一、新零售概念的提出

《2017新零售在路上：20個先行者的探索》指出，“新零售”概念最早由阿里巴巴創始人馬云在2016年10月13日的云棲大會提出；《雷軍：新零售概念我比馬云更早提出》一文則指出，小米公司創始人雷軍比馬云領先提出了新零售概念；

文獻檢索發現，早在2006年就有人提出了“新零售”一詞，但從2006年到2011年，關于“新零售”的研究報道主要是針對電商等新的零售模式，直到2012年才有人提出了以兩線融合為標志的“新零售”。

2006年郭寶玉在《隱去新零售模式頭上的光環》中提出了“新零售”概念。該文指出新零售模式存在交易風險、商品競爭、暢銷產品局限性、知識產權等問題，解決措施是將先進、信息化的，準確、高效、低成本的新式網絡經濟與傳統經濟優秀的供應鏈系統相結合。

2006-2015年，有關新零售的報道較少。2012年初沈奎在一篇對中國商業聯合會專家工作委員李生的采訪稿中首次從“多元”視角探討了“新零售”。同年隨著“O2O”“全渠道”等概念引入我國零售業，開始在“新零售”概念中明確提到兩線融合與多元零售等問題。

周勇指出，線上與線下博弈的思考路徑有兩個方面：一是搶奪對方的顧客資源，二是培育新的顧客資源，前者注重企業之間的競爭，后者則注重顧客需求的挖掘。

2014年8月7日，聯商網原COO林國童在《悅談》第一期視頻節目中采訪安徽樂城股份投資有限公司總經理王衛時首次在業內提出了“新零售”。

自從2016年侯毅創辦“盒馬鮮生”尤其是阿里巴巴馬云提出“新零售”以后，有關新零售的報道出現了爆發式的增長，但參與討論的主要是業內人士所發表的網文，其中大部分是記者撰寫的。

2016年聯商網在對企業進行充分調研的基礎上提出了新零售概念，成立了新零售微信公眾號、新零售干貨群、新零售時尚百貨群、新零售顧問團，并邀請零售行業13位專家撰寫了“新零售十三邀”專題文章。

2016年10月13日“聯商風云會”在上海召開，成為“中國新零售第一會”；當天下午，在杭州召開的云棲大會上馬云也提出了“新零售”概念，認為純電商很難存在，未來是新零售。

筆者在綜合文獻研究的基礎上，定義“新零售”如下：新零售是一種以用戶體驗與零售效率提升為目標，以移動化與智能化技術為支撐，以在線化與數字化為基礎，以跨界融合和供應鏈整合為核心的零售新生態。

二、新零售的主要觀點

2016年初“盒馬鮮生”首店開業以后，新零售從生鮮業態開始進入了初級實踐階段。從2017年開始，學術界開始涉足新零售的研究。李駿陽認為 ，“新零售”不是一個科學的概念，未來出現更新的零售模式是否應該稱為“新新零售”？

洪濤認為，“新零售”概念值得商榷，但有創新內容，兩線一體化、全渠道、全業態的發展值得借鑒，在未來，實物商品、服務商品、各種體驗活動等都會融為一體，即現代流通的一體化、系統化、智能化的全過程。

厲玲認為：零售在變，但本質沒變。本質到底有沒有變？這取決于對零售本質的理解。有一種觀點把零售的本質理解為買賣商品；

周勇則認為，新零售的發展模式呈現出多樣化趨勢，但最終是否能夠成功不僅取決于顧客體驗，更取決于是否能夠提升零售效率。

肖鋒從新零售業態視角提出了兩個基本觀點：

（1）零售經營模式重心逐漸由企業效率轉向用戶體驗；

（2）構建創新零售模式，應充分利用技術提升用戶體驗，整合產業鏈。張曉青等認為，新零售應當從線上與線下的協同建設出發，通過物聯網、大數據、云計算等智能科技來全面改善商貿流通業的產業效率。

