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撰文/程相民

中國一直是零售創新的沃土，零售數字化的概念從2013年首次被提出，到今天也已走過八個年頭。在資本的助推下，新的模式和玩法層出不窮，一直聚焦著世界零售的目光。

在肯定成績的同時，零售企業家們也面臨著新的問題和困惑。

客流不斷稀釋，銷售持續下滑，對零售企業而言，由此帶來了一系列后續不斷堪憂的問題，這讓很多零售企業日益陷入經營的困境。在零售老總們看來，做了這么多年的數字化，對業績非但沒有幫助反而不斷下滑，并由此產生了對數字化變革的質疑。

質疑者并不在少數，甚至很多零售老總對數字化變革是否還繼續下去，猶豫不決。

11月19日，在CCFA舉辦的中國零售領袖峰會上，物美創始人、Dmall董事長張文中博士做了題為《全面數字化助力零售業多元化發展》的主旨發言，再次重申只有全面擁抱數字化、徹底回歸商業本質才會讓我們的區域零售企業活得更好。

▲物美創始人、Dmall董事長張文中博士

這是行業權威的聲音，張文中博士作為中國現代零售業態的早期實踐者，也是中國零售數字化變革的引領者。他對中國零售的未來趨勢有著精準的判斷，并躬身入局，帶領和幫助很多企業實現數字化轉型，讓更多零售企業進入到新的發展周期。

會后，張文中博士接受了《聯商網》等多家媒體采訪。整個采訪中，張文中博士頻繁用到“全面”、“徹底”等幾個詞。也正是在這幾個詞中，讓我們感知和領悟到這場數字化變革的關鍵和核心。

數字化變革痛點在哪？

“超市行業到底要向何處去。我觀點是比較清楚的，我認為超市行業肯定是要存在的，而且這是老百姓離不開的。當然了，這些實體店鋪只有經過徹底數字化改造，才能生存下去，并且是以徹底回歸商業本質為目的的數字化改造，才能繼續存在下去。”面對超市行業未來出路，張文中博士說道。

千辛萬苦搞數字化，多數零售企業并無起色，銷售和利潤雙雙下滑。業績的頹勢不排除宏觀環境的影響，顧客選擇渠道更加多元化，社區拼團對存量市場瘋狂蠶食，疫情又加速零售行業的整合和洗牌。

宏觀環境無法逆轉，但企業自身，尤其是企業的掌門人也難逃其責。數字化變革就像一輛快速行駛的汽車，而企業的掌門人應該坐在主駕駛的位置上，否則很難取得理想的效果。

數字化變革對于企業掌門人是一場認知、決心和毅力的考驗，要擁有數字化的思維和方法論，帶領企業實現數字化轉型。主要表現在零售老總對數字化的投入和認知上。

“讓我投3000萬建物流中心或者建商場，我眼睛都不眨一下，但是如果讓我拿出3000萬投數字化我會反復論證才敢下結論。”這是一位著名零售老總在與《聯商網》聊天時談到自己的矛盾心理。

這個很容易理解，前者是硬件投入，看得見摸的著，但后者不能肉眼所見，心理會有不踏實感。但這個老總的觀點實際上代表很多零售老總的內心世界。業績越不景氣，越不舍得投入，或投資蜻蜓點水，從而進入惡性循環，無法實現企業實質性轉型。

比在數字化上投入上謹小慎微更可怕的是，很多零售企業對數字化的認知出現了嚴重偏差。

“今天實體企業離完成數字化還有十萬八千里，現在僅僅是接觸到數字化的一點皮毛，包括做了到家服務，根本算不上數字化，包括搞了個小程序就說自己數字化了，那是完全錯誤的。”張文中博士談到的這點，其實就是零售企業對到底什么是數字化的理解和認知問題。

“首先你的數字化是不是真正做到位了，其結果會有很大差距。真正做到位了就意味著你在運營效率上，就不會比線上差。現在實體企業到家服務多半效率都比較低，為什么？它系統根本沒打通，它沒有做到有效庫存一體化。”張文中博士補充道。

