本地生活這個至今還沒榨出太多油水的生意，過去一年經歷了前所未有的變局：抖音布局心動外賣，拼多多加加碼社區團購，美團遭遇政策監管。

強烈的變化反推著玩家們適應和變革，行業演進的底層邏輯悄然生變。

2月24日晚，阿里巴巴發布了2022財年第三季度財報——由于多方面的原因，這可能是阿里歷史上最受矚目的一次三季報。而其中尤為引人注意的變化來自于本地生活服務板塊，餓了么、高德、飛豬首次以同一矩陣入列阿里集團財報中。

三塊業務被更加緊密地放在一起通盤運作，前所未有。在巨潮看來，阿里本地生活服務板塊的變陣事出有因，透露出的信息量非常大。

第一，本地生活服務被阿里巴巴判斷為一場持久戰，競爭遠未結束。

阿里在此前本地業務受挫后不斷調整戰略攻勢，已經做好了長期主義的準備。這一點從俞永福“拳擊比賽”的比喻中可以得到印證。俞永福在內部信中告知員工，本地生活就像是拳擊比賽，雙方需要在長周期中以“點數”決勝（而不是靠幾拳的力量去KO對手）。

這也和本地生活服務行業的發展階段有緊密關系。艾媒咨詢的數據指出，2024年國內本地生活的市場規模將達到2.8萬億，目前的滲透率僅為12.7%。顯然這個巨大的市場，并且遠未到達發展成熟的階段。

第二個信號是，伴隨著線上流量紅利的消失，本地戰場將進入生態競爭階段。

可以看到，阿里本地生活已經徹底明確了APP矩陣的組織形式，而不是效仿美團“流量優先”的超級APP路線——此前有不少觀察都認為阿里應該通過支付寶、餓了么等單一平臺來承載所有本地生活業務，阿里也曾有過一些嘗試，但仍然決定采用“飛高了”矩陣的方式服務不同生活場景，將重點放在了生態建設上。

阿里這一變陣透出的重要風向就是：單一APP承載所有本地生活服務的方式不適合阿里，也不適合如今已更加復雜的互聯網環境。

從流量集中時代進入生態競爭階段，變化影響的不僅是產業里的各個玩家，還包括商家、用戶和所有的利益關聯方。最終，整個本地生活服務市場將會被再次塑造。就像所有行業發展的早期階段一樣，變化才是唯一不變的。

新生態之戰

美團和阿里，兩個主要的行業頭部玩家一個向左，一個向右，背后正是流量路線和生態路線的較量。

為什么說本地生活戰場將進入生態競爭的新階段？回顧過去兩年本地生活戰場發生的重大變局，就不難看出行業變革的脈絡。

2020年，新冠疫情的出現讓社區團購模式展示出了優勢，滴滴、拼多多、美團、京東、阿里等巨頭爭先恐后入局，被視為“搶奪移動互聯網的最后一波流量紅利”。

但風口過后卻是一地雞毛。爆火了近兩年后，伴隨著疫情的常態化，社區團購賽道的高速發展期宣告結束。在大戰中砸錢最兇猛的幾個平臺，如今都開始面臨新的流量焦慮，以及流量獲取后如何變現盈利的新難題。

可以看到，2021年第三季度，拼多多MAU環比只增長了300萬人，增長逐漸觸頂；美團餐飲外賣訂單數量在2021年第三季度增長了24.9％，但顯著低于2020年同期。雖然第四季度兩家平臺的財報都還沒發布，但市場預估其增速很難高于上一季表現。

無論是在社區團購還是在外賣領域，用戶數、訂單數增長的放緩都指向了傳統流量模式的難以為繼。巨額補貼能夠在一定時期內發揮作用，帶來用戶和訂單的高增長，但在更長的歷史時期中，用戶需要的就不再是一時的補貼（并且老用戶通常也更難享受到補貼），而是在每個細分領域更豐富細致的產品和服務。

傳統補貼模式正在失去生存土壤

此外，在當前的監管環境下，通過巨額補貼搶占流量和市場份額、獲得壟斷地位和定價權的模式也逐漸失去了生存土壤。這些都促使著行業發生新的變化。

美團和阿里，兩個主要的行業頭部玩家一個向左，一個向右，背后正是流量路線和生態路線的較量。

具體來講，美團選擇的是“流量優先”的超級APP路線，最大化集中一個入口作為總流量池，讓流量通過高頻的餐飲服務業務，向其它低頻的休閑娛樂、酒旅出行需求滲透，消費者理論上可以在一個APP內解決所有生活相關的需求。

阿里則是以“到家+到目的地”為戰略框架，將餓了么和高德分別作為本地生活服務“到家”和“到目的地”的主要用戶入口。在家里的服務交給餓了么，到目的地的服務交給高德，兩者保持了相對的獨立性。針對用戶的不同細分場景，用垂直客戶端矩陣的方式提供更好的服務。

這兩種路線究竟孰優孰劣？在本地生活大戰爭奪流量的上半場，戰略優劣還很難看清。但如前文所說的，本地生活服務由于其需求的持續性，注定了將會是一場持久戰，生態競爭階段必然要比流量競爭的時間更久，走生態路線的“飛高了”矩陣站在了趨勢的一邊。

