11月23日-25日，CCFA新消費論壇——2022中國便利店大會在廈門舉辦。本次大會匯集了行業內眾多領軍企業負責人，與會嘉賓圍繞“推動便利店高質量發展”主題，共同探討行業未來發展大計。

在11月25日上午的全體大會上，中國連鎖經營協會常務副秘書長王洪濤 ，與唐久董事長楊文斌、昆侖好客董事長劉剛、易捷董事長葉慧青、每一天創始人張培彥、便利蜂總裁陳明，圍繞“便利店高質量發展之路”這一話題展開深度對話。

疫情發生這三年，便利店企業都受到了不同程度的沖擊和影響。圍繞著社區和商圈等場景的配套商業基礎設施的供給，也出現了更加多元化的局面。

在這種情況下，便利店行業的頭部企業一方面修煉內功，全方位提高各個經營鏈路的效率。另一方面，這些企業也通過不斷創新，拓展業務半徑，并尋求更多的外部合作，積極擁抱即時零售等新趨勢，為企業在2023年的發展，打下一個良好的基礎。

以下為對話內容整理：

1、企業經營情況

王洪濤：今年企業的經營業績、開店、銷售，利潤情況怎么樣？大家可以做一個簡要介紹。

楊文斌：去年唐久基本是平穩過渡，略有增長，開店各項指標都基本完成。在2019年唐久就開始轉型，因此，在這個困難時期還是頂住了壓力。今年業績是增長的，增長比例大概是1位數。

劉剛：由于新能源，昆侖好客的客戶數有所下降，所以昆侖好客的銷售基本上和去年差不多，略有增長。

葉慧青：像剛剛劉總所說，新能源替代、疫情管控出行減少，加油客戶有所下降。加油客戶也因要掃碼進店，進店率也有所下降，我們面臨雙重壓力，采取一系列措施。全年下來，我們預計銷售同比是增長的。

張培彥：去年喜憂參半，首先有三喜，也有三憂。

第一喜，在過去一年，每一天的銷售額有將近2位數的增加。但是憂的是，我們的商圈店，直營店，老店在下滑，但是西安以外的下沉地級市表現不錯，這是一喜一憂。

另外一個喜，疫情三年，我們2020年盈利，2021年盈利，今年應該是持平。在這種情況下，首先企業利潤先不虧，這是最基本的保障。但是憂的是，原來做的鮮食主導這一塊有虧損，但預包裝，我們的B2B，相對松散的加盟店，這一塊有掙錢。

再一個喜，經過這三年，每一天的商業模式模型已經得到了很好的固化，用加盟門店做動能的思想，思路更加清晰了。比較憂的是，在FF區商品、鮮食這一塊，每一天做得還不足，下一步要在這方面加強。    

陳明：今年便利蜂的很大一部分精力，都是在保供應方面。比如，今年上半年，在上海，便利蜂開通了社區團購業務。在天津，為了防止外部產品跨城的運輸受到疫情影響，便利蜂啟動了生活物資產品的儲備。在北京，便利蜂增加了冷凍品的儲備，增加了20%。為了應對批量購物的需求，便利蜂還啟動了整袋販售的業務。

由于今年疫情多點多次復來，便利蜂在各個城市通過不斷應對和實踐，在工廠生產，門店運營和運輸方面，產品更加多元化。在這個過程中，便利蜂的數字化系統也更加完善和成熟。

2、關注重點和創新

王洪濤：在2022年，作為一把手的各位，重點精力放在了什么地方？有沒有做一些比較明顯的創新？

楊文斌：唐久還是繼續走提高效率的路。

我們給自己定了目標，就是門店的健康指標，把門店客流定為400，客單價20，日配占比35%，門店的庫存周轉定為25天。

同時，我們也開始推動全員，提出“提高效率，減少浪費”的改善意見，并給予獎勵。去年一年，來自一線員工的改善案例就有16000條。

我們在研發上也加大了功夫，成立了研發團隊，真正形成自己的差異化。運營團隊也做了改善，數字化運營，觀念從以前的批發模式改成運營模式，朝著“400、20、35、25”的指標做，這一周要提高多少，數字怎么變化？門店還是做基礎工作，如何打造暢銷品，保障暢銷品不斷貨。

