5月17日晚，羅森中國副董事長、副總裁張晟，好鄰居董事長陶冶受邀參與由海通批零團隊與啟領商學組織開展的系列專家論壇，以“后疫情時代，中國便利店機會展望”為主題，展開了一場精彩的思維對碰，共同探討便利店行業發展現狀與前沿趨勢。

本次論壇由海通批零社服行業首席分析師汪立亭老師主持，資深零售專家萬明治等行業大咖、業界人士共同參與。

01

便利店高管任期制

會上，萬明治就“日系便利店企業多位高管人事變動問題”向張晟提問。基于多年從業經歷，張晟認為，便利店高管任期通常包括三個階段：

第一階段重在理解、嘗試與勝任，此階段大約需要3年時間完成；第二階段是取得成果、產生業績，大概也需要3年時間；第三階段是最后的2年，此階段對變化感知相對麻木，易陷入創新力不足的困境。

“便利店是個高度復雜的系統，需要適應時代的變化，8年為一個循環。此后不僅個人需要自我調整，公司環境也需要更新。”恰如一些歐美國家總統任期制規定，張晟表示，便利店高管8年任期的優勢在于，避免個人陷入經驗論。

咨詢公司Strategy&的年度調查顯示，世界2500強企業CEO 2000年的平均任期為8.1年，2010年的平均任期大約是6.5年。

另據2019年普華永道戰略管理咨詢團隊思略特發布的《2018年CEO更替研究：成為傳奇CEO的繼任者》報告數據，在過去19年間，全球最大的2500家上市公司CEO任期的中位數為5年。

美國天普大學教授羅學明表示，發生在CEO身上的病態效應是：他們任職時間越長，就越受到員工的歡迎，但同時越來越不了解客戶的需求。羅學明說道：“你變得與市場脫節，而你提拔的只是你的親信，因此他們也脫節了。”

CEO應該致力于公司的長期改善，而不是短期取悅股民。研究發現，CEO任職數年后就會懈怠，或裹足不前、或滋生內部緊張。有才華的CEO任期多長沒有一定的規定，但最佳任期通常是7到10年。

近年來，外資便利店高層變動、戰略調整成常態。2021年6月，原全家便利大陸執行長林建宏任職5.7年后離職；今年5月，原7-ELEVEn中國董事長內田慎治結束8年任期后離開中國、返回日本。

02

發現不同消費需求

便利店起源于美國、興盛于日本。縱觀美國、日本便利店發展歷程，事實上兩者存在著明顯差異，這也說明不同國家的便利店業態模式無法完全照搬。

張晟對整個便利店業務場景進行重新歸納梳理后，建立了一套“橫縱框架模型”。

他將一線、二線、三線、四線城市分別視作1、2、3、4縱軸。橫軸則分成8種場景，分別是高檔住宅、普通住宅、高檔辦公、普通園區、綜合綠地、路面、醫院和學校。一縱一橫（交疊下），大概會出現32種不同的便利店場景。

對32種場景進行合并同類項后，最后保留了17種不同的便利店類型，每一種便利店類型消費群體的年齡、層次、收入和需求都不一樣。

其中，辦公樓場景對便利店業態的需求一直存在，只是它的競爭環境會出現一些變化。

“比如說以前可能盒飯是它的主要銷售場景，那么這兩年可能變為早餐的場景。我們去年關注到中午時間點白領還有個娛樂項目沒被滿足，比如他在陸家嘴找一個彩票刮刮卡是很難的，但在羅森就可以實現。”張晟補充道，“任何便利店只有不斷地根據變化而變化，在不同的場景下，滿足不同消費群體的多元需求，才能做到適者生存。”

疫情常態化以后，大家戶外游玩時間減少，不少人在下班后選擇直接回家。對于這個變化，張晟提到，如何能把這個場景抓好，如何能讓白領們下班之后首選去店里打包一些產品帶回家，這是我們要考慮的。

關于日本便利店主流消費群體老齡化問題，張晟直言：“我一直認為不是日本的中老年人走進了便利店，而是走進便利店的人變老了。”1974年左右，日本便利店吸引了第一代年輕消費群體，如今，他們多半已經七八十歲了，這一類人群已經養成了便利店消費習慣。

因此，如何促進便利店產業結構以老年人為中心進行重組，滿足消費群體年齡變化產生的新需求，成為了便利店行業未來需要重點探討的一大課題。

03

商品選品因地制宜

羅森便利店在中國大陸的快速發展，除了汲取一部分日本羅森發展的優秀經驗外，還在于因地制宜。

“盒飯當初是日本便利店里最受歡迎的優秀產品，所以我們到了中國大陸以后，很多便利店初期選址商務區，通過在商務區的銷售來解決白領午餐問題。”

隨著商業環境的改變、各類新業態層出不窮，辦公樓里的羅森便利店銷售壓力也發生著變化。此時，管理層開始思考是否還繼續以原先的思維、以原先日系便利店產品特色來堅持運營，或是在堅持的基礎上做一些變化。

“羅森這些年很少提盒飯，我們更關注的是甜品和甜點，或者說羅森最近在做一些極具挑戰性的創新工作。日系（便利店）在產品研發流程、研發思路和品控上，萬變不離其宗，但是到了一個新城市，它所需要的產品結構還是有巨大變化的。”

