來源/DT財經

作者/鐘宛彤

2015年，侯毅、張勇，兩個上海人在上海的一家咖啡廳討論一種線上線下一體化超市。據說，兩個人談論不到五分鐘就認定，這在中國會是個好生意。

七年后，推崇中產精致生活的盒馬和它搖擺不定的創始人侯毅，依然在克服一個巨大的瓶頸：帶有互聯網基因的盒馬要如何變得更出眾，同時進入更廣闊的市場，“服務中國10億消費者”。

“盒馬摸著石頭過河，中國零售摸著盒馬過河”，這句零售業廣為流傳的話，印證了盒馬的路徑：一個行業內敢于實驗的先行者，同時免不了屢屢變換方向。

2022年10月31日，盒馬又提出“向上走、向下走、向外走”的最新規劃。

盒馬，到底要往哪走？

01

網紅盒馬

盒馬的社交平臺網紅史開始得很早。

2017年的一張照片至今仍在流傳：馬云在海鮮池前舉著一只帝王蟹，在眾人簇擁下看起來很開心。當競品們還只是出現在財經新聞和廣告故事里時，它已經給人留下了深刻的第一印象：干凈的海鮮區、鮮活的大海鮮。

微博上的@盒馬，則走蠢萌路線，會不時玩點看起來有點蠢的動作，比如說將官方賬號改名為@盒盒馬馬，然后很快發現原名被占用，就這樣輕松寫意地，讓#盒馬昵稱改不回來了#上個熱搜。

網友樂于調侃這種不太嚴肅的形象，將以河馬為原型的盒馬IP形象稱為“屁股臉”。盒馬官方挺喜歡這個梗，也想在時髦的IP圈舞一舞，于是開發了屁股臉盲盒周邊，而且真的去申請了多個“屁股臉”的商標，可惜最后沒批下來。

社交媒體上，討論盒馬的熱度一直很高。在小紅書上，在盒馬種草、拔草都非常火熱，#盒馬必買#擁有近4000萬瀏覽量。而在有26萬組員的豆瓣“零食拉踩小組”，盒馬也表現亮眼。DT財經曾統計發現，在近萬條帖子中，盒馬的產品力壓一眾新老大牌，熱度位列組內安利板塊第一、避雷板塊第四，喜提“最有存在感品牌”大獎。

盒馬既追趕人們飲食消費習慣的改變，也通過數據尋找市場熱點，甚至創造新的習慣。比如，盒馬迎合，甚至培養了年輕人對甜食、小點心的偏好。

我們查看了標題中包含“盒馬必買”的2562條小紅書筆記，發現網紅產品里的盒馬，很像一家甜品店或點心鋪。推薦次數排到前3的，分別是生牛乳綠豆爽、甜心草莓冰淇淋、手作紙皮燒麥。

這些商品的熱度，具象化了大眾對一種精致生活的向往。

再往大了講，盒馬一向試圖描繪的是一種中產生活方式，或者說，一種被互聯網滲透的新鮮生活方式。這也許是馬云在2016年提出的“新零售”概念的一種雛形。

一家典型的盒馬鮮生店，會有大缸的活龍蝦和帝王蟹、一個現點現做現吃海鮮或烤串的攤子、可能通過大數據研發出的商品，而貨架上的肉菜蛋奶都是當日新鮮，消費者無需再翻看日期，與此同時，一袋袋食物在人們頭頂的懸掛鏈上運輸，將被送往訂購者家里。

公眾號“顯微故事”記述了盒馬第一家門店（上海金橋店）的現任店長海君對盒馬從創辦至今六年的觀察，不少人的生活方式都受到改變：附近社區的老年消費者已經能熟練打開App下單，年輕人喜歡下班后結伴來店里選購食材，還有不少家庭會在周末來盒馬水產區“開開葷”。

02

“只有盒馬有”

