網(wǎng)上賣菜可能是一門好生意，但是真的不賺錢。

過(guò)去一段時(shí)間，上市滿兩個(gè)月的前置倉(cāng)“雙雄”每日優(yōu)鮮和叮咚買菜相繼公布了第二季度財(cái)報(bào)，而社區(qū)團(tuán)購(gòu)生力軍多多買菜和美團(tuán)優(yōu)選的成績(jī)也在各自的總成績(jī)單中得到體現(xiàn)。盡管模式并不全在一個(gè)維度，但就生鮮商品、供應(yīng)鏈兩大核心而言，我們依然能看出行業(yè)走向的蛛絲馬跡。

從發(fā)展來(lái)看，越做越大的規(guī)模讓人看到了互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)渠道的改造能力，但是告別虧損的跡象依然不明顯。反應(yīng)在每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的股價(jià)上，潛伏等待轉(zhuǎn)折點(diǎn)，成了兩家公司共同的期待。

生鮮“上網(wǎng)”，規(guī)模為王

增長(zhǎng)是解決一切問(wèn)題的核心。

二季度每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的營(yíng)收分別為18.9億元、46.5億元，分別較去年同期增長(zhǎng)40.7%、78%。主要原因一是總體商品銷售規(guī)模擴(kuò)張，Q2兩者的GMV分別為23.1億元和53.8億元；二是試水與頭部品牌、網(wǎng)紅品牌等進(jìn)行更多的合作營(yíng)銷，提高銷售效率。

其中，截至6月30日，每日優(yōu)鮮在全國(guó)16個(gè)一二線城市的前置倉(cāng)總面積較上年同期增加11%至20.8萬(wàn)平方米，總計(jì)625個(gè)；叮咚買菜在全國(guó)36個(gè)城市擁有1136個(gè)前置倉(cāng)，較第一季度增加了147個(gè)。前置倉(cāng)數(shù)量的增加拓展了雙方能觸達(dá)的消費(fèi)者規(guī)模，但是倉(cāng)儲(chǔ)、物流配送帶來(lái)的收入成本增長(zhǎng)更讓人擔(dān)憂。

履約費(fèi)用上，每日優(yōu)鮮的二季度數(shù)據(jù)為5.41億元，占凈收入比例為28.6%；叮咚買菜則是16.9億元，占比36.3%。理想中的狀態(tài)是一邊進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，一邊優(yōu)化履約綜合效率，但目前前置倉(cāng)模式想要達(dá)到這個(gè)效果還較為困難，主要原因在于一個(gè)倉(cāng)位要配套的人員數(shù)量不少，尤其是要提高履約能力，在當(dāng)下的技術(shù)基礎(chǔ)上，人力還是主要的優(yōu)化點(diǎn)。

對(duì)比同樣以生鮮為主要品類的社區(qū)團(tuán)購(gòu)差異明顯，每日優(yōu)鮮二季度完成了2380萬(wàn)訂單，每單履約費(fèi)用為23.5元，叮咚買菜的每單履約費(fèi)用為17.9元，然而“以店為倉(cāng)”的社區(qū)團(tuán)購(gòu)單均履約費(fèi)用能做到1元。

在此背景下，二季度每日優(yōu)鮮的履約效率從一季度的39分鐘縮短到37分鐘，但毛利率從去年同期的21.3%下滑至7.5%。叮咚買菜14.6%的毛利率同樣較今年一季度的18.9%以及2019年、2020年的17.1%和19.7%收縮。

著眼總體增長(zhǎng)，推動(dòng)營(yíng)收的核心要素還是訂單量，以擴(kuò)張而非質(zhì)量換增長(zhǎng)。這導(dǎo)致了虧損繼續(xù)居高不下。二季度每日優(yōu)鮮和叮咚買菜分別錄得凈虧損14.3億元、19.4億元，分別較去年同期擴(kuò)大321.8%、126%。

這也成為擺在所有“賣菜”玩家面前的共同問(wèn)題：虧損。

二季度，為了補(bǔ)貼社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新業(yè)務(wù)，美團(tuán)、京東分別虧損33.56億元、30.2億元，拼多多則被拖累了超過(guò)23%的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率。同時(shí)，他們還得花錢“買”消費(fèi)者。

每日優(yōu)鮮本季度增加了對(duì)居民區(qū)目標(biāo)廣告的投資，營(yíng)銷支出3.047億元，2020年同期只有1.392億元；叮咚買菜二季度銷售和營(yíng)銷費(fèi)用為4.1億元，同比大增264%，買用戶也是常態(tài)。

