認(rèn)知錯(cuò)亂的必勝客，“醉翁之意不在酒”的賽百味，進(jìn)退維谷的吉野家，洋快餐躺著賺錢的時(shí)代徹底翻頁了。

都說“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，餐飲界也一樣，成功的餐廳都有著產(chǎn)品和管理上的近似追求，但隕落的企業(yè)卻有著五花八門的深層原因。

前不久，北京兩家必勝客門店“過期食材繼續(xù)用”“烹炸油十天一換”的安全事件引發(fā)關(guān)注。作為全球最大餐飲集團(tuán)百勝的成員，開啟了中國人西餐啟蒙的必勝客，為什么落得如此境地？

曾經(jīng)作為全球最大的快餐連鎖，賽百味力壓肯德基、麥當(dāng)勞，在全球開出了4萬多家店。可為什么賽百味在中國還沒被消費(fèi)者正眼看過，就火速俯沖跌落？

日本有句話叫“穿衣優(yōu)衣庫，吃飯吉野家”，如今的吉野家遠(yuǎn)不如優(yōu)衣庫，負(fù)面纏身，關(guān)店無數(shù)。它為什么完全沒能復(fù)制在日本本土超過百年的興旺？

即便沒有開篇所說的食品安全問題爆出，必勝客的品牌老化問題也如禿子頭上的虱子顯而易見。曾經(jīng)那個(gè)充滿了小資情調(diào)，在網(wǎng)絡(luò)上話題滿滿的必勝客，一去不復(fù)返了。

90年代，百勝將必勝客引入中國時(shí)，麥當(dāng)勞、肯德基占據(jù)西式快餐鰲頭。為了與這兩個(gè)餐廳形成明顯區(qū)隔，必勝客選擇了“休閑餐廳”的概念，將人均消費(fèi)由約二十元提升為七八十元，服務(wù)對象也升級為中青年白領(lǐng)、中產(chǎn)階級。

它帶著當(dāng)時(shí)國人還比較陌生的披薩，以“披薩專家”的形象橫掃市場。5年中，其年復(fù)合增長保持在34%左右，并保持著遠(yuǎn)高于同行的40%+的毛利。然而2003年，必勝客在美國的競爭對手“棒約翰”進(jìn)入中國，它的壟斷優(yōu)勢不再。性價(jià)比更高的棒約翰，門店數(shù)量迅速突破100家。

必勝客不想放棄可觀的利潤，2003年它打出了“快樂餐廳”的口號，企圖在披薩之外為用戶找到更多的興趣點(diǎn)，2006年又干脆將宣傳口號定位為“西式休閑餐飲專家”。可以摞到兩尺高，讓年輕人在網(wǎng)絡(luò)上熱傳的25元自助沙拉，就是在這個(gè)契機(jī)上產(chǎn)生的。

眼看“沙拉塔建筑師”們的手法不斷翻新，必勝客卻不開心了，它悄悄將沙拉提價(jià)到32元，又撤下了胡蘿卜、黃瓜這兩種“基建食材”，來降低用戶的沙拉高度。2009年，感覺沒在沙拉上賺到錢的必勝客，直接撤掉了沙拉臺(tái)。從此年輕人的快樂沒有了。

主打“快樂餐廳”以來，必勝客一點(diǎn)都不快樂。其增長速度逐年下降，到2007年已經(jīng)跌到20%以下。棒約翰、達(dá)美樂等外來品牌和本土品牌的崛起，讓它不再受寵。

為了保持增長，必勝客開始下沉，選址向肯德基靠攏，營業(yè)時(shí)長和餐飲風(fēng)格也越來越快餐化。除了商務(wù)午餐、早餐宵夜外，它甚至出現(xiàn)了肯德基同款雞米花，披薩的直徑也越來越小。

用小資的價(jià)格，搭配大眾化的選址、快餐化的餐食、經(jīng)營效率為先的理念，必勝客仿佛找到了新的“生財(cái)之道”。跟“情調(diào)”越來越遠(yuǎn)的必勝客，在“情調(diào)”和“快餐”的夾縫里，想坐收兩撥紅利，只是異想天開。

彼時(shí)的西餐早沒有了昔日光環(huán)，執(zhí)著于做“西式休閑餐飲專家”的必勝客，怎么可能跟肯德基、麥當(dāng)勞一樣不斷本土化，把豆?jié){、油條、卷餅、皮蛋瘦肉粥這樣的東西引入菜單呢？

