)挖過(guò)去也沒(méi)有用，在這個(gè)環(huán)境中造就的人，就適合在這個(gè)環(huán)境中干。

董事長(zhǎng)還要做的，就是控制好節(jié)奏，把握未來(lái)規(guī)律。比如快餐這塊，會(huì)走區(qū)域化，區(qū)域王很快就出現(xiàn)了，在西南有鄉(xiāng)村基、安徽有老鄉(xiāng)雞、上海有老娘舅。接下來(lái)就要做跨區(qū)域了，比如老鄉(xiāng)雞現(xiàn)在就在走出安徽。但是，快餐不適合滿地開(kāi)，遍地開(kāi)效率低。我們到下一個(gè)地方的計(jì)劃是像航空母艦，必須有一個(gè)戰(zhàn)斗群。

后記：

內(nèi)參君造訪南城香趙公口店時(shí)，恰好遇到一位同桌的食客，頭發(fā)已經(jīng)花白，年紀(jì)約有七八旬，一下子就認(rèn)出了汪國(guó)玉是LOGO上那位老板。她就住在周邊，南城香幾乎就是這位獨(dú)居老人的食堂。阿姨告訴我們，這家店的服務(wù)員收入比其他地方高，但也辛苦。

南城香與其他快餐店不一樣，許多顧客吃完后，仍喜歡在座位上停留幾分鐘，慢慢剝完手中的小橘子。這里會(huì)為大家提供免費(fèi)水果和小菜自助，一年四季更換應(yīng)季水果。小小的細(xì)節(jié)，便把餐廳的品質(zhì)感傳達(dá)給了顧客。

趙公口店的二樓，便是公司總部辦公室。會(huì)客室里擺放著兩張桌子，一套茶具，裝置非常簡(jiǎn)單，一進(jìn)門(mén)就可以看到墻上醒目的“一群人，一件事，一輩子”。一如南城香的風(fēng)格，低調(diào)、務(wù)實(shí)、通透。