王坤和相峰從“新零售之輪”的技術驅動視角指出，新零售之核實則為渠道、技術變革帶來的經濟效率提升與社會效益增加，一方面表現為零售商庫存和消費者支付等成本降低，另一方面體現為中間環節減少、客戶體驗提升以及物流交付更加便捷等。

狄蓉等指出，新零售不僅僅是終端消費場景簡單地發生變化給消費者帶來良好的體驗，關鍵是如何支撐這些消費體驗和消費內容，這就需要構建新零售時代和業態中的新型生態供應鏈，并對新零售供應鏈提出了“定制化”“即時響應”等方面的具體要求。

李飛和徐陶然指出，便利化程度能夠反映零售業發展的水平和程度，也直接影響著顧客價值感受和對滿意度的評價。

綜上可見，學術界提出新零售的概念并沒有對零售實踐的發展產生實質性的影響，“盒馬鮮生”以生鮮品類為突破口成為新零售的標桿企業以后，才引發了對新零售的廣泛討論，并且也觸動了非阿里系企業的廣泛效仿。

從2019年開始，新零售學術探討與實踐向多業態、全零售、供應鏈、社群化等方向發展。

總的來說，我國新零售從概念提出到初級實踐經歷了10年時間，經過2016年到2018年的初級實踐，從2019年到2020年又經歷了兩年轉型階段，新零售呈現出多樣化發展態勢。

總結上述研究可見，在新零售發展中有五點值得關注：一是消費者體驗；二是技術正在改變購物模式與零售方式；三是零售企業越來越關注供應鏈問題；四是新零售的效率有待提高；五是新零售的合規發展有待加強。

三、新零售的商業邏輯

新零售的概念源于學術界，新零售的最初模式是用實體店發展生鮮電商，如盒馬鮮生、永輝超級物種、京東七鮮等。

從生鮮品類開始，創業者主要有三方面考慮：一是生鮮需求剛性；二是除生鮮以外的其他品類在線銷售更有優勢；三是傳統超市經營生鮮品類始終沒有重大突破，未能跟上消費需求的變化。

新零售第一輪以吃為主，故可稱之為“溫飽型海鮮新零售”， 那么是否存在第二輪呢，盒馬鮮生創始人侯毅認為基本沒有，只有生鮮品類實體店的價值比電商的大，這是因為對于絕大部分品類，電商的效率比實體店的要高；

然而新零售發展至今，早已超越了生鮮品類。生鮮鋪面、網訂到家、便利便宜只是新零售的表象，其背后的營運邏輯可以概括為以下4個方面。

（一）表象是多維度體驗

2015年下半年，盒馬鮮生創始人侯毅認為傳統超市至多做到三維，即日雜商品、生鮮食品、熟食點心。盒馬鮮生要開辦一家可以做到七維的生鮮超市，即要在上述三維基礎上疊加餐飲、外賣、送貨到家、精準推送。

以七維打三維，對消費者具有很大的吸引力。以實體店作為提供到家服務的站點，這極大地改變了傳統的零售經營邏輯。

在傳統的零售店中，鋪面是賣場，是銷售額的主要來源，倉庫用于備貨，一般不創造銷售額。

在新零售賣場中，賣場也是倉庫，倉庫也是賣場，所以叫“以店做倉，以倉做店”，銷售額主要來自線上訂貨，賣場與倉庫主要用于體驗與配貨。盒

馬鮮生在兩個方面做出了重大突破：

一是突破“坪效”概念，占店鋪總面積三分之一的倉庫為線上訂單提供到家服務，實現了70%的銷售額，用傳統的坪效指標已經難以衡量新零售企業的業績；

二是突破了傳統生鮮電商鮮度與履約時間的限制，從店鋪送貨到家比生鮮電商從大庫配送貨物到家更能保持新鮮度，也更快捷。

新零售多維度服務用戶，使消費者有了全新的體驗。但這僅僅是新零售的表象。

實際上，消費者對生鮮以外的其他品類也都有類似的需求。線下零售不可能只有經營生鮮才有優勢，如果實體店能進行新零售改造，各種業態都能建立起獨特的優勢。

（二）核心是數字化連接

傳統零售企業與用戶的關系基本處于“失聯”狀態，企業找不到用戶，用戶也不可能隨時、隨地、隨心購買。自從有了智能手機，用戶首先實現了數字化，于是便倒逼零售商向數字化轉型，其實質是“連接用戶”，從弱連接到強連接，從時點連接到全時連接，從低頻連接到高頻連接。