沒有新鮮的菜品、沒有高大上的餐廳、沒有吸引年輕人的營銷活動(dòng)、沒有“海底撈式”的服務(wù)、沒有親民的價(jià)格，用戶為什么要去必勝客？2013年其同店銷售增長降到4%左右，就不足為奇了。

眼看“大勢已去”，2015年必勝客找到了新的路子——開啟特許加盟，來抵抗越發(fā)明顯的中年危機(jī)。

雖然經(jīng)營越來越差，但必勝客的開店事業(yè)卻依然火熱，它在中小城市，特別是以縣級市為代表的“四線市場”開始跑馬圈地。

要加盟必勝客門檻并不低，公司對加盟者的資產(chǎn)要求為600萬元以上。餐廳的購入費(fèi)至少在300萬元，加上30萬元左右的初始加盟費(fèi)以及6萬元的培訓(xùn)費(fèi)，要獲得必勝客10年特許經(jīng)營權(quán)，加盟者前期投入至少在336萬元以上。

截至2021年底，必勝客已在全國600多個(gè)城市擁有超過2500家休閑餐廳，店在不斷地開，但它的營收近年幾乎一直止步不前。2022年第一季度，必勝客的同店銷售額同比下滑5%，餐廳的利潤率下滑4.6個(gè)百分點(diǎn)至10.7%。二季度必勝客營業(yè)額直接下滑了15%，門店業(yè)績可想而知。

斥巨資加盟了店鋪的人，交了那么多租金、加盟費(fèi)、材料采購費(fèi)，但市場行情不佳，同業(yè)競爭加劇，他們用這些手段“止損”幾乎無法避免。這次出現(xiàn)問題的餐廳之前就曾接受過處罰，上次沒改，這次也很難說。

隨著業(yè)績的下滑和加盟店鋪的增加，必勝客前路的荊棘也許會(huì)更多。

跟必勝客的“中年危機(jī)”相比，賽百味可能更慘，它在中國幾乎沒什么存在感。都說外來的和尚會(huì)念經(jīng)，然而這個(gè)連鎖巨頭在中國還沒享受過西餐光環(huán)，就踏上了衰敗之路。

其門店數(shù)量2010年超過34200家，曾超過百盛和麥當(dāng)勞成為全球門店最多、增長最快的快餐品牌。

賽百味的創(chuàng)辦者是一個(gè)醫(yī)學(xué)生叫弗雷德，1974年他為了湊齊昂貴的學(xué)費(fèi)，和朋友開了第一家三明治店。他用開放廚房的方式，讓消費(fèi)者可以自己制作健康的三明治，向那些垃圾速食宣戰(zhàn)。消費(fèi)者對此很買賬，很快他的第二、第三家店相繼開業(yè)，subway誕生。

發(fā)現(xiàn)了其中的巨大利潤，他們決定用加盟模式加速店鋪擴(kuò)張。跟麥當(dāng)勞、肯德基動(dòng)輒上千萬人民幣的投入相比，加盟賽百味簡直是白菜價(jià)，可以不足100萬人民幣就搞定一個(gè)店鋪。

僅僅7年的時(shí)間，賽百味就開出了100家門店，2年后第1000家門店也順利開張。店鋪數(shù)量激增，讓賽百味的品牌變得全球知名，20世紀(jì)90年代，短短10年的時(shí)間里，賽百味全球門店數(shù)量就從5000家增長到13000多家。

1999年，一則“減肥故事”也激起了大眾的熱情：一位體重200公斤的顧客，連續(xù)3個(gè)月只吃賽百味的三明治，在不增加訓(xùn)練或者藥物治療的情況下，竟然體重下降了100公斤。這讓深受肥胖之?dāng)_的民眾，很難不堅(jiān)持“服用”它的產(chǎn)品。

90年代中期，賽百味進(jìn)入中國。跟大部分品牌“先做直營來摸清發(fā)展模式，再做加盟復(fù)制模式”的路徑不同，一心想著瘋狂擴(kuò)張的賽百味，上來就開啟了加盟。低廉的價(jià)格和洋快餐的光環(huán)，使其加盟走得順風(fēng)順?biāo)?/p>