擴大自有品牌的影響力，是盒馬的長期目標。

根據DT財經上文的統計，15個小紅書盒馬網紅產品中，就有14個來自盒馬自有品牌。

在資金上，自有品牌模式能夠節約多級分銷的費用，甚至進入“沒有中間商賺差價”的良性循環——好處是，消費者買到更便宜的東西，同時零售方可以賺得更多。而一旦產品在市場受到歡迎，零售方一般能獲得更高的議價能力，用更大的訂單談下更低的價格。

在自有品牌領域，沃爾瑪是最熟練的玩家。它在1991年推出第一個自有品牌，1993年推出大家熟悉的惠宜，目前在全球范圍內擁有40個自有品牌，自有品牌商品數量超過19萬。

爐火純青如沃爾瑪，自有品牌商品的定價能做到比其他品牌低10%-20%，還能賺取更多利潤，既能替消費者省錢，自己也賺足了錢。具體來說，這些自有品牌的銷售額占到沃爾瑪的30%，但貢獻的利潤占比能達到50%以上。

目前的盒馬還沒能做到足夠便宜，它試圖踐行的是另一種自有品牌邏輯——讓一個產品，消費者只能在盒馬買到。對一個新品牌，這是能讓自己從廣大成熟競品中脫穎而出的一種方式。

盒馬一名前員工曾告訴《第一財經》雜志，“只有盒馬有”是盒馬商品采銷團隊每天掛在嘴邊的一句slogan。2020年3月，盒馬CEO侯毅提到自有品牌的目標是，“有50%商品外面是買不到的，是盒馬真正站在消費者角度，獨家開發制作的，是真正能夠引領品質、引領時尚的商品”。

比起沃爾瑪模式，盒馬更像是朝著山姆和Costco會員店努力，用獨家商品下鉤子，先把人勾過來再說。

據2022年10月公布的最新數據，盒馬自有品牌的銷售額占比達到了35%左右，已經與山姆基本持平，同時比2021年底的17%實現了翻倍。而自有品牌幾乎覆蓋了所有食物品類：從蛋、奶、肉、菜，到熟食、面點、半成品，都有涉及。

不過，要獨家，還要引領時尚，成本并不低。

《第一財經》雜志報道過一個案例：生產濃縮酸梅膏、濃縮果汁的大型企業武漢金匯泉食品飲料有限公司，在跟盒馬接觸前，也給網易嚴選做過代工。

金匯泉在兩家公司間做了個對比：網易嚴選要求以一個適中的價格，在代工廠原有產品上做升級；而盒馬提出了很多“市面上其他人沒提過”的需求：去色、降低甜度、去冷鏈環境、在冬天可加熱飲用等。一款酸梅湯，從提案到上市花了4個月。

為了追求差異化，盒馬大幅增加了產品研發的比例，這增添了很多成本。比如為了做成一款更鮮版本的“老干媽”，盒馬在盧旺達找到了一種辣椒，根據當地政策需要在非洲進行粗加工，才能運送到中國進行精加工，所以總共經過了七八輪方案，才運回國內。

而為了讓人們嘗到大米的香氣，盒馬使用2.5斤裝和米磚兩種小尺寸包裝，針對懶人，則推出了免淘洗的罐裝大米。再比如2020年推出的冷泡汁，最初這讓生產方很不理解，誰會為這種半成品調味汁買單，但最后這款放入煮好食材就能做成冷鍋串串的產品很受歡迎。

盒馬的立場是，商品力是零售最大的競爭力，而零售商可以替消費者“發現”需求，“你沒有辦法把每個用戶都拉來做最深入的需求分析，但是你可以提供更多的選擇，讓用戶自己去在糾結中完成對自己的需求挖掘。”