可口可樂(lè)的傳奇總裁羅伯特伍德魯夫說(shuō)：即使可口可樂(lè)全部工廠都被大火燒掉，給我三個(gè)月時(shí)間，我就能重建完整的可口可樂(lè)。其原因是消費(fèi)者認(rèn)知的核心在可口可樂(lè)品牌本身，并且與產(chǎn)品特點(diǎn)相關(guān)聯(lián)。

對(duì)比之下，生鮮這門生意，到底怎么做出差異化，擺脫只有依靠大量營(yíng)銷才能獲得消費(fèi)者的選擇的窘境，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜給出了相似的答案：回到供應(yīng)鏈中去。

破局供應(yīng)鏈，押寶自主產(chǎn)品

所有電商著眼供應(yīng)鏈的最終目的只有一個(gè)，那就是提高毛利率。在商品品類固定的情況下獲得更高的利潤(rùn)空間，效率和供給成本是優(yōu)化的重點(diǎn)。

叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖在財(cái)報(bào)電話會(huì)議上表示，下半年的增長(zhǎng)計(jì)劃中，核心之一是繼續(xù)投入上游農(nóng)業(yè)，優(yōu)化品類，保證商品有更好的性價(jià)比。

具體到措施上，重點(diǎn)是深度參與上游種植養(yǎng)植和生產(chǎn)加工過(guò)程；不斷迭代算法、供應(yīng)鏈系統(tǒng)和倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化技術(shù)；繼續(xù)提高覆蓋規(guī)模與UE效率(單倉(cāng)效率)。

而每日優(yōu)鮮表示將圍繞供應(yīng)鏈建設(shè)，在生鮮品類聚焦肉、魚、蛋、奶、菜、果、花七大品類的源頭品質(zhì)提升、全程冷鏈控制和貨架期管理。

不難看出，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜對(duì)供應(yīng)鏈的規(guī)劃改進(jìn)都是“三板斧”：生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)管理、履約配送，這對(duì)應(yīng)著整個(gè)行業(yè)的核心鏈條，也包含了整個(gè)模式下的未來(lái)盈利期望——客單價(jià)和毛利率提升、利用率和效率最大化。

源頭上，自主產(chǎn)品最大的優(yōu)勢(shì)是成本的可控性，叮咚買菜Q2推出的“快手菜”自有品牌“拳擊蝦”，實(shí)現(xiàn)8000萬(wàn)GMV只用了兩個(gè)多月。

而且，拳擊蝦券前毛利率為33.8%，高于整體券前毛利率。拳擊蝦訂單98.9元的客單價(jià)比平均訂單高73.9%。公開(kāi)數(shù)據(jù)表明，叮咚買菜快手菜毛利率比平均毛利率高出10%，客單價(jià)比平均客單價(jià)高23.6%。盈利的大門在自有品牌中打開(kāi)。

叮咚買菜CEO梁昌霖表示：“去年下半年開(kāi)始，自有品牌的GMV占總GMV的 1.9% 提升到了Q2的4.9%，預(yù)計(jì)Q4到8%。長(zhǎng)期來(lái)看，生鮮和食品相比于其他品類更容易形成自有品牌，未來(lái)自有品牌占比可能達(dá)到30%左右。”

倉(cāng)儲(chǔ)管理和履約配送的挖掘點(diǎn)只有一個(gè)詞：效率，最高的共享復(fù)用率、最優(yōu)的綜合利用率是終極目標(biāo)。

一個(gè)典型的例子是鮮花。每日優(yōu)鮮和叮咚買菜都拓展了鮮花生意，比如叮咚買菜平臺(tái)目前擁有50個(gè)左右的鮮花SKU。這種“嬌貴”的產(chǎn)品客單價(jià)不低，需求也呈周期性爆發(fā)，然而供應(yīng)鏈一直是大問(wèn)題。但生鮮的特殊需求剛好與鮮花重疊：冷鏈。而鮮花的利潤(rùn)空間能夠攤薄前置倉(cāng)的成本，整個(gè)供應(yīng)鏈都處于復(fù)用狀態(tài)，沒(méi)有過(guò)多的額外支出。

目前，叮咚買菜擁有54個(gè)分選中心、5個(gè)食品加工廠、1個(gè)自有農(nóng)業(yè)基地與1個(gè)在建生鮮綜合體，每日優(yōu)鮮則在嚴(yán)格控制前置倉(cāng)數(shù)量，著眼更高的利用率。生鮮電商們的多元化發(fā)展方向，已經(jīng)初現(xiàn)端倪。

生鮮電商走向多元化，誰(shuí)的打法更有效？

前置倉(cāng)的上游是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的上游是農(nóng)業(yè)。如何把上游端的問(wèn)題解決好，這也是擺在生鮮電商面前的難題。

以農(nóng)業(yè)來(lái)說(shuō)，農(nóng)業(yè)有三大傳統(tǒng)痛點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化困難、儲(chǔ)存流通損耗率高、生產(chǎn)消費(fèi)需求不匹配。