首先是技術連接，初期以支付為突破口，當下及今后會更多地以應用小程序與用戶連接。

2014年“雙12”阿里推出使用支付寶“減半促銷”活動，其實質是想通過促銷優惠活動吸引更多的人使用支付寶，使支付方式與手機綁定，即引流。

所以，近年來在支付寶與微信支付之間所展開的“支付戰”，其實質就是搶奪用戶戰、市場份額戰、流量戰。其次是內容連接，今日頭條、抖音等平臺所發布的各種圖文與視頻，都具有引流效應。

內容能把具有相同愛好的人聚合起來，構成一個個“消費部落”，于是就延伸出基于心理需要的“社群營銷”。再次是社群引流，通過微博、微信群、朋友圈等使生人變成半熟人，半熟人變成熟人，建立起社群連接，從而衍生出“社群團購”零售模式，并且在2020年初的新冠肺炎疫情期間成為零售業的又一個新風口。

用戶端的數字化與在線化迫使企業的商品、人員、服務、營銷、管理等也都要做到在線化與會員化，其結果是消費者行為的“可計量”，這才是零售企業實現數字化轉型的基礎。

所以，實現數字化連接是新零售的核心。如果做不到這一點，就不能稱為新零售。如果能做到數字化連接，就基本實現了傳統零售向新零售的轉型。

與用戶“常連接”以后，商品銷售的方式將發生巨大變化。過去推銷商品找經銷商，顧客購買商品找實體店或在網上搜索，再決定是否購買。現在則是主動推送，例如抖音，你喜歡什么就給你推送什么。

從搜索到推送，關鍵是數字化，可以對用戶進行精準畫像。所以，從過去的“人找商品”轉變為如今的“商品找人”，商品會通過技術、內容、社群自動地去尋找合適的用戶。從搜索到推送，這是零售業從數字化向智能化的發展軌跡。

（三）結果是跨界融合

2019年11月23日，盒馬在深圳首次開辦了一家營業面積為4萬平方米的“盒馬里?歲寶”社區生活綜合體，與以往購物中心最大的區別是定位于“周末消費場景”，開業第一天，銷售第一位的不是實物商品，而是面向0~8歲兒童的“蟲蟲繪本館”。

2020年10月1日，盒馬新開“盒馬X會員店”，對標好市多（Costco，中國店名“開市客”）和沃爾瑪（Walmart）旗下山姆會員商店（Sam’s Club）。

2020年10月10日，盒馬鮮生首店（金橋店）升級，上線了“隨心試”購物項目，支持盒馬會員在金橋國際商業廣場內跨品牌下單，與盒馬簽約的其他商店的百貨類商品都將逐步上線盒馬App，盒馬不用開店就將售賣品類由生鮮拓展到美妝、數碼、家居用品等。

實際上，這種方式自從20年前我國有了電子消費卡（后來叫“預付卡”，按照現行管理辦法，分“單用途預付卡”和“多用途預付卡”）就出現了，在超市的招商區可以用超市發售的消費卡結算，超市向商家收取3%~5%的扣點。

當時主要是為了推廣發行更多的消費卡，并實現更高的銷售額與扣點額。當下的跨界是一種數據共享、利益分享的商業新生態。例如，2020年4月迪卡儂與餓了么合作，消費者在餓了么的迪卡儂在線商店下單，3公里內30分鐘就能送達。

再如沃爾瑪與京東到家合作，在京東到家上搜索沃爾瑪，只要3公里內有門店，就能確保1小時內送達。沃爾瑪在上海關停了一批2層樓大賣場，在原址附近開設面積更小、甚至不直接對外營業的云創小店。店鋪變小是因為線上助力，其結果是可以布局更多的店鋪，離消費者更近，即近場化。