王洪濤：這幾個數大家都可以拿回去對標一下。我再追問一個問題，這16000多條員工提的改善意見，是已經篩過可以改善的，有沒有為了提而提的情況？

楊文斌：意見要是全門店的，我們有一個橫展小組，把好的成果橫展化。

王洪濤：好，劉總這邊做了什么創新？

劉剛：2022年，昆侖好客主要從三個方面展開工作。

第一，強化門店的運營和管理。把經營零售的理論完全固化到門店運營中，按照顧客52周生活行事歷來安排商品、運營和督導。通過這一強化，我們在新品迭代，門店的管理、陳列，經營上都有所改善。

第二，加快數字化的進程，從IT經營向DT轉化，從而洞察消費者的需求，對商品的喜好。

第三，強化服務。受疫情影響，在我們不少加油站，消費者無法進店消費。如果服務跟不上，我們的顧客流失率會更大。因此，我們更多是做現場的服務，做現場的優化，盡最大努力為消費者提供更多的方便，讓他們在加油的同時，能夠把自己需要的東西帶回家。

王洪濤：再問一下葉總。

葉慧青：今年有一個比較大的事情，我們開展了一個大討論，重新梳理易捷發展規劃，研究易捷給消費者的定位是什么？

與歐美加油站的便利店不同。國外一般分散而居，零售服務業的氛圍也不同，他們作為便利服務，油站最開始就有很大的經營場所，比如有很大的停車場，我們不能完全照抄國外便利店的路徑。與國內連鎖便利店也不同，大部分便利店都會有選擇性的開店，選社區或是選商圈。我們不能選擇，我們的加油站開到哪，易捷便利店就開在哪里。

因此，通過以上兩個分析，最后定下來易捷就是易捷，易捷不是純粹的便利店。

今年我們做了討論以后，做了規劃調整。

一是便利店一定要圍繞著人車生活的需求，圍繞著車和車主進行服務。今年3月份，我們推出了第一屆養車節，針對出行提供養車的商品和服務，推出易行館銷售露營商品。 10月份第五屆的易享節店慶日銷售額達38.6億，同比增長40%，形成了易捷獨有的營銷IP。

第二，結合線上消費，大家不再進店的消費行為，我們在全系統推出一鍵到時車，優化易捷加油和易捷商城運營，同時嘗試進行直播。全年將近600場的直播，這給我們帶來將近5個億的增量。

第三，豐富白酒、紅酒、啤酒、地方特色酒的品類，今年我們推出了“甄酒館”項目，目前在全國已開出了270多家，培養消費者買真酒到易捷的心智，酒的銷售增長20%以上。

第四，加油站作為民生基礎服務設施，在疫情防控期間服務不打烊，今年上海易捷在靜態管控期間，銷售額不降反增，我們的站長變成了團長、變成了群主，這也為下一步做強社群團購探索出很好的經驗。此外，如何加快數字化的轉型，也是今年的重點研究。

王洪濤：謝謝葉總，有請張總。

張培彥：疫情之后，大家外出明顯減少，因此一定要在固定場所開店。今年我們主要是在高校和園區開店。資源是有限的，我們還要抬頭看路，封閉渠道的開發，對我的觸動還是蠻大的，因為開了確實掙錢。    

王洪濤：下面請陳總，便利蜂在過去一年做了什么創新？

陳明：說到創新，一是在多元化的產品和服務方面，包括社區團購，整袋商品的銷售，這些都和環境變化有關。

在服務方面，疫情以來，便利蜂就開通了自有外賣團隊的外送服務。今年我們也在平臺合作上，進行了很多的合作和創新。

第三，便利蜂內部系統的完善。因為數字化系統，要靠一線的應對和實踐來不斷迭代和完善算法。因此，今年便利蜂建了大量的模型來應對外部環境變化所帶來的影響，整個數字化系統更加完善了。