但遺憾的是，必勝客好歹把披薩成功帶到了中國，但賽百味至今都沒讓三明治在中國人的飲食中搶下一席之地。曾經(jīng)依靠健康便宜在美國叱咤風(fēng)云的賽百味，到了中國卻“迷失”了自己。

對于水都要喝涼白開的中國人來說，它的各種生食蔬菜沒什么吸引力。也許是為了提振大眾的熱情，賽百味把薯片、汽水、曲奇等高熱量快餐食品加入了菜單。如此一來，它跟“健康”越來越遠(yuǎn)。但作為快餐它也不合格，復(fù)雜的點(diǎn)餐過程讓它跟“快”格格不入。

在美國，5美元就可以買到一個(gè)12英寸（30.48厘米）有肉有菜的三明治。然而到了中國，三明治的尺寸只有6英寸（15.24厘米），普通男性根本吃不飽，價(jià)格還達(dá)到15至30元。“健康”“便宜”這兩個(gè)賽百味的核心競爭力，在中國都說不通。隨著市場競爭加劇，握著“千年不變”的大單品，不肯本土化的賽百味銷售必然每況愈下。

但與業(yè)績形成對比的，是其節(jié)節(jié)攀升的全球店鋪數(shù)。2011年其全球店鋪總數(shù)超過肯德基、麥當(dāng)勞達(dá)到三萬多家后，它還定下了到2030年店鋪達(dá)到10萬家的雄心壯志。

2014年，遍地開花的賽百味，在全球的業(yè)績?nèi)�下降。次年為了挽救頹勢，公司決定繼續(xù)降低加盟門檻，提振業(yè)績。賽百味也許不是不知道，沉迷于店鋪擴(kuò)張的它，加盟帶來的問題日益突出。

由于賽百味加盟只需要1-1.5萬美金，加盟商能力難免參差不齊，他們經(jīng)營不利對品牌形成的傷害是不可逆的。

由于加盟費(fèi)低，品牌每周都要從加盟店抽取業(yè)績的12.5%作為“補(bǔ)償”（麥當(dāng)勞的抽成為4%）。銷售好的年份，加盟商還有利可圖，但到了銷售低迷期，品牌方可以旱澇保收，加盟商卻苦不堪言。

賽百味的供應(yīng)商全球一共就5家，卻要負(fù)責(zé)110個(gè)國家和地區(qū)的4萬家門店，效率可想而知。而且，加盟商根本就沒有自主權(quán)，無法根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新。以中國加盟商為例，其上面還有城市代理、中國總部、亞洲總部（設(shè)在新加坡）、美國總部，冗長的管理半徑，足以扼殺加盟商們所有的求生可能。

賽百味一邊降低加盟門檻企圖繼續(xù)擴(kuò)張，一邊無可避免地迎來了關(guān)店潮。

僅在美國，其2016年就關(guān)閉了359家門店，2017年關(guān)閉了909家門店，2018年關(guān)閉了超過1100家門店。其收取的特許經(jīng)營費(fèi)從2019年的8.34億美元下降到2020年的6.34億美元，到2021年則降為5.17億美元。

2030年突破10萬家店，成了夢話。

丑聞不斷的還有吉野家，除了最近在日本讓少女染上毒癮的奇葩營銷外，中國店鋪蔬菜變質(zhì)，油和肉末發(fā)臭變質(zhì)的新聞也屢次發(fā)生。

在中國人逐漸祛除了對洋快餐的迷思之后，本該迎來中餐狂歡的吉野家卻同樣節(jié)節(jié)潰敗。截至今年，吉野家入華整整30年，這個(gè)在日本已經(jīng)火了一百多年的品牌，在中國品牌老化的問題同樣明顯。

吉野家在日本的成功之路與優(yōu)衣庫如出一轍，只是它比優(yōu)衣庫早了三四十年想到這個(gè)辦法。半個(gè)多世紀(jì)前，為了提升效率，吉野家選擇了與優(yōu)衣庫近似的產(chǎn)品策略，只做基礎(chǔ)暢銷款，然后在原料、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)中，將產(chǎn)品的性價(jià)比做到極致。

這種做法不但降低了成本和用戶的決策時(shí)間，也大大提升了翻臺(tái)率。吉野家高峰期每隔六七分鐘翻臺(tái)一次，沒有座位客人甚至?xí)局燥垺Ｋ�開創(chuàng)了24小時(shí)營業(yè)，方便建筑工人等用餐，所以1965年僅憑借1家門店，吉野家年銷售就達(dá)到1億日元（按照當(dāng)時(shí)匯率折算約合27.8萬美金，約合68.4萬人民幣）。