在張晟看來，“硬套，只有死路一條，所以還是一句話——必須要變。”

當初羅森進入二、三線城市時，也曾有過失敗經歷。他舉例稱，進入江陰的時候是以做盒飯為主，消費者到店后發現羅森的盒飯很好吃，第一天的確排隊，第二天也排隊，但在江陰這個城市，不少人中午午休時間是兩個小時，根本不需要（圖省時）在便利店買個盒飯吃。

意識到江陰消費者的不同特征，羅森開始求變。相比于盒飯的功能屬性，羅森發現甜品更具社交屬性，豐富的甜品，能給消費者一個來羅森的理由。

從以上案例不難發現，便利店未來面臨最大的挑戰是如何洞察消費者需求的變化，從而快速響應需求，并實現高標準量產。

“小商圈制造零售業”正在逐漸形成，即從原物料采購、商品生產、門店銷售與服務等方面著手，將零散的客流變成固定客流。通過多年對門店顧客的數據分析，張晟總結稱，“簡而言之，就是顧客想要什么，門店就提供什么，喜歡自有品牌，羅森就自己生產。”

04

供應鏈及門店運營

事實上，中國大部分零售企業的角色不像是供應鏈的運營商，反而更像是一個搬運工。

“搬運工”是什么意思？就是跟供應商談完了，供應商將貨放在倉庫，進了庫房之后配送至門店，賣完了我給你結賬，基本上是這么一個狀態。

張晟解釋道，大部分零售企業售賣的標品偏多，哪怕是生鮮也是搬運的一個過程，并沒有對生鮮產品有深層次的理解，也沒有理解零售商、供應商需要承擔什么職責？沒有從研發開始，只是口頭上說要建立一個復雜的供應鏈運營體系。

便利店企業要去思考顧客需要什么樣的產品，所有的決策必須走在消費者前面，設身處地地研發出滿足顧客需求的商品，引領消費者決策，而不是當一個簡單的搬運工角色。

優秀的便利店企業在產品設計研發、供應鏈管理及銷售渠道管理上都是基于對消費者需求和市場變化的預判，在更長的經營鏈路中通過各方面優化，形成品牌長期競爭力。

“所有的零售店到最終都是折扣店業態，今天的便利店也一樣，比如小吃店20塊錢的軟面條，便利店只能賣12塊錢，因為我們是工廠生產的，然后工廠現在只經過了一個環節就賣給了顧客，所以說這就是一個折扣。”張晟表示。

首先，在產品定價上，大型零售企業的配送中心就是通過大批量采購有了議價權，配送至門店后商品價格相比個體戶有了價格優勢，而今天的很多便利店企業把邏輯搞反了，售價反而比夫妻老婆店高。

很多便利店給出的回應是因為運營成本高，但運營成本高難道不應該檢查自身的問題，為什么要將成本轉嫁給消費者，由他們來買單？

其次，在門店運營上，千店千面，管理難度各不相同。

每家門店看起來好像就兩個人值班，但24小時運營的門店其實是由七八個人搭班組成。門店效益不高但運營人員又不能少，這就決定了每一個店所配置的管理力量不同。

便利店不同于超市等業態，既要追求規模化，但有了規模之后又要追求精細化運營、細分化管理和精準化營銷。

05

預制菜或成便利店新風口

近年來，中國預制菜產業不斷成熟，包括工廠、市場成熟，它也會逐漸地滲透到便利店業態里。以臺灣便利店為例，一般店內都設有凍柜，里面陳列著大量的類似預制菜的產品。

以日歐市場為例，商超、便利店是預制菜的重要渠道。萬明治表示，如果按照中國零售業態管理的視角來看，日本超市的生鮮占比其實很低，不到10%，但凍品柜中的凍品和加工食品類別卻極度豐富。某種程度上，預制菜成為了生鮮的替代品，但這種認知與實踐的過程相對緩慢。

當大家一哄而上進入預制菜賽道時，其實羅森看到了不少的問題，也在思考什么樣的預制菜才能活得久？

張晟談及功夫菜，他表示，尤其疫情常態化后，很多人在家里有簡單的食材，看著視頻就會做了。如果將這一類餐品做成簡單的預制菜，沒有“真功夫”是活不久的，所以羅森在研發預制菜、選擇合作商時尤為認真、謹慎。

筆者觀察到，現煮、現炒、現炸、現撈、現鹵、現蒸……越來越多餐飲品牌打出了“現”的標簽。消費升級之下，國人對食材“新鮮”的要求也日益提高。

家庭餐桌中，隔夜菜難逃被扔掉的命運，特別是蔬菜類，一頓吃不完，第二頓絕對倒掉。相比微波爐加熱料理包，即使是點外賣，消費者也都追求新鮮。

對于大眾消費者而言，除非是很特別的一些菜系，當地買不到，亦或是某個地方特色產品，才會選擇嘗試預制菜。因此，不少業內人士認為，預制菜行業仍處于題材炒作階段，距離真正走進家庭的階段道阻且長。

數據顯示，2021年中國預制菜市場規模超過3000億元，大多來自B端市場，但目前整體趨勢正從B端轉向C端。

現階段，對于深入社區、辦公樓和生活場所的便利店來說，預制菜是帶動銷售額的新品，便利店也成為了預制菜向C端發展的重要推力之一。