3、線上線下融合，新零售，即時零售

王洪濤：現在線上線下，包括一些新零售業態的涌現，其實都對便利店產生了一些沖擊，便利店也在積極擁抱變化。剛才葉總提到了直播，其他幾個企業有沒有去做直播？有沒有做外賣？在做即時零售過程中，遇到過有哪些問題？大家如何看待與平臺的合作、融合，以及未來的趨勢？    

陳明：今年，便利蜂在與平臺的合作上做得比較多。因為疫情的影響，消費者即時的需求明顯提升，原來需求的品類可能從單一的餐飲擴展到了全品類。所以很多平臺都完善了服務的范圍。便利店原來距離消費者非常近的優勢，其實在減弱。因此，便利蜂在平臺合作方面，做了一些拓展，以此拓展我們的銷售渠道和客戶群。直播方面，目前還沒有進行大范圍的嘗試。

張培彥：每一天直播過，但留存很差。談到即時零售，積極擁抱是肯定的。但是與平臺合作，我個人認為，只會錦上添花，不會雪中送炭。打鐵還需自身硬。

以每一天為例，我們有200萬會員，活躍會員大概是40萬，在這40萬中，充值會員只有8萬。除了第三方外賣平臺以外，大家都設定了自己的會員小程序。但是往往回購的流量不夠。

我們下一步的想法是在會員上下功夫。第一，先不要想抓200萬、40萬，而是怎么樣把這8萬會員的到家或者是到店的業務發展起來。

我對于即時零售，線上線下一體化的理解是，就像一副中藥，要逐步去做，不要抱著太大的期望，期望越大失望也就越大。我個人認為，還是要從我們的充值會員做起。我們要積極擁抱各大平臺的即時零售，同時我們自己也要想清楚。

葉慧青：我們做直播，來自于央企的責任擔當，助力鄉村振興，一些扶貧縣希望通過易捷渠道幫助他們賣農產品。所以，我們提出了做全國生鮮地圖的計劃。直播是一個內容營銷，我們今年就開展了將近600場的直播。

做實體店的行業，做線上是做增量，可以幫助我們錦上添花，通過這種模式了解消費者的特點。

今年的直播做得很累，但取得了一定的效果，有5個億的增量。但是最終優勢我們還遠遠沒有發揮出來，所以明年會繼續打通全國各地的會員一盤棋，發揮我們的網點優勢和客戶優勢。

劉剛：對于昆侖好客而言，我們的優勢主要在線下，分布在全國各地的2萬多個便利店。線上方面，包括直播，更多還是提升消費者的體驗，給我們的會員，客戶帶來更多的方便。在這方面，我們也做了一些嘗試。

在今年，我們一是以各個省為單位，組織了6、700場直播。第二是在總部層面，選擇了各地比較好的門店，做了一些補充。從目前來看，效果還是不錯。促進了品牌宣傳，為加油站做了一些引流。在收入上面，幾百場直播，收入超過5、6個億。此外，我們和美團，京東都有合作到家業務。

下一步的想法是，我們的便利店作為前置倉，如何把好的商品送到消費者手中？希望通過線上，把2萬多個店連接起來，從而滿足消費者的需求。

楊文斌：唐久鼓勵大家積極擁抱線上。首先，不要忘掉便利店的目標，400和20。其次，就是積極去擁抱。

便利店做外賣是一個非常好的延伸業務。在這次疫情期間，外賣可以幫助門店增加銷售。我們也鼓勵大家去做抖音和小視頻，公司給員工買上最好的設備，宣傳商品，宣傳各種東西。還有社群，我們每個店都有社群。我們也成立了專門的直播小組，直播會是未來很大的一個市場，就看怎么去鼓勵員工去做。

4、關于鮮食工廠、數字化、預制菜

王洪濤：先問一下楊總，你們在太原和西安的鮮食工廠商品策略有沒有一些差異化？現在兩邊各有什么賣得好的爆品？  

楊文斌：在商品策略上面，我們絕對不組裝，一定是自己研發。不要買任何一個現成的，所有的東西都按照自己的生產業務流程、標準來采購和執行。在決策邏輯上，安全第一，品質第二，銷量第三。