1973年，吉野家在麥當(dāng)勞等連鎖的啟發(fā)下，開啟了連鎖模式，到1978年已經(jīng)在日本擁有200家店。吉野家這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的“日本沙縣小吃”在本土繼續(xù)擴(kuò)張的同時(shí)，也開始了國際化路線。

1992年3月，中國內(nèi)地的第一家吉野家在繁華的北京王府井開業(yè)，牛肉飯價(jià)格定位在6.5元一碗，雖然價(jià)格不低，但新穎的日式快餐還是惹來了人們的追捧。此后，吉野家的店鋪也在中國遍地開花。

人們對日餐的新奇感，對吉野家形成了誤導(dǎo)，所以它與必勝客、賽百味一樣保持了自己的“初心”：價(jià)格貴和產(chǎn)品單一。

吉野家在中國的售價(jià)與日本基本持平，但日本的人均收入是中國的三倍，它在日本的價(jià)格優(yōu)勢，在中國完全沒有。其精簡產(chǎn)品的策略沒問題，日本國土面積小，主要賣米飯沒什么問題，但幅員遼闊的中國，南方吃米北方吃面，它生搬硬套的產(chǎn)品構(gòu)成，當(dāng)然不是在中國的最優(yōu)選項(xiàng)。

再者，吉野家產(chǎn)品的可替代性實(shí)在太高了。和合谷、真功夫、肯德基、路邊的各種便當(dāng)?shù)辍ⅫS燜雞米飯，全都有米飯可吃。外賣平臺(tái)上，各類快餐品類爭奇斗艷，人們幾乎沒有執(zhí)著于它的理由。其雨后春筍般的開店速度，很快銳減至每年個(gè)位數(shù)擴(kuò)張，又在疫情以后迎來了大規(guī)模的關(guān)店潮。

吉野家也采用直營和特許加盟，但它在中國的經(jīng)營主體相對清晰，為合興集團(tuán)和日本母公司，前者負(fù)責(zé)北方市場，后者直接經(jīng)營南方市場。負(fù)責(zé)南方的吉野家掌舵者是日本人，所以對中國市場的認(rèn)知有限。經(jīng)營北方的合興集團(tuán)從2017年開始，凈利潤就一直下降。2020年，突如其來的疫情還讓它虧損了8190萬元。雖然公司推出了68元自助火鍋，也進(jìn)入了火熱的預(yù)制菜賽道，但結(jié)果如何依然是未知數(shù)。

這幾年餐飲的確不好做，房租水電、員工費(fèi)用、平臺(tái)抽成等成本居高不下，同業(yè)競爭壓力大，再加上疫情沖擊，讓品牌捉襟見肘。西貝、呷哺呷哺、海底撈等都用各種方式提價(jià)或減量，用戶也非常誠懇地降低了消費(fèi)頻次。眼下的吉野家，被困在“漲價(jià)，可能失去市場，降價(jià)，可能無利可圖”的困境中。

市場不再癡迷“外來的和尚”，這些忽然被冷落的洋品牌在既往成功的經(jīng)驗(yàn)里，或在“高端”與“大眾化”的虛假調(diào)和里自欺欺人，或調(diào)轉(zhuǎn)方向在加盟商那里吸金無數(shù)，或在漲價(jià)與降價(jià)的困頓里找不到北。

時(shí)間會(huì)消化很多事情，但時(shí)間也許不會(huì)是這些品牌的解藥。

“今年是我們所經(jīng)歷的最差的一年，但卻可能是未來十年最好的一年。”當(dāng)市場行情沒那么好的時(shí)候，供應(yīng)鏈優(yōu)勢、性價(jià)比會(huì)變得愈發(fā)重要。回看疫情期間，真正能穩(wěn)穩(wěn)賺錢的，還是那些物美價(jià)廉的蘭州拉面、沙縣小吃。

品牌不低下頭去服務(wù)和引領(lǐng)這片養(yǎng)育它們的市場，只拿既往經(jīng)驗(yàn)傲慢斂財(cái)?shù)臅r(shí)代永遠(yuǎn)過去了。只愿不要有更多的人做了洋連鎖的韭菜。