上述實例意味著新零售在積累了幾千萬精準會員以后，經營范圍可以大大超越原有的品類，實現跨店鋪、跨業態、跨品類的經營。

經營品類的擴展符合零售業的“商品攀升理論”（Scrambled Merchandising Theory）：零售企業不斷疊加新品類，不僅能滿足消費者一次購足的需求，還能充分利用商業資源，其實質是一種流量變現的方式。

在商品攀升的零售規律支配下，零售業的企業邊界顯得模糊，有兩個問題值得高度關注：一是未來零售業到底有沒有邊界？二是當下的跨界拓展，需要具備什么條件？第一個問題有待實踐發展的檢驗；第二個問題就目前來說，其基礎是企業內部的數字化。

在2020 年初的新冠肺炎疫情期間，餓了么平臺上線了新華書店，開通了即時配送業務，但書店員工反映網上下單的書，需要人工在線下搜尋，不僅手續繁瑣，而且費時耗力。

這說明線下書店數字化沒有做好，阻礙了快捷配送。盒馬鮮生之所以一個店能應對上萬單的線上訂單，關鍵是其內部數字化基礎做得好。

（四）趨勢是供應鏈整合

新零售的表層是銷售模式、購物模式與用戶體驗的改善，中層是零售企業的數字化、在線化、跨界化經營，但歸根到底是“高層”，即對供應鏈的整合，主要包括橫向整合與縱向整合兩個方面。

橫向整合主要是指通過兼并、聯合、整改等方式，對現有零售企業的整合。在橫向整合中，有四個趨勢值得關注。

一是規模化經營的公司被規模更大的公司兼并。如互聯網公司依靠雄厚的資本實力大量收購、入股線下零售企業，蘇寧、物美等以實體店為主導發展起來的大型商業集團也實施了一系列收購兼并項目。

這種兼并能快速提高零售業的組織化程度，但也存在“壟斷”風險，所以必須依法報備，合規操作，否則必將受到處罰。

二是傳統的雜貨店通過整合轉型為大型連鎖集團的一個有機組成部分。如京東利用自己強大的供貨與物流能力試圖整合傳統的雜貨店。

目前我國連鎖便利店只有13萬家，商務部2020年發文要求在3年內達到30萬家的規模，但雜貨店有600多萬家。雜貨店轉型為連鎖店能從整體上提升我國零售業的面貌，這也是國際零售業發展的一個重要趨勢。

三是線上企業與線下企業加強合作，發展“同城零售”。如2020年12月，京東與湖南步步高共同出資成立合資公司，計劃發展“京東七鮮”在湖南市場的業務。

四是零售商聯盟將會有更大的發展。螞蟻商聯、齊魯商盟、保定會等都是目前發展得比較好的中小零售商聯盟。

縱向整合主要是指零售商向上游的生產制造行業滲透，如建立自己的生產基地、供應基地、委托代工基地等等。2018年首屆“盒馬新零供關系大會”在上海舉行，云南省農業廳、湖北省農業廳、山東省農業廳的3位廳長應邀出席，并安排他們參與了一場對話節目，由此可以看到盒馬供應鏈強化與延伸的跡象。侯毅說：“不改變零供關系，零售沒有未來。

零售要承擔更多的經營責任與經營風險，盒馬愿意去承擔這個風險。盒馬在全國建立物流體系，只有完成基地建設和供應鏈建設，盒馬才能向消費者提供更好的、更有價值的商品。

如果國內供應商無法滿足盒馬需求，盒馬就向全球采購。3年內，盒馬50%的商品要做自有品牌。”當時，盒馬已經有64家店鋪，覆蓋2 000萬用戶，建立了500多個基地。

目前，所有零售企業都在做“源頭”的事情，也正是在規模化經營的背景下，盒馬才更加重視供應鏈建設。對此，上海羅森便利總經理張晟說：“兵馬未動，糧草先行是原則，但糧草放久了也會發霉！”這也就是說，供應鏈與經營發展規模要保持動態平衡。