爆品上，暢銷品，或者是讓顧客離不開的商品，我們把暢銷品作為一個持續每天都能賣，復購率非常強的商品。如何做到高復購率？還是好吃，不斷根據天氣、溫度、季節的變化，進行細微調節，持續讓暢銷商品的銷量一直保持一個數量。

王洪濤：再問劉總一個問題，剛才講到了新能源替代的問題，昆侖好客會不會拿出一定的比例去改成充電站，充電的時候，消費者會不會在這里停留的時間更長，有更多進店的機會？有沒有這個想法，未來可不可行？

劉剛：這不僅是昆侖好客，中國石油制定的目標就是“油、氣、氫、電”站，甚至包括對新能源電車整車銷售一體化的服務，都在我們考慮的范圍。我們的宗旨和目標，就是給我們的車主提供最方便、最快捷、最舒心的服務。因此，在不久的將來，可能在一個地方，加油，用氣，充電換電，氫能，包括我們的非油，便利店的服務都會有，綜合能源服務站是我們的方向。

王洪濤：聽起來這是一個非常好的未來。再問葉總一個問題，中石化易捷做混改相對比較早，未來會不會再往下延伸做這件事情？

葉慧青：在合作方面，我們易捷，或者是中石化不排斥任何合作。但是資本合作方面，因為決策流程會比較長，我也不太方便回答。在業務合作方面，聯名、定制，包括共同合營，這些都是可以的。

王洪濤：再問一下陳明總，便利蜂被稱之為便利店數字化的領導者，一直做得比較超前，在哪些方面還需要再進一步驗證？

陳明：疫情情況下，數字化的作用還是很明顯，而且確實是具備一些抗疫風險的能力，包括一些應急處理的能力。

舉個例子，像應急狀態下，我們一般就是第一次、第二次是由人工在一線進行處理。這些處理應對之后，系統的工作人員就把觀察到的處理記錄下來，進行快速的建模。未來這一項工作，就可以進行自動化處理了。循環往復之后，自動化的水平就會越來越高。

因此，數字化能夠提升我們的效率，增強全鏈路的管理能力，同時我們還能夠敏銳地感知用戶的需求變化，外部環境的變化，不斷迭代和更新算法。在今年處理多變的情況，和應急突發的情況越來越多的時候，數字化的優勢還是很明顯的。

如果說到哪些方面還要不斷的完善，我們考慮不限于疫情的情況，不論是在工廠端，還是在運輸方面都有很多情況發生，如何提升我們的算法能力，如何進行建模，這些都是我們需要在未來不斷進行完善和嘗試。

王洪濤：謝謝！問一下每一天的張總，每一天是和西飲合作，準備在預制菜上有什么計劃？

張培彥：在預制菜上，我們和西飲也是一拍即合。預制菜在風口上，各有不同，預制菜到底做什么？福建有海鮮的優勢，可能海鮮做的比較多。西北，主要還是面食，或者是牛羊肉。

下一步，我們主要想從面食這一塊，肉夾饃、包子等方面發力。因為我們在新的園區也上了一條包子的生產線，我大概統計了一下，一年光包子也大概在6000-7000萬。

5、未來展望

王洪濤：時間關系，下面請每位老總說一句話，對于便利店未來的一些期許和看法。

楊文斌：未來，我和我們的員工，我們的終極目標就是750的客流×20的單價，這就是我們的目標。

劉剛：未來，希望把全國最好的商品通過我們的渠道提供給廣大的消費者。   

葉慧青：未來，希望我們能聚焦于每日加油的日活客戶，每月的客戶，以及我們周邊的社群，能夠打造易捷獨有的分布式會員倉儲店。

陳明：未來，中國便利店市場有很大的增長空間，未來長期看多，立足深耕在中國便利店市場。

張培彥：未來，首先做到要有每一天味道，每一天都有味道。第二，要有每一天的質造，是質感的質，真正能讓消費者喜歡每一天。要向更多的便利店同行學習，共同來打造出我們中國便利店的味道。