不過，打著盒馬標的商品，新穎、獨特、優質、光鮮，可能并不便宜。

我們對比了盒馬和山姆10款同款或相似的自有品牌商品（盒馬&MM），發現以單價算，其中9款商品，盒馬的價格都比山姆更貴。

問題來了：會有多少消費者買單？

在《2022年中國自有品牌白皮書》中，盒馬的品牌認知度排到了第一。但自有品牌的吸引力現在還很小，新時代證券研報顯示，自有品牌在中國總體發展滯后，在發達國家自有品牌市場占有率能達到30%-40%，在中國則只有1%-2%。

對盒馬，這意味著機會，也意味著巨大的挑戰。

03

盈利的困境

2022年，生鮮電商業的兩件大事：“生鮮電商第一股”每日優鮮，倉促宣布謝幕；一向鋪張的盒馬也一反往常，決定勒緊褲腰帶，“進入艱苦創業的階段”。

曾經盒馬并不急著賺錢。即使在虧損的2019年，當侯毅在采訪中被問到“阿里對虧損這件事情怎么看”時，說的還是，“我們從來不用虧損這兩個字，我們認為這是投資。對創新要有投入，沒有投入怎么能行。”

而為了這片自家零售業的試驗田，阿里也舍得燒錢。成立7年間，盒馬先后推出主打白領餐飲的盒馬F2、前置倉模式的盒馬小站、便利店餐飲模式的Pick’n Go、會員店模式的盒馬X會員店等十多種商業業態，不過如今大多棄用。據分析師李成東估算，在2021Q1，盒馬虧損約30億元，而同期每日優鮮的虧損是6.1億元。

與年輕消費場上依舊光鮮的網紅形象，和過去新聞中揮金如土的報道相比，今年，出現在媒體報道中的盒馬變得沒有那么亮麗。

7月，侯毅卸任盒馬董事長、總經理、法定代表人；同月，路透社稱，盒馬的估值從年初的100億美元縮水到60億美元；10月，曾在去年5月被侯毅視為“未來十年最重要的戰略”的盒馬鄰里，宣布撤出杭州、南京，只剩上海大本營。

盈利現在變得越來越急迫。在2019年，因為表現不佳，盒馬鮮生在阿里內部被降級，同時在阿里領到表示業務最差的“爛草莓獎”。到2021年底，阿里推行經營責任制，盒馬開始自負盈虧，賺錢的問題迫在眉睫。次年1月的內部信里，侯毅將2022年目標設為從單店盈利提升為全面盈利。他說，做企業不賺錢始終是一種恥辱。

對虧損的定位從“創新投資”變化成“恥辱”，盒馬不能再虧了。

怎么掙？

在今年6月的一場直播里，侯毅分析，目前國內超市行業有兩個巨大的藍海市場：一個是“往上走”，面向中高端消費者；一個是“向下走”，做極致性價比。

而盒馬的布局恰好與之對應：盒馬鮮生和盒馬X會員店“往上走”，盒馬鄰里和盒馬奧萊“向下走”。在10月31日，盒馬則在供應商大會上進一步明確，提出了“向上走、向下走、向外走”的最新規劃，即，盒馬奧萊和盒馬鄰里“向下走”，旨在通過供應鏈重構，把商品價格打到大賣場的一半；盒馬鮮生+盒馬云超、盒馬X會員“向上走”，主打品質升級、差異化；“向外”則指進口海外商品。

從早先五花八門的實驗，到現在的更明確的上、下兩個市場，這個過程，可以說是從用各種概念做實驗，回歸到供應鏈、商品品質、性價比等傳統零售業的本質難題，在形態上也更接近傳統零售。

但盒馬的難點在于單靠利潤很低的生鮮難以負擔高額成本。嚴格意義上，生鮮電商至今還沒有贏家。目前國內超過4000家生鮮電商，做到盈利的只有1%，盈虧平衡的只有4%，虧損的占到88%，7%承擔了巨額虧損。

本質上，超市能盈利都是靠規模吃飯。生鮮起到的作用更多還是引流，其他高毛利產品才是更大的利潤來源。對零售商來說，最理想的場景是：被作為剛需的生鮮吸引來，然后買點別的。