縱向整合不僅是為了把控優質的商品資源，更是為了改變“以產定銷”或“以銷定產”的傳統模式，實現用戶直連制造（Customer to Manufacturer，C2M）的“新制造”。

2020年“雙11”期間，熱賣服飾商家利用“犀牛智造”等柔性供應鏈快速補貨，極大地提高了服裝供應鏈效率。阿里重啟“春蕾計劃”來幫助中小商家和外貿工廠，最終有102個產業帶在“雙11”的成交額破億元。

2020年12月15日，阿里旗下的“淘工廠直營店”年度活躍購買用戶突破1億。這是通過預判未來銷售趨勢反向指導工廠研發新品、制定價格策略、幫助工廠低成本實現數字化的一種新的生產關系與生產方式，也可以稱為“互聯網制造”（Made in the Internet），這也是一種全球化產業鏈構想，利用數字化，把合適的設計、合適的原料、合適的制造商組合起來，實現更高效的流通。

通過上述分析可知，新零售的本質既不在消費端，也不在零售端，而是在供應端，新零售的實質是新制造。如果制造沒有改變，不管怎么發展新零售，都不會從根本上改變我國的流通格局，更難以構筑高質量的流通體系。

四、新零售面臨的問題

任何一種零售業態、組織、技術與模式都會在發展中面臨新問題，新零售也不例外。新零售在短短5年的發展中，主要面臨3類問題。

（一）業態問題

零售業態是指為滿足需求進行要素組合而形成的經營形態，其核心是服務功能。如超市滿足在家做飯的“內食需求”，餐館滿足外出吃飯的“外食需求”，便利店滿足路上吃飯的“中食需求”，不同的服務功能區分出不同的零售業態。

新零售起步階段最吸引消費者的是波士頓龍蝦等進口“大海鮮”，蔬果定量定價包裝銷售不僅改善了賣場環境，而且還提高了網上訂單的揀貨、配貨速度；但不久后便發現以“大海鮮”為主導的模式存在很大的局限性，是不可持續的，也缺乏普遍推廣價值，并不是新零售發展的主要方向。

2018年筆者曾問侯毅：“波士頓龍蝦會吃光嗎？”侯毅回答說：“會的，沒梭子蟹好吃。”不久后侯毅就提出：2019年是新零售的填坑之年，并指出了五大問題：包裝食品是否具有競爭力？大海鮮還性感嗎？餐飲是否必須要成為標配？線上的物流配送成本能否覆蓋？盒馬的商品結構是不是最佳模式？實際上這是對新零售的反思。

于是盒馬在2019年3月份就推出了“盒馬菜市”，去餐飲，去包裝，以小海鮮為主導，還引進了聯營商戶，價格也更親民。盒馬創辦5年來，孵化出9種零售業態，分別滿足不同生活場景需求，其中：盒馬鮮生、盒馬菜市、盒馬Mini、盒馬小站滿足“內食需求”；盒馬F2、盒小馬、盒馬Pick’n Go滿足“中食需求”；盒馬里?歲寶滿足周末消費需求；盒馬X會員店體現高性價比。

盒馬作為新零售的標桿企業為什么要花巨資去試錯新業態？對此，侯毅曾說過：馬車永遠無法改造成汽車。我們認為，盒馬的多業態發展還具有覆蓋“全客群”的野心，試圖想擁有更大的市場占有面與占有率。

其實，新零售的關鍵創新點并不是業態，而是前文提到的4個方面：多維度體驗、數字化連接、跨界融合、供應鏈整合。所以，如果從零售業態視角去學習新零售，就一定會落入“新零售之坑”，因為這是一個投入與產出極不平衡、深不見底的大坑。