叮咚買菜想要解決這些問(wèn)題，前置倉(cāng)的基因中就蘊(yùn)涵著相應(yīng)的方案。二季度報(bào)告期內(nèi)，叮咚買菜有540個(gè)農(nóng)業(yè)直采基地，設(shè)立自己的標(biāo)準(zhǔn)，并且通過(guò)品牌調(diào)節(jié)供需差異，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率上的進(jìn)步。

而根據(jù)叮咚買菜招股書，生鮮全行業(yè)貨損率大致為30%-50%，如果能控制到10%-15%，就能到達(dá)業(yè)內(nèi)金字塔尖水平，這是它正在努力的方向。二季度，叮咚買菜的產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用同比大漲234.7%，達(dá)到2.1億元，主要投給了供應(yīng)鏈系統(tǒng)和農(nóng)業(yè)側(cè)的支出。

產(chǎn)業(yè)視角上，美國(guó)Sysco、US Food、Performance Food三大頭部To B生鮮供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)證明，源頭開(kāi)發(fā)、重塑供應(yīng)鏈確實(shí)是提高經(jīng)營(yíng)效率和成長(zhǎng)空間的有效方法。Sysco擁有40萬(wàn)個(gè)SKU，旗下?lián)碛?3個(gè)自有品牌，定位中高端，US Food、Performance Food則擁有極度高效的自建物流和倉(cāng)儲(chǔ)效率。

而且伴隨著大消費(fèi)賽道逐漸開(kāi)始重視產(chǎn)業(yè)整體塑造，農(nóng)業(yè)正迎來(lái)史無(wú)前例的發(fā)展機(jī)遇，這對(duì)每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的好處是上游建設(shè)的阻力將明顯減小，以銷定采、以銷定產(chǎn)或許不是遙遠(yuǎn)的夢(mèng)想。

不過(guò)，拼多多、阿里、京東等巨頭同樣看中了農(nóng)業(yè)背后的供應(yīng)鏈發(fā)展機(jī)遇，并且積極響應(yīng)國(guó)家對(duì)農(nóng)業(yè)的政策鼓勵(lì)。而作為消費(fèi)巨頭，它們都擁有充足的產(chǎn)品消化渠道和旺盛需求，這意味著每日優(yōu)鮮和叮咚買菜視為未來(lái)重要戰(zhàn)略的道路，已經(jīng)開(kāi)始聚集有力的競(jìng)爭(zhēng)者。

另一邊，每日優(yōu)鮮在聚焦供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，走上了To B的道路。

截至2021年6月30日，每日優(yōu)鮮已與15個(gè)城市的58家菜場(chǎng)簽訂合同，并已在其中11個(gè)城市的34家菜場(chǎng)開(kāi)始運(yùn)營(yíng)。核心是依靠零售云業(yè)務(wù)，對(duì)供應(yīng)鏈、物流、營(yíng)銷進(jìn)行智慧重塑。

去年10月，美國(guó)生鮮電商GrubMarket完成9000萬(wàn)美元D輪融資，它也是B端的押注者。

去年疫情期間，GrubMarket生鮮配送服務(wù)數(shù)據(jù)成倍增長(zhǎng)，更重要的是，其自主研發(fā)的SaaS管理系統(tǒng)大放異彩，生鮮管理系統(tǒng)軟件WholesaleWare的銷售額增長(zhǎng)超過(guò)1000%，和每日優(yōu)鮮一樣，這是極度看重運(yùn)營(yíng)效率的背景下，延伸出的產(chǎn)業(yè)鏈。

在不同的道路上，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜對(duì)最終服務(wù)的看重沒(méi)有改變。至于它們是否有能力在重重措施之下，將自己打造成蔬果魚肉中的“可口可樂(lè)”，還是要交給時(shí)間去檢驗(yàn)。

結(jié)語(yǔ)

以前置倉(cāng)和社區(qū)團(tuán)購(gòu)為出發(fā)點(diǎn)，農(nóng)業(yè)為源頭，最終形成的良性的產(chǎn)業(yè)鏈，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜們肯定會(huì)從中獲益。

叮咚買菜方面在財(cái)報(bào)電話會(huì)議上回應(yīng)前置倉(cāng)和社區(qū)團(tuán)購(gòu)之爭(zhēng)時(shí)提到：龐大的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)里，消費(fèi)升級(jí)和降級(jí)都有很大的機(jī)會(huì)。在不同的市場(chǎng)里，商業(yè)本身的屬性是不會(huì)變的。

撥開(kāi)商業(yè)模式的重重迷霧之后，露出的是零售業(yè)和供應(yīng)鏈蛻變的真容。賣菜這門生意的改造，才剛剛走出一步而已。