04

下沉的迷思

看起來吃力不討好的生鮮電商，為什么大家都搶著做？

據艾瑞咨詢，2021年中國生鮮規模達到了5.04萬億，而線上僅占了14.6%，作為對比，服裝、餐飲只有4萬億左右的規模。對互聯網來說，是個有待發掘的巨大市場。

而下沉市場更是一片藍海。2022年9月20日，盒馬宣布完成新一輪組織架構升級，成立三大事業部。其中，盒馬NB事業部CEO由侯毅兼任，這被認為是盒馬更看重下沉市場的標志。

但下沉市場對盒馬一直是個迷：

在盒馬推出的多種業態中，面向下沉市場的是盒馬mini、盒馬鄰里以及盒馬奧萊，每一年，盒馬都主推面向下沉市場的新業態，但始終沒能打通：

2020年，侯毅稱盒馬mini是完美的商業模式，要覆蓋北京上海的郊區。盒馬mini類似縮小版的盒馬鮮生，在后者覆蓋不到的地方補漏。

2021年，侯毅對媒體《晚點LatePost》形容，盒馬鄰里是“巨人身上開出的新花”。盒馬鄰里需要消費者預定后，次日在自營店自提。相比傳統社區團購，其優勢是“完整的供應鏈采購、商品研發、物流等體系的沉淀”。不過次年，盒馬鄰里從多個城市全面撤退，只剩上海大本營。

2022年，折扣店盒馬奧萊逐漸鋪開，從開張第一家起的一年內，全國開出了40多家，不僅對臨期、損耗產品打折，也增加了自有品牌的低價商品。盒馬計劃每5-6家盒馬鮮生店配置一家奧萊，試圖攻占“未來十年的超級藍海市場”。

在10月底公布的最新計劃，盒馬奧萊的攻勢更猛：因為“看到了市場的大的存量用戶，還是在整個的下行市場”，奧萊店被盒馬視作最重要的戰略項目，同時計劃到2022年年底，先在上海開出100家折扣店——而目前上海店僅有十多家。

當然，盒馬并非沒有認識到自己在下沉市場的困境。侯毅曾經承認，在本地市場深耕這件事上，盒馬是競爭不過本地企業的，因為他們在當地的供應鏈更深厚。盒馬的唯一機會來自于整個品牌、供應鏈的升級，而這是目前的消費升級趨勢。

聽起來很有道理。不過問題是，盒馬所具有的優勢——品質升級、產品差異化、以及它別具一格的營銷方式，并不能吸引所有人。

比如，很多中國人愛吃鮮的，要買現宰的肉，而盒馬提供的肉都是凍品。而盒馬的價格還是偏高，尤其人們對生鮮這個品類的價格特別敏感，要花更多的錢購買同類產品，他們需要更多的理由。而這些都是生鮮電商面臨的普遍問題。

生鮮電商面對的還是具有中高消費力的年輕人群。2018年，阿里巴巴投資者日的公開材料顯示，盒馬當時面向的消費者主要有5類，29-33歲的奮斗夫妻人群占比第一（35%），其次是寬裕白領（25%）和年輕嘗鮮（20%）。

而下沉市場依然很難打通，盒馬的眾多同行，如叮咚買菜、每日優鮮也沒能做到。據易觀分析統計，2020年，七成以上的生鮮電商消費者來自一線及新一線城市，其中40.9%來自一線城市，28.9%來自新一線城市，占比顯著上升的是一線城市消費者。

即使是打著性價比旗號的線下折扣店，要讓消費者不打開拼多多或淘寶、不使用同樣標榜低價的社區團購、不跑去習慣的當地菜市場，或是不走進小區樓下便利店、不選擇其他在線買菜方式，而選擇盒馬，難度還是很大。

換句話說，盒馬要實現“服務中國10億消費者的使命”，還有很長的路要走。