（二）效率問題

新零售效率問題，可以分為外部與內部兩個方面。新零售的外部效率很高，如上午訂貨下午送達，但內部效率并沒有充分體現。如2019年阿里提出了“效率”與“活力”問題。

有些公司則是先從母公司分離新零售業務，其后再回購這些業務，如永輝超市。這種操作，既考慮到新零售對公司業績產生了較大影響，同時又考慮到公司內部的協調發展。顧國建認為 ，盒馬至今還未盈利是由于試錯成本高、技術開發團隊成本高、快遞小哥補貼高。

零售業進化的一般規律是：高投入企業替代低投入企業，但高投入必然要求有相應產出，兩者對等才能持續發展。新零售之所以會出現效率問題，并不是成本高低的問題，而是新零售的發展存在3個不平衡。

一是技術基礎設施建設與經營規模不平衡。設施建設投入巨大，但經營規模還相對較小，不是像星巴克那樣蜂窩式密集布點，而是像走圍棋那樣跳躍式布點。

二是業態類型與大眾化消費人群不匹配。已有業態類型只是吸引了極少部分消費人群，大部分消費人群并沒有改變消費行為。中國消費者分層現象很明顯，中國流通渠道是全世界最復雜的，不同消費人群具有既定的購買渠道，新零售在短期內根本無法迭代傳統零售。

三是前臺發展與后臺管控不平衡。盒馬應提升對整個公司末端“毛細血管”的控制力。一個商業公司在其發展過程中所產生的問題，前后會有很大差異：初期是怎么贏得消費者的認可，中期是怎么快速發展，中后期則是攤子大了以后怎么管控問題。

盒馬如今仍在快速發展，業態越來越多，地域越來越廣，攤子越來越大，有效管控才是關鍵。管控得好會繼續向前，管控不好就會停滯不前。

（三）規制問題

以引流與資本推動為導向的新零售，在給消費者帶來新體驗的同時，也出現了一些不良現象。如辛巴直播帶貨的“糖水燕窩事件”、羅永浩直播帶貨的“假羊毛衫事件”等，另外還包括“互聯網造假事件”、消費者“隱私泄密事件”、企業之間“惡性競爭事件”等。

針對上述不良現象，國家采取了系列措施：2020年11月10日，中共中央政治局召開會議特別強調“強化反壟斷和防止資本無序擴張”；2020年12月11日，國家市場監管總局發布了《關于平臺經濟領域的反壟斷指南（征求意見稿）》，針對不公平價格（帶頭價格戰）、低于成本銷售（虧本賺吆喝）、限定交易（強制交易對象）、差別待遇（大數據殺熟）等行為進行反壟斷監管；

2020年12月14日，國家市場監管總局官網發布新聞稱，依法對阿里巴巴投資有限公司、閱文集團、深圳市豐巢網絡技術有限公司的3起未依法申報、違法實施經營者集中案作出處罰決定，每家公司分別處以50萬元人民幣罰款的行政處罰。這一系列合規性要求的提出，既是政府對行業發出的警告信號，也是對新零售合規性的警示信號，行業必須加以高度關注與重視。

五、新零售的展望

我國社會消費品零售總額從1978年1 558億元到2008年突破10萬億元，歷經30年，到2019年突破40萬億元，僅用了11年。國內消費市場快速擴大得益于經濟發展、消費升級，尤其是互聯網經濟的推動。

2009年“雙11”開啟網購新時代，2014年“雙12”引發支付大戰，2016年盒馬鮮生誕生成為新零售標桿企業，2017年無人便利店成為零售投資熱點，2018年前置倉成為近場化零售賽道，2019年直播帶貨引發全民營銷，2020年各大電商集團涌入社區團購新賽道。

（一）新零售外延擴大

新零售的發展不應該局限于特定的零售業態，其營運邏輯可以推廣到生活服務業全景。在線化、會員化、數字化、近場化、情感化是零售業發展的必然趨勢。

一方面，拼多多的橫空出世與新冠肺炎疫情的突然暴發進一步觸發了移動用戶的劇增，在低線城市，70多歲的老年人也學會了網上購物與移動支付，他們在拼多多無所不買。

有了這樣一個大平臺，線上可以引入更多的直供商品，線下可以滲透到居民生活服務的最末端，平臺經濟具有強大的發展潛力。另一方面，線下零售商也在積極尋求轉型發展，通過會員化實現更精準的數字化營運，其關鍵是商品經營能力與現場管控能力的提升。

