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撰文/牧之

大疫三年，實體商超正在經歷一個前所未有的動蕩周期，面臨興衰生死的巨大考驗。

受疫情催化，人、貨、場的邊界正在消融與重構，消費者的購買路徑逐漸多元化，消費觸點日益碎片化，同時又面臨線上巨頭的無邊界競爭和直播帶貨等新渠道的沖擊，實體商超業態普遍遭遇客流下滑、凈利驟降、業績承壓等前所未有的困境。

疾風知勁草，行業的震蕩往往在強者眼中反而蘊藏著巨大的機會。正如沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜日前在2022中國零售領袖峰會上所言：“下行和放緩的市場，同樣有巨大的機會。這種巨大的機會，恰恰來自于市場的巨幅變化。在經濟下行周期，消費者行為改變、心理改變，正是這樣的大幅動蕩與改變，產生了創新的空間，創造了企業彎道超車加速發展的機會。”

未雨綢繆的沃爾瑪中國當然不會浪費這樣的機遇。近幾年，沃爾瑪中國加碼電商和全渠道布局，優化自有品牌提升商品力，提升供應鏈整體效率，持續為顧客和會員創造價值。

這些努力反映在財務數據上，也頗見成效。沃爾瑪本月中旬發布的2023財年Q3財報顯示，沃爾瑪當季總營收為1528億美元，同比增長8.7%或9.8%(受匯率影響）；Q3營業利潤為60億美元，同比增長3.9%。其中，中國區表現尤為亮眼。沃爾瑪中國Q3凈銷售額同比增長6.9%，可比銷售額同比增長5.6%；山姆會員商店和電商業務表現出色。其中，沃爾瑪中國Q3電商凈銷售額占沃爾瑪中國總凈銷售額的41%，其增長率為63%，兩年疊加增長率為159%。近幾個財季，沃爾瑪中國持續實現銷售額同比增長。在實體商超行業普遍業績承壓的情況下，取得這樣的成績實屬難得。

也正是憑借出色的業績，沃爾瑪中國登頂了中國連鎖經營協會發布的《2021年中國超市TOP100》榜單。沃爾瑪中國以990.36億元銷售額傲居榜首，銷售額同比增長13.3%的亮眼數據，也遠高于超市同行0.3%的平均增長率。

面對動蕩的行業周期，朱曉靜強調，變化是唯一的永恒。而在今天，市場的不確定性已經成為了共識，它已經成為了確定性。

在“變”與“不變”中，沃爾瑪中國有著穿越周期的絕對底氣。

商品力是基石

中國連鎖經營協會發布的《2021年中國超市Top100》顯示，受疫情等不利因素影響，2021年Top100超市企業客流量和客單價整體呈下降態勢，同店可比銷售減少，庫存周轉天數延長。大部分企業的經營業績弱于疫情爆發的2020年。

另據聯商網零售研究中心統計，2022年前三季度，13家超市上市企業有6家營收同比下滑；有7家企業出現虧損，占比過半；有8家企業凈利出現同比下滑，占比超六成……

在消費端，消費者對于收入的預期悲觀，消費趨于保守，消費偏好發生變化，對于商品的性價比更加敏感。

面對行業困境，實體商超的應對之策業在內已經形成一個基本共識：提升商品力。這也是當前行業和企業最需要關注和解決的價值重塑問題。

零售的本質是為顧客提供更好的商品和服務，沃爾瑪中國一直以來在打造質美價優的商品方面不遺余力，提升差異化商品力抓的就是零售本質。正所謂“好商品會說話”，這也是吸引顧客線下與線上消費的關鍵。

正如朱曉靜所言：“如果提供的商品沒有差異化，不能提供價值感，不能持續產生復購，我們就會果斷放棄。差異化從哪里來？從消費者洞察開始，通過與供應商的通力合作，持續創新而來。”

在保證品質的基礎上，沃爾瑪需要為顧客提供有競爭力的價格，而且是長期可持續保持的價格優勢。“我們重視每一塊錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優質的商品和服務之外，我們還必須幫他們省錢。” 這是山姆·沃爾頓的名言，也是沃爾瑪一直堅持的經營理念。

在中國，沃爾瑪把它概括成了更容易記的六個字：花得少，過得好。沃爾瑪中國在持續打造商品力方面始終堅持三個核心原則：品質、價值和效率。作為零售商，沃爾瑪制定了嚴苛的自有品牌商品研發和生產標準，持續提升商品品質，并通過提升供應鏈的全鏈路效能，實現高性價比。與此同時，沃爾瑪深度洞察顧客需求，參與研發和生產，提升差異化。