張文中博士在談到在數字化認知另一個偏差時提到：“零售企業要想發展，在數字時代生存壯大，你就必須真的對于你自己進行徹底的改造，而且你要接受一個新的系統支持，你必須用新的SaaS替代老的ERP，我特別強調這句話。”

張文中博士對于當下實體零售困局和誤區進行了抽絲剝繭分析，既有高瞻遠矚的趨勢把握，又有要害問題的把脈診斷。

“我在講數字化的時候，總是在強調全面擁抱數字化，徹底回歸商業本質。如果你講一句話，你說數字化能不能解決零售的問題，當然這只是打基礎，光靠這個肯定不夠，必須用數字化這樣一種思維模式，這樣一個方法論，這樣一個技術，去解決零售業存在的這些根本問題，這樣才能夠讓我們真的能夠更好的做到以消費者為中心，更好的開發商品。而且這個商品和我們消費者匹配，更好的讓我們的賣場具有高效率。”張文中博士在談到數字化這場零售變革中的關鍵作用時指出。

數字化變革的深水區有多深？

在張文中博士看來，真正的數字化完成，就是零售企業要從方方面面進行解構重構，重新構造出一個新的以數字化為基礎，各方面元素組合的全新零售企業，這才是真正實現數字化。而要做到這一步，必須要有強大的第三方SaaS平臺做支持。

與張文中博士的觀點相同，中國連鎖經營協會裴亮會長也對當下的數字化有過兩段論的觀點：

當前和未來一段時間零售業的技術創新和模式創新，可以分成兩個階段來觀察。第一個階段的重點是全渠道，看點在前臺，第二個階段的重點是供應鏈，看點在后臺。當前的零售創新，主體上還處于第一階段。

第一階段的價值創造核心，對經營者來說是流量和數據，對消費者來說是便利性（低價源于補貼而非價值創造）。第二個階段的價值創造，對經營者來說核心是效率，對消費者來說核心是性價比。

這就不難理解實體零售數字化后依然業績不振。根據中國連鎖經營協會發布的《2020中國超市百強》數據顯示，2020年，超市百強開展到家業務的門店覆蓋率高達65.1%。超市百強平均線上單品數有8300余個上升到11000余個，六成超市開展社區拼團業務，組建了以自有員工為主的團長隊伍，七成企業開展了線上直播業務。數字化會員占會員總數的45.3%，比上年提升14.8個百分點。數字化會員消費金額占會員總消費金額的29.3%，比上年提升6.0個百分點。

盡管這些表現在前端的數據越來越漂亮，但是對于絕大多數企業而言，依然無法抑制業績下降。

“這就意味著你的系統是老舊的，雖然你有了到家服務，但是你還有非常沉重的、落后的身子，你有一只手想做這個事，但是你會半身不遂的，那么成本會很高，新系統和老系統的交流很笨拙。”張文中博士提到這一現象認為。

在張文中博士看來，在以回歸商業本質為目的的全面數字化改造后，會出現徹底的效率提升，例如：

第一，會員管理運營提升，80%以上的線上線下銷售通過數字化系統完成。

第二，商品運營在選品、訂貨、庫存管理、出清、促銷等實現高效率。

第三，員工管理實現全面數字化。真正做到數字驅動，任務到人，逐級解決，實時響應，用任務匹配人，改變原來用工模式，降低當前零售企業普遍存在的用工問題。

第四，徹底對運營各環節進行數字化改造，包括收銀系統、防損系統、客服客訴系統，這也是衡量數字化是否達標的重要指標。

另外，賣場選址和設計同樣需要數字化指引，從選址到定位分析，用NPS進行消費者需求調查，來決定門店商品定位和裝修風格等。

當前零售新的變化決定了要用SaaS取代原來的ERP，否則就會遇到兩個問題。第一，對企業原有的ERP修修補補更新，這是一個很有挑戰的事。第二，自己重新建一套ERP系統更不容易，這可能需要1000個、2000個工程師，要苦干5年甚至10年。