生活服務類需求漸漸分化出兩個維度：日常生活需求越來越理性化、簡單化，要求就近便利，店鋪小型化，服務近場化；情感化需求越來越綜合化、復雜化，要求有歸屬感、標簽感，商家要善于用“情緒”驅動市場，而非商品價值，因為這是非理性需求，是精神需求，消費情緒在社群中相互傳染促進市場的繁榮與繁華。

當前40萬億元的社會消費品零售總額只包括實物商品與餐飲消費，如果加上服務消費，我國零售業的體量很快就會突破100萬億元。所以，未來新零售的發展一定要從實物商品向各類服務擴展。

（二）效率決定新零售競爭格局

新零售的競爭一定是大集團之間的競爭，競爭的重點是3個方面：

一是社區之爭，這是空間關系之爭，是同城零售的必爭之地，因為近場化消費主體在社區；

二是社群之爭，這是心理關系之爭，是移動化、智能化時代的必爭之地，實際上是用戶時間之爭，盡管當前出現了一些混亂，從千團大戰到百團大戰再到寡頭大戰，最終必然會出現強大而穩定的頭部品牌；

三是地域之爭，這是全國性零售品牌與區域性零售品牌之爭，區域性零售商被大集團招安或發展成為全國性連鎖集團，這是我國零售業的終極戰場。

在上述競爭過程中，誰能勝出，關鍵看3個方面：

一是零售業態創新，要根據消費者生活場景與工作場景的不同需求來設計新的服務功能，從而創造出新的生活服務的零售新業態。

二是經營規模，要依靠產品、品牌、物流、技術、伙伴、資本等要素的有效組合，培育強大的整合能力、擴張能力與收斂能力，才能把經營規模做大。

三是營運效率，既包括流通效率，也包括生產效率。生產效率是局部的資源配置效率，反映人與物之間的關系；流通效率是社會總體資源配置效率，反映人與人之間的關系，未來社會既不是生產決定流通，也不是流通決定生產，流通與生產是整個社會的橫坐標與縱坐標，需要協調發展，相互促進。

不管業態有多么先進，規模發展到多大，缺乏效率者必敗。效率的競爭最終決定新零售勝負。

（三）把握利益關系平衡點

未來零售將是混合型經濟體，股權相互滲透，業務相互支撐，你中有我，我中有你。以下8點供零售行業人員思考：

一要去掉“天下第一，唯我獨尊”的封建帝皇思想；

二要設置超敏感天線，專心傾聽，感悟全社會的心聲；

三要合規經營，面對政策法規，不能威猛過度，一定要小心翼翼，心存敬畏，謹慎行事；

四要分清主業與副業，培育核心競爭力，如果沒有拿手絕活，有可能分分秒秒被競爭對手消滅；

五要多元化投資與專業化經營相結合，像外星人那樣頭大身體小，大腦發達，除保留核心業務外，其他都可以外包；

六要精神要跟上物質發展，靈魂要跟上前進腳步，零售大集團更要做照亮與溫暖人心的典范；

七要與承諾一致，以提升品牌認可度，培育消費者認品牌購買的消費習慣，且不能以品牌忽悠消費者；

八要把握利益關系平衡點，這是企業永續發展的基礎。

上述8點是法制社會強調商業倫理的核心要求，零售企業應積極承擔法律責任、經濟責任、社會責任與公益責任。

當下的新零售還處于初級以爭奪存量市場為主的混戰階段，經過一次次競爭，必將開發出更大甚至海量的增量市場，從而使各種零售業態共生共長，均衡發展。

新零售發展的本質既不在消費端，也不在零售端，而是在供應端，它是整個零售生態的革命。但在這場變革與革命中，必須保持相互利益關系的平衡。