流量祛魅

消費者會更加關注服務質量和核心功能，而非完全在超級平臺上一站式解決所有問題。

從流量競爭轉向生態競爭階段，行業內的玩家們要如何應對這一新趨勢？這可以歸結為簡單的八個字：流量祛魅，回歸本源。

長期來看，流量打法失去魔力有兩個必然性：一個是用戶對高頻消費始終存在剛性需求，這導致了平臺對部分業務嚴重的依賴，另外在超級平臺內部，高頻帶動低頻的作用也存在“邊際遞減”，消費者會更加關注服務質量和核心功能，而非完全在超級平臺上一站式解決所有問題。

俞永福曾經判斷，生活服務板塊的協同核心關注三方面問題，“如何提供更好的產品服務，如何幫助商家在整個生態內能夠更快速地提供服務，以及如何讓用戶享受到更豐富的服務和品類。”在他眼中一切的核心就在于為用戶提供更好的服務。

這意味著單個APP需要越來越注重做深自己的長板和核心價值項。在本地生活服務的世界中，我們將會看到越來越多垂直化的信號。

舉例來說，體育運動中一對一競技和團隊式競技對運動員能力培養的方向是完全不同的。當有團隊布陣時，單個運動員要考慮的就不是怎么跑動全場、成為“六邊形戰士”，而是在自己的位置上把優勢能力做到極致。

從這點來看，在流量思維的指引下，近幾年餓了么其實經過了一段很長時間的加碼之路。例如餓了么也做過到店團購、做線下店鋪內容引流、甚至做B端企業業務等等。這些業務其實和每個用戶打開餓了么時的第一心智并不吻合——90%以上的用戶打開餓了么的初衷就是在家享受上門服務——包括外賣或購買其他商品。

因此可以預見，餓了么接下來會把精力、財力和資源再度收回來，著重發力到家服務體驗的綜合提升：比如怎么上線更多餐館飯店，怎么讓用戶下單更流暢爽快、怎么讓端內的互動和場景更加友好。至于出門的生意，就交給板塊內的其他隊友來琢磨。

從產業特性上，我們可能會逐步看到各類產業商家將會變得更加開放，產業的數字化速度和深度都會有所提升，這是本地生活生態化的重要前提。

去年餓了么聯合高德地圖推出的“地圖找藥”服務就是一個典型案例。通過該服務，近10萬家在線藥店接入高德地圖。用戶在高德地圖搜索“買藥”，即可查找附近的藥店、藥品，并可外賣到家。目前已有近300個城市實現24小時送藥到家服務。

餓了么“地圖找藥”服務

重塑市場

平臺所能調動的生態圈力量，數字化賦能、幫助商戶做精細化運營的能力。才是本地生活玩家們競爭的焦點和核心。

過去幾年，我國本地生活產業的數字化轉型引人矚目。隨著越來越多的商戶從線下搬到線上，線上化已經成為必不可少的基礎設施。

但僅有線上化還不夠。隨著消費互聯網紅利漸消，本地生活服務市場從流量時代進入到生態競爭階段，比拼的將不再只是流量。

平臺的作用也不僅僅是展示和撮合，其所能調動的生態圈力量，數字化賦能、幫助商戶做精細化運營的能力，才是本地生活玩家們競爭的焦點和核心。

借助平臺賦能的數字化精細運營工具，商家可以對不同端口的數據進行利用，實現有效的用戶留存、會員運營等，用更低的成本、更高的效率進行獲客和轉化。這些都是久居線下的商戶們所欠缺的能力，也是不少平臺都在重點打造的能力。

餓了么近期推出的AI菜品分析系統“餓小味”即是一個數字化賦能商戶的例子。目前“餓小味”和多個品牌在41個城市進行了內測，在其幫助下，商戶的新菜品銷量對比已有菜品最高提升達到了30%。

在本地生活服務的生態競爭階段，類似案例可以為商戶提供數字化賦能、幫助其發生質變，而這背后依托的，是人工智能、大數據、云計算等數字化能力，也是整體的生態能力，對于平臺的要求標準實際上是非常高的。

生態能力正是阿里“飛高了”矩陣的優勢所在。依托于阿里生態內新零售、會員體系、金融等各個板塊的全面協同，共享配送、金融和技術產品等能力的支持，互通會員、數據及流量資源，幾個業務體系將在未來釋放出更大的生態紅利——這里的紅利是對于商家、顧客雙向而言。

僅就“飛高了”矩陣內部而言，餓了么的外賣到家服務在獲得高德地圖更具針對性的支持后，消費頻次、智能化的程度和消費者商家之間的協同能力，都將上一個臺階。而有了高德對于本地化的即時需求、即時物流的想象力支撐，阿里系統的多個業務板塊都將潛在受益。

對比之下，美團新戰略下的零售+科技還需要很多關鍵基礎設施有待完善，和快手等的合作也依然顯示出鮮明的流量邏輯慣性。在這一場持久戰中，雙方雖然各有千秋優勢不同，但競爭從來都是動態且面向未來的。

龐大的市場雖然容得下兩家巨頭，但攻守之勢的重塑也必須經歷。在這個過程中，美團的流量瓶頸需要破解，餓了么的底層變革已經發力。