行業人士認為，任何一家企業的商品力建設都應該成為對核心消費群體認知與理解的表達而非功能性的拼湊與更新。顧客價值是任何一家企業存在的理由與前提，任何環境下企業都不能脫離這個前提去進行所謂的商品力改造與建設。 

在同品同價甚至是同品低價的情境下，顧客的購買選擇不再僅僅基于基本價值進行決策，這個時候的顧客更看重誰更理解我更懂我。無論線上還是線下，最終能夠持續的企業都是圍繞商品力建設支撐顧客價值實現的企業。

也正因為如此，朱曉靜強調，沃爾瑪中國要回歸零售的本質，提升商品力，提升供應鏈整體效率，為顧客和會員持續地創造價值。

效率是殺手锏

商業競爭的本質是效率之爭。對于實體零售這一盈虧平衡點非常高的微利行業來說，更是如此，需要向商品要流量，向供應鏈要效率。

在朱曉靜看來，經過三十年的發展，中國零售市場規模已經成為世界第一。中國是當之無愧的零售大市場，但還不算是強市場。無論是在商品力、品類管理、自有品牌力，還是在層層流通環節上的損耗，都存在大量潛力空間。

翻閱近幾個季度的財報可以發現，沃爾瑪中國電商業務表現非常亮眼。當然，這離不開其在電商和全渠道方面的持續投入和發力。另外，第三方平臺數據顯示，在主要的O2O平臺上，沃爾瑪大賣場業態2021全年的O2O營收，在年度大賣場到家業務營收中排行第一。同時，山姆會員商店的全渠道增速也是行業第一。

沃爾瑪中國電商業務的突出表現離不開即時配送履約效率的提升。而談到效率打法，傳統企業偏向商品端提高購買效率，互聯網企業偏向配送端提高即時性，沃爾瑪中國則二者兼有之。

當然，沃爾瑪中國在提升即時履約效率的過程中也進行了一系列調整，比如提升商品標準化，減少散稱商品，從而簡化工作流程，提升揀貨效率；精簡了線上商品超過30%以上的SKU數，提升運營、履約效率等等。

不止于此，沃爾瑪還與達達首創眾包揀貨模式，將沃爾瑪門店的線上訂單需求通過數字化管理，保障揀貨效率、揀貨質量可追蹤，使得揀貨效率有了雙位數提升。

雖然線上銷售占比不斷提升，但這從來不是沃爾瑪中國追求的目標。朱曉靜強調，在渠道方面，中國的數字化、電商等領域全球領先，但真正的線下、線上融合，一體化全渠道方面，目前尚未產生真正成熟的模式。沃爾瑪中國并不刻意追求線上渠道的規模增長，而是確保用全渠道的體驗來全方面滿足顧客和會員的需求。

業內有一個共識，到家業務若想盈利，其實并不容易。但是，沃爾瑪店倉一體的模式，本身對于顧客的體驗、拉新和留存方面，就具備結構性的優勢。正因如此，沃爾瑪中國的線上業務，截至目前處于非常健康的盈利狀態。

沃爾瑪中國堅定地認為，持續打造零售的基本功，堅持數字化賦能，不斷為顧客創造價值，是其堅持要走的難而正確的路。

寫在最后

風狂雨急時立得定，方見腳跟。

如今，錯綜復雜的國際形勢、超出預期的全球通脹、面臨三重壓力的國內經濟疊加不斷反復的疫情沖擊，實體零售面臨巨大的挑戰。不過，真正的強者，可以從逆境中錘煉出更加強大的生命力。

正如朱曉靜所言，在商業領域，很多歷史記錄也證明，往往卓越的公司，是在市場下行的時候抓住機會發展壯大的，并且要穿越好幾個經濟周期，才能真正確立其歷史地位，驗證他們安身立命準則的含金量。

“二十公里法則”也昭示，無論順境、逆境，都應始終恪守上限和下限，始終保持一個節奏。朱曉靜強調，保持這樣的節奏，才有確定的聚焦點，這對動蕩市場周期的企業增長和管理尤為重要。因為只有接受不確定性是市場常態，變化是恒常，在不確定性中建立確定，才會為團隊創造安全感。

歸根結底，確定性和安全感是自己給的，也只有自己才能給。