怎么辦？企業可以采用行業先進的第三方SaaS系統，在這個基礎上，再重新審視企業架構搭建。把企業的數字化系統分成三個層級，底層系統、中臺系統和前臺系統，由此實現徹底數字化改造。

Dmall OS的歷史使命

對于零售企業如何擁抱數字化，張文中表示，從IT時代到DT時代，從單一到店場景到線上線下全渠道多場景服務，零售企業需要一套更先進的解決方案。DT時代的解決方案，零售企業要自己從頭建設，需要花費大量人力財力及時間，得不償失。因此，零售企業與提供數字化轉型服務的第三方合作是一種選擇。

據《聯商網》了解，Dmall OS就是一個巨大的數字化的SaaS系統，可替代過去的ERP系統，有15大系統， 800多個小系統;多點APP是和消費者打交道的一個工具，在APP之下，擁有到家業務中臺、數據中臺等的各種中臺。

“Dmall OS，它是一種全面的創新。Dmall OS是一個體系，包括門店、商品、供應鏈、品牌等等，這是一個端到端的解決方案，基礎服務加上增值服務。目前已經有100多個國內國外的零售商用Dmall OS系統，而且也產生了比較好的效果。”張文中博士告訴我們。

據了解，廣東7-Eleven與Dmall合作后，上線Dmall OS用的時間很短，廣東7-Eleven的1500多家門店很快完成數字化轉型，供應商送貨的等待時間下降了20分鐘，倉庫原箱分揀效率提高25%-30%，整個倉儲效率提高38%，外賣訂單增長20%，會員單量增加41%。

武漢中百也是。在七大模塊展開合作，特別是在數字化陳列和數字化招商這兩個關鍵性的指標取得了比較大的突破。所謂數字化陳列就是用新的數字化陳列模式取代了一些原來最占優勢的，大家都在用的陳列軟件。數字化招商讓武漢中百真正做到了全面的公平公正公開，使商品競爭力得到極大提高。

在成都的新創企業奧特樂，它從第一天開始就不再搞自己的IT團隊，也不再用自己的服務器，選擇了Dmall OS之后，12 天就把兩個店和一個倉成功進行了數字化，真正做到了即插即用，操作極簡。

鍋圈食匯原來也是自己搞數字化，現在則是全面擁抱Dmall，Dmall從底層上幫它做技術支持，合作開發了一套系統，將在其8000多家店鋪全面導入，并且包括前端和用戶打通，它的私域流量整個的技術支持也是Dmall。

同時，強有力的數字化系統也會讓零售企業面對疫情的時候，變得真正有更強的能力。

前一段時間西北發生疫情，銀川這次是一個重點。由于銀川新百使用Dmall OS時間比較長，也耕耘得比較深，所以迅速成為了銀川和整個寧夏消費者供應的主渠道，比如說店鋪被關掉了之后，不少店鋪通過多點新百APP，線上銷售額覆蓋了原來整個店鋪的銷售額。位于廈門的夏商也是如此，在 9 月和 10 月廈門面臨疫情挑戰的時候，多點夏商APP的銷售額增長了180%，讓夏商真正扛起了抗疫的主體責任，得到了有關部門的高度評價。

由于國內市場、供應鏈相對分散，各區域本地化消費偏好差異顯著，而區域性中小零售企業具備本地化供應鏈優勢，更加了解當地消費市場需求，決策鏈條短，經營相對靈活，因此，區域零售企業會長期存在并擁有相當的發展空間。

張文中博士還以美國零售為例。美國前十的實體零售商集中度是36%，中國前十零售商只有6%。即便如此，在美國各個州還能看到銷售規模很大的零售企業，例如德克薩斯州的HEB，有282億美元的年銷售，佛羅里達州的Publix，年銷售額380多億美元，很多人認為沃爾瑪在美國本土銷售額將近4000億美元，那還會其他零售商存在嗎？的確存在。

張文中博士堅信，未來實體零售商一定會繼續存在。

“第一，實體店一定要存在下去；第二，存在下去的實體店一定是全面數字化的實體店；第三，如果再補充的話，存在下去的實體店一定是徹底回歸商業本質，真正滿足消費